2.3.1 不承認茶壺中的餃子

華為堅持把績效作為干部選拔的第一條件，首先體現在“不承認茶壺中的餃子”這一口號上。所謂“不承認茶壺中的餃子”，就是要以責任結果為導向選拔干部。

在任正非看來，堅持以責任結果為導向的組織干部考核機制，同樣是堅持以客戶為中心的表現。他強調，中高級干部要學會經營組織，學會以組織行為去推動進步，增強組織彈性。如果干部不善于組織運作，會帶來高成本，這些負擔最終會轉嫁給客戶。他講：“不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認茶壺中餃子的原因。”

【輔助閱讀】以責任結果為導向

以責任結果為導向強調在經營管理和日常工作中，干部所表現出來的能力、態度均要與崗位責任相匹配，要符合經濟與社會效益和客戶滿意度，否則就沒有價值和意義。

以責任結果為導向考核工作的科學性在于，無論一個人的人格有多么高大，品行有多么高尚，學問有多么淵博，只有通過一定的形式表現出來，才能獲得他人的承認。任正非顯然深諳其中道理，是以才制定了以責任結果為導向的干部選拔機制和以貢獻為準繩的待遇體系。

就干部選拔而言，強調以責任結果為導向，就要想辦法避免偏見和短視，這對各級干部而言是一種考驗。善于處理這類工作的人，就很有可能成長為高級干部。充分發掘和培養每個人的潛能，去除那些不能為客戶創造價值的多余動作如無效加班、會議、考核等，創造一種公平的考核、評價環境，使每個人的能力都能得到有效發揮，是優秀干部所應具有的行為特質。具有這些行為特征的員工，就可以得到提拔和升職。而以這種形式選拔出來或提拔上來的干部，顯然是善于領導組織運作的，這樣一來，就大大縮減了組織管理和運營成本，相對的，產品投放到市場上的價格也不會太高，客戶也就能從中受益。

就待遇體系來看，華為員工的薪酬從來是不看職位而是看貢獻。任正非說：“我們的待遇體系強調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會，只有他們在新的機會中做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。”

因此，以績效為考核標準，一個人要拿多少薪酬，要憑自己的真本事。這實際上體現了一種公平競爭的原則，不論資排輩、不投機取巧，只要做出貢獻，人人都可以拿高待遇。在這一激勵機制的引導下，員工的工作表現也會更加符合職業化和市場化的需求。

曾經有一個華為的項目經理說過這樣一段話。他說：“當我還沒有成為一個主管的時候，經常加班到深夜，周末也不休息。每天過著‘兩點一線’的生活，而且每天都認認真真地做事，最終得到了主管的認可。那時候，我就簡單地認為‘加班＝艱苦奮斗’。等到我升為PL（項目組長）以后，每天強調項目組的成員要加班，希望能夠給主管一個好的印象。可是主管告訴我，評價一個人并不是看他累不累，而是看他在工作中交付的結果，從此，我改變了從前對于艱苦奮斗的認識，認為加班不等于艱苦奮斗。”

在華為，員工做到接受華為價值觀也兢兢業業的工作，卻不代表著必然受到提拔。企業是一個功利組織，想要生存下去，需要業績和利潤的支撐，而這些業績和利潤，是來源于員工的績效的。因此，績效是評價干部員工非常重要的標準，能夠影響到包括薪酬、獎金、股票以及晉升等方方面面。華為規定只有橫向績效排名在前25%的人，才可以被選拔為干部。

評價和提拔一個人，除了要看素質這一軟標準之外，還需要更加客觀的指標如績效和結果。素質和品德的評價受到很多主觀因素的影響，但績效和結果則是客觀實在的，在有結果、有績效的前提下，才考查具體是怎么做的，才考查在關鍵行為中干部是否表現出了高素質。因此，華為認可的績效有三條標準：第一，最終要對客戶產生貢獻才是真正的績效，第二，關鍵行為過程要以結果為導向，第三，素質能力不等于績效，只有真正表現出來的績效結果才是公司所認可的績效。

【輔助閱讀】華為干部管理四象限

華為分別以干部素質（包括品德和領導風范）和干部工作績效（責任結果）為橫縱坐標，將干部狀況分為四個象限：

第一象限：素質高績效也高的干部，是提拔的對象。要選拔這些品德好、責任結果好、有領袖風范的員工擔任各級一把手。

第二象限：能力不高但績效高的人，要多加學習，以提升自身素質，華為也會提供培訓。能力素質提升后，可以進入第一象限；不能提高素質的，要心態平和地接受一般性的工作崗位。

第三象限：績效不高，素質也不高的干部，要進行清退。

第四象限：素質高但績效不高的干部，要轉到普通崗位上，通過具體工作將高能力、高素質轉變為高績效。如果貿然提拔，會造成虛假繁榮。

干部管理四象限用十分直觀的方式提出了公司對干部的要求，打通了干部考評體系當中各個板塊的相互關系，使多種考核體系能夠相互銜接，避免了考核的片面性。

任正非在干部管理培訓班的講話中指出，關鍵事件行為過程考核與績效考核并不是對立的。他說：“我認為關鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個關鍵事件行為就決定一個人的一生。對一個人的考核要多次、多環考核。不要把關鍵事件行為過程考核與責任結果導向對立起來。責任結果不好的人，哪來的關鍵事件。”