2.1.3 正職和副職要有不同的選拔標準

在任職資格和評價標準已經建立的基礎上，企業務必要在干部選拔上做到具體問題具體分析。領導力素質的評價標準，雖然具有普適性，但針對不同崗位需求，正職與副職，高級干部與低級干部，都要有不同的素質要求和選拔標準。

通用電器公司原總裁杰克·韋爾奇說：“管理很簡單，就是將正確的人放在正確的地方。”每個人都有天賦，因此每個人都可能是人才。根據適材適所原則，企業管理者應該按照運營管理的需求和人才的素質特長，合理地“用兵點將”，根據員工的不同情況，安排最為合適的崗位和工作，從而既不會埋沒、浪費人才，又能順利地開展工作。

任正非曾經給華為高管們講過這樣一個故事：

在一個海島上，有一個動物王國。新任的動物國王最近頒布了如下人事任免令，任命螃蟹為交通大臣；蝸牛為運輸大臣；蝙蝠為衛生大臣；老鼠為福利大臣。第二天，各部門負責人準時到崗，執行任務。現在對他們一天的工作作簡要的描述：交通大臣指揮交通造成騷亂，發生車禍；運輸大臣召集40只蝸牛，拉著急救車奔赴現場，20米路程，走了2小時。衛生大臣命令由10只蝙蝠組成的醫護小組，投入搶救，可它們在白天卻什么都看不著！結果，4位人員死亡。福利大臣很快就在沙灘上挖了4個墓穴，掩埋了死者。

任正非想要告訴華為高管的是：未來企業的發展是不可能只依靠一種固定組織的型態而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。而每個職位對任職者的要求也各有不同，必然會擁有不同的崗位職責，就連正副職之間的分工也會越來越明確。因此，企業在提拔干部時，還要針對崗位職責，對人才的素質做出更加細致的要求。

【輔助閱讀】華為正副職任職資格

在2006年第27號EMT決議中，華為對機關正職和副職的任職資格做出了規定。文件中說：“機關副職的責任承擔者要逐步地由具有成功實踐經驗的職業經理人來擔任。而機關正職的責任承擔者則應從一線成功管理者中選派，并定期與一線主管輪換，原則上不在機關，尤其是在原機關的副職責任承擔者中選拔任用，杜絕把機關副職直接提升為正職。”

其中，正職要有鮮明的特質：清晰的方向感、正確的策略、周詳的策劃，擅長組織和能力建設，以及敢于承擔責任和擁有決斷力；副職一定要講精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守得住。

就像任正非在2007年的員工座談會上所說的：“在管理干部的要求上，高級干部與低級干部的素質要求很不一樣，低級干部要求績效很好，高級干部要求素質很高，將來我們對專業技術人員要求的時候就應該片面化，主要強調你擔負責任的大一部分，而不是全部。管理干部的綜合素質適當要求高一點。”

在成功的決斷力、正確的執行力以及準確的理解力這三個核心能力當中，僅具備準確的理解力，適合在機關做干部；具備正確執行力可以做個部門的副職；具備成功決斷力的干部可以做部門的一把手。而2011年，任正非在英國代表處的講話中也曾詳細提到過他對正職和副職的要求：

“我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定通過精細化管理，撕開口子后，要能精耕細作，守得住，具備正確的執行力，來實施組織意圖，這就是狽的行為。正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷地實現新的突破。這就是狼的標準。我們在評價正職時，不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。”

為避免出現不良的組織問題，華為在近兩年還要求，原則上副職不能直接承擔已被末位淘汰的正職的職位。除了正副職本身對任職資格的要求有所區分之外，從另一個角度來說，也是為了保證組織的穩定發展。

在一次座談上，原華為公司戰略與Marketing干部處長陳志敏解釋道：“其實華為很多機制是非常信任員工的，但是它的信任是建立在不信任的基礎上。所有的機制先是從人性惡的角度出發，看可能出現什么問題。如果正職下了副職上去，出現什么情況？副職可能在位期間總是搞一些小動作，看怎么把正職干掉。像一個小國家副總統總想把正總統干掉，干掉之后他就是總統了。這就說明正職下來之后副職不能直接上任。”

從根本上來說，企業的一切行為都是為了獲得利潤，也就是任正非常說的“打糧”，對干部的提拔和使用，最終目的是為了整體作戰的勝利。因此，對于干部的要求不妨片面化一些，低級干部有低級干部的要求，高級干部有高級干部的要求，不要背著一籮筐的標準去逐一核對，更不能夠一刀切。