2.3.3 抓做實(shí)，讓干部擔(dān)起績(jī)效責(zé)任

企業(yè)中常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，員工等著基層領(lǐng)導(dǎo)下命令，基層干部等著中級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下通知，中層干部又等著高層領(lǐng)導(dǎo)做決策，最后項(xiàng)目一旦失敗，就層層推卸責(zé)任，無(wú)人肯做實(shí)事。

趨利避害是人類(lèi)的本能，因此，更要讓那些能夠主動(dòng)承擔(dān)績(jī)效責(zé)任的人擔(dān)當(dāng)干部。只有那些敢于承擔(dān)績(jī)效責(zé)任的人，才能不負(fù)企業(yè)所托，并且獲得員工的認(rèn)可，把企業(yè)帶向新的高度。

【輔助閱讀】華為的荷花效應(yīng)

任正非說(shuō)：“當(dāng)初公司只有幾個(gè)人時(shí)，我就跟他們講過(guò)荷花效應(yīng)。你們是荷花的根，緊緊扎在泥土中，你們吸取養(yǎng)分，才讓我這個(gè)荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢(shì)，結(jié)藕是做實(shí)，沒(méi)有眾人的扎扎實(shí)實(shí)，我們的勢(shì)是造不起來(lái)的。

要徹底改變公司務(wù)虛的人多、務(wù)實(shí)的人少的局面。”

從通信設(shè)備領(lǐng)域的門(mén)外漢成長(zhǎng)為世界巨頭，華為靠的就是一批又一批勇挑責(zé)任的干部和員工。在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間里，雖然華為人面臨著很大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和惡劣的生存條件，每一步都走得異常艱難，但任正非從不輕言“這不是我的問(wèn)題”，華為的員工也從不輕言“這不是我的問(wèn)題”，他們勇挑責(zé)任的敬業(yè)精神成為華為走向成功的最大資本。

2004年，華為看好了一家外國(guó)公司，準(zhǔn)備進(jìn)行收購(gòu)，公司將這起收購(gòu)案充分授權(quán)給張昭（化名）和他的團(tuán)隊(duì)。雖然公司很支持，內(nèi)部討論的結(jié)果也認(rèn)為這項(xiàng)收購(gòu)計(jì)劃會(huì)對(duì)華為的發(fā)展有重大意義，張昭還是感覺(jué)到巨大的壓力。畢竟，那是一個(gè)數(shù)百萬(wàn)美元的外匯支付，夠一個(gè)普通的家庭花幾輩子。如果華為公司將來(lái)不能很好地消化，公司就不可能盈利，也就意味著這是一次失敗的收購(gòu)案。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的張昭，緊張得好幾個(gè)晚上都睡不著。

這時(shí)候，有人給張昭提了個(gè)建議，就是先不要自己下決定，等著公司高層下命令，自己負(fù)責(zé)操作就行了。那樣的話(huà)要是真出了問(wèn)題，責(zé)任也不在自己。張昭果斷地否定了這個(gè)建議，他搖頭說(shuō)：“不行，如果連我這個(gè)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部的人都不能勇于承擔(dān)責(zé)任，那么公司又怎么能夠發(fā)展這一塊業(yè)務(wù)，又怎能對(duì)這樣一個(gè)重大購(gòu)買(mǎi)進(jìn)行決策呢？”后來(lái)，他果斷地挑起了這次收購(gòu)案的主要責(zé)任，成功地完成了收購(gòu)案。

事實(shí)上，這次風(fēng)險(xiǎn)投資最終為華為帶來(lái)了很好的收益。原先那家企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)骨干在很大程度上提升了華為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)，讓華為相應(yīng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間一下子縮短了兩年。

在華為，只做原則管理、宏觀(guān)管理，不深入實(shí)際，不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)任的干部是要下崗的，只有那些做實(shí)的、認(rèn)真負(fù)責(zé)的人，才能擔(dān)任干部。因?yàn)橹挥懈刹繐?dān)起責(zé)任，抓做實(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)，乃至整個(gè)企業(yè)才會(huì)有動(dòng)力，才會(huì)實(shí)現(xiàn)好的績(jī)效結(jié)果。因此，任正非要求干部要把生命注入管理中去，他說(shuō)：“把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個(gè)管理環(huán)節(jié)如何是全世界最優(yōu)的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行管理的改進(jìn)，這樣公司才會(huì)有希望。現(xiàn)在公司說(shuō)空話(huà)的人比干實(shí)事的人還是多，干部的幼稚比干部的成熟還是要多。要把生命理解成一種靈魂和精神，就是要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒(méi)有這種精神的干部要下崗。”

企業(yè)干部建設(shè)的核心問(wèn)題，就是做實(shí)問(wèn)題。只有土夯實(shí)了，才能再搭一層，不然根基不穩(wěn)，飄在空中，企業(yè)最終還是要倒下的。

馬云曾在2011年發(fā)布內(nèi)部郵件，非常直接地批評(píng)部分新員工的浮躁作風(fēng)，并警告來(lái)阿里巴巴工作不到一年的人不要給他寫(xiě)戰(zhàn)略報(bào)告，誰(shuí)提戰(zhàn)略就開(kāi)除誰(shuí)。他直截了當(dāng)?shù)刂v：“我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái)、升官，在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦，很沮喪。剛來(lái)公司不到一年的人，千萬(wàn)別給我寫(xiě)戰(zhàn)略報(bào)告，千萬(wàn)別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)。誰(shuí)提，誰(shuí)離開(kāi)！但你成了三年阿里人后，你講的話(huà)我一定洗耳恭聽(tīng)。我們喜歡小建議小完善，我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。”

馬云是一個(gè)行動(dòng)派的人，他希望阿里巴巴是一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍。具體地說(shuō)，他希望阿里人不要成為“思想的巨人，行動(dòng)的矮子”，不要眼高手低，要踏踏實(shí)實(shí)地做好自己的本職工作。而作為馬云的前輩，任正非也在華為內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)“務(wù)實(shí)”的重要性，要求每個(gè)員工都要有實(shí)干精神。特別是那些沒(méi)有任何工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，任正非更是告誡他們：“不要老是想著做出驚天動(dòng)地的變革，而是要從小事做起，老老實(shí)實(shí)地把任務(wù)完成。”

曾經(jīng)就有一名新員工，剛來(lái)華為不久，覺(jué)得公司有一些管理上的問(wèn)題。于是就花了很長(zhǎng)時(shí)間做了一份發(fā)展戰(zhàn)略書(shū)，足足有幾十頁(yè)。后來(lái)，他把這份“萬(wàn)言書(shū)”交給任正非，并自信地以為自己的建議能夠得到任總的認(rèn)同。結(jié)果，這份報(bào)告交到任正非手里以后，很快就被丟進(jìn)了垃圾桶。同時(shí)，任正非還批復(fù)道：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退。”

并非任正非容不下頭腦聰明、有大志向大抱負(fù)的員工，他只是想要員工從小處著手，踏踏實(shí)實(shí)地工作，在經(jīng)驗(yàn)積累中逐漸成長(zhǎng)。他解釋說(shuō)：“能提出大建議的人已不是一般的員工了，也不用獎(jiǎng)勵(lì)，一般員工提大建議，我們不提倡，因?yàn)槊總€(gè)員工要做好本職工作。大的經(jīng)營(yíng)政策要有階段的穩(wěn)定性，不能每個(gè)階段大家都不停地提意見(jiàn)。我們鼓勵(lì)員工做小改進(jìn)，將每個(gè)缺憾都彌補(bǔ)起來(lái)，公司也就有了進(jìn)步。”