2.3.2 績(jī)效是必要條件和分水嶺

國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)都存在著員工工作效率低下、人浮于事的現(xiàn)象，一個(gè)非常重要的原因就是沒(méi)有一套公平、公正的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配體系。而成功的企業(yè)往往都會(huì)將考核量化，并形成一個(gè)令人信服的考核方案。在這種量化的考核制度下，員工也能夠享受到公平、公正的待遇，從而更能夠提升員工的工作積極性。

其實(shí)，華為也有一段績(jī)效考核的“混沌期”。那個(gè)時(shí)候，公司沒(méi)有一套真正意義上的評(píng)估體系，僅僅依靠管理者的個(gè)人感覺對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上提供薪酬待遇。自然，在這種考核制度下，大部分員工會(huì)對(duì)評(píng)估結(jié)果不滿，從而影響到工作效率。任正非意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，他要求華為的考核就應(yīng)該用數(shù)據(jù)說(shuō)話，要真真正正地量化考核。

以華為選拔四級(jí)干部的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為例，華為規(guī)定，必須滿足以下績(jī)效評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)者，才能被提拔為四級(jí)干部，任一要素不符合者，都不能進(jìn)入后備干部資源池。條件有二：第一，近四個(gè)季度績(jī)效為3B1C及以上，或關(guān)鍵事件表現(xiàn)突出，可以考慮2B2C以上；第二，前一年度年終績(jī)效評(píng)議結(jié)果為A或B，且排名在各大部門內(nèi)相應(yīng)層級(jí)考核的前20%~30%。

企業(yè)就是一張餅，對(duì)于干部而言，最重要的事情是聚焦于將餅做大，而不是將精力放在如何分餅上。因此，華為又將干部員工的待遇與公司的效益結(jié)合起來(lái)，提出了虛擬利潤(rùn)法和KPI考核。

【輔助閱讀】虛擬利潤(rùn)法與KPI考核

員工的個(gè)人待遇與公司的效益是相輔相成的，公司效益的增長(zhǎng)，是持續(xù)提高人均效益、提高員工工作質(zhì)量的結(jié)果。因此，虛擬利潤(rùn)法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。

例如，安圣電氣（華為的一個(gè)子公司，后出售給艾默生公司）虛擬利潤(rùn)每增加1元，待遇包就會(huì)增加0.5元；虛擬利潤(rùn)減少1元，待遇包就會(huì)減少0.32元。通過(guò)這種將每個(gè)員工的收益與公司最終效益掛鉤的方式，很好地刺激了產(chǎn)出能力，人均效益也得到很好的提升。2000年，安圣電氣在人員精減了20%的前提下，利潤(rùn)依然能夠保持1倍以上的增長(zhǎng)。

因此，華為公司推行的虛擬利潤(rùn)法與KPI考評(píng)，激勵(lì)每位員工為提高組織效益不斷改進(jìn)，將華為公司的利益與每個(gè)員工的責(zé)任緊緊地連接在一起。

任正非說(shuō)：“我們問(wèn)一個(gè)干部：這個(gè)員工好不好？干部回答他還不錯(cuò)。這就說(shuō)明這個(gè)干部本身不合格。在提拔干部時(shí)，要用數(shù)據(jù)來(lái)衡量一個(gè)干部。只有用數(shù)據(jù)說(shuō)話，才不會(huì)拉幫結(jié)伙，也不會(huì)冤枉一個(gè)人，更不會(huì)亂提拔一個(gè)人。憑著感情說(shuō)話，不是拉幫結(jié)伙，也是糊里糊涂。”

經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索以后，華為逐漸建立了合理的薪酬評(píng)價(jià)體系。1996年年底，華為聘請(qǐng)了美國(guó)Hay咨詢公司香港分公司任職資格評(píng)價(jià)體系人員進(jìn)駐華為，作為華為建立任職資格評(píng)價(jià)體系顧問(wèn)。沒(méi)過(guò)多久，華為就在Hay的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要的人力資源管理制度。

華為員工的績(jī)效考核制度分為ABC三個(gè)檔次，每個(gè)檔次的總績(jī)效獎(jiǎng)金差別都在5000元以上。績(jī)效考核會(huì)按照員工比例來(lái)固定分配。A檔次一般占員工總數(shù)的5%左右，B和C檔次各占員工總數(shù)的45%，剩下的員工被歸為最后一檔，即可能是被淘汰的那一部分。如果員工連續(xù)幾個(gè)月被歸為C檔次或者待查的員工，不僅拿不到獎(jiǎng)金，這也意味著員工將要被內(nèi)部調(diào)崗或者降薪。

在具體的執(zhí)行過(guò)程中，華為會(huì)在每年年初的時(shí)候?yàn)閱T工制定績(jī)效目標(biāo)，然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他們進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整。考核其目標(biāo)的完成情況和存在的問(wèn)題，并且會(huì)在6、7月份進(jìn)行回顧和反饋。最后，管理者會(huì)在年底的時(shí)候?qū)T工進(jìn)行評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。

華為干部獲得提拔有兩個(gè)重要條件，第一要能使所在部門盈利，第二要有戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。不盈利的干部，要末位淘汰，只盈利而沒(méi)有貢獻(xiàn)，則不會(huì)得到提拔。任正非表示，企業(yè)不是按一個(gè)人的知識(shí)來(lái)確定收入的，而是以他所擁有知識(shí)的貢獻(xiàn)度來(lái)確定的。一個(gè)干部能夠承擔(dān)多大的責(zé)任，有多大的能力，做出了多大的貢獻(xiàn)，才是決定他能否得到提拔的必要條件。

2010年7月，方舟子質(zhì)疑前微軟中國(guó)總裁唐駿學(xué)歷造假，引發(fā)社會(huì)廣泛關(guān)注，面對(duì)企業(yè)高管屢屢出現(xiàn)的學(xué)歷造假事件，任正非開始警醒過(guò)來(lái)：華為在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，提拔了大量干部，而隨著公司規(guī)模越來(lái)越大，華為高層對(duì)公司干部的了解情況則越來(lái)越不樂(lè)觀，個(gè)人履歷不真實(shí)的情況在華為不可能沒(méi)有。

于是，任正非決定對(duì)華為干部隊(duì)伍進(jìn)行整頓，加強(qiáng)管理層透明度，對(duì)待績(jī)效成績(jī)不好，無(wú)法勝任本職工作的干部要下臺(tái)，絕不姑息，一定要選賢讓能。

近年來(lái)華為為了加強(qiáng)國(guó)際化，開始吸納國(guó)際人才。任正非甚至專門以重金聘請(qǐng)了一位來(lái)自IBM的采購(gòu)總監(jiān)任華為副總裁一職。然而，這位備受矚目的副總裁卻由于始終無(wú)法適應(yīng)華為的工作環(huán)境，也不能同其他同事很好地進(jìn)行工作溝通和協(xié)作，事情發(fā)展到后來(lái)，甚至因?yàn)楣ぷ髋c同事產(chǎn)生了公開爭(zhēng)執(zhí)，嚴(yán)重影響了公司內(nèi)部和諧。任正非了解情況后，毫不猶豫，毅然辭退了這位華為有史以來(lái)的第一位“洋”總裁。

因?yàn)椴环Q職而被辭退的華為干部自然不會(huì)只有洋總裁一個(gè)，近年來(lái)華為的管理層整改步伐始終沒(méi)有停止過(guò)，任正非曾意味深長(zhǎng)地說(shuō)：“辭退干部并不是整改的最終目的，公司希望的是通過(guò)這種整頓，讓干部隊(duì)伍能夠看到自己的不足，不斷充實(shí)自己的能力。你有多大能力，我任正非就敢給你多大權(quán)利，如果沒(méi)有能力，對(duì)不起，企業(yè)需要你把位置讓給有能力的人。”