2.1.2 從華為干部九條到領導四力

在華為的文件中，干部與預備干部的能力與素質被表達為“持續表現出來的關鍵行為”。2005年以前，雖然“以能力為價值導向”的干部選拔方式在華為起到了一定的作用，但這種過于模糊的標準，也為華為人才的選拔、晉升制造了很多困難。為此，華為與合益咨詢公司合作，在干部選拔四個核心標準的基礎上，對干部能力進行了更加細致的要求，建立了華為領導力模型。

華為的領導力模型主要包括三大核心模塊，第一是建立客戶的能力，第二是建立華為公司的能力，第三是建立個人的能力。這三大核心模塊包括了9個關鍵素質，這9個關鍵素質被用于對干部進行評價。其中發展客戶能力包括關注客戶、建立伙伴關系的能力；發展組織能力包括：團隊領導力、塑造組織能力、跨部門合作能力；發展個人能力包括：成就導向、組織承諾、戰略思維以及理解他人。這九個關鍵素質被稱為華為“干部九條”。

經過了一段時間的時間檢驗之后，“干部九條”被高度概括成為了更加精煉的“領導四力”，即決斷力、執行力、理解力和人際連接力。其中，決斷力就是敢于做決定并善于做決定；執行力就是盡最大的努力把事情做成；理解力就是能夠理解文字和語句背后的含義；人際連接力就是能夠吸引并喚醒周圍的人，使其愿意溝通并跟隨。

這其中，決斷力、執行力和理解力，是華為選拔干部最為主要的標準。任正非解釋說：“理解力就是說，一個干部，他都聽不懂你在講什么，那怎么去執行、怎么能做好呢？第二個就是要加強中層干部的執行力，高級干部要有決斷力。后來增加了人際連接力，成了四力。有了這四力，你才會有團隊協作、意志力。決策力是通過關鍵事件行為考核的，包括理解能力、執行能力和人際能力，都是在關鍵事件行為中考核的。不是你來考試，而是完全都是通過他過去的關鍵行為來考核。”

【輔助閱讀】GE領導力模型

杰克·韋爾奇認為：領導人應該具備的關鍵素質可以用“4E＋P”來概括，也即是“GE領導力模型”的主要內容。

Energy——活力。活力是指對于行動有強烈的偏愛，干勁十足，不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學習，積極挑戰新事物。

Energize——激勵力。激勵力是指激勵和激發他人的能力，能夠活躍周圍的人，善于表達和溝通自己的構想與主意。

Edge——決斷力。決斷力是指對問題作出決定的勇氣，堅定的信念和勇敢的主張。

Execute——執行力。執行力是指能夠將構想與結果聯系起來，將構想變成切實可行的行動計劃并能夠直接參與和領導計劃的實施，排除阻力、混亂或干擾，最終完成目標。

Passion——激情。激情是指對工作有一種衷心的、強烈的、真實的興奮感。

在對于領導力的重視和培養之下，華為取得了十分優異的成果，即便在2008年金融危機下，華為依然實現了銷售額逆市增長43%。同時，在這樣一套領導力評價和發展系統之下，華為涌現出了很多優秀的領導干部，這對華為未來的發展無疑有著巨大的益處。

任正非曾經說過：“人才的發展潛力是最重要的。”很多人的能力是在實戰中開發出來的，而不是在學校里學到的。因此，他要求華為在錄用員工，選拔干部的時候，首先注重素質、能力、品格，最后才是學歷。華為消費者BG的CEO余承東的成長歷程，就是任正非唯能力選拔人才干部的典型案例。

1993年，余承東剛剛進入華為之后，就參與到程控交換機的開發當中。程控交換機在行業內脫穎而出后，余承東并沒有被第一次成功的喜悅沖昏頭腦，而是放眼更加廣闊的領域。他意識到無線業務未來的發展潛力，于是主動請纓，率領團隊進軍無線業務。在通訊市場魚龍混雜，無數人想要走捷徑賺快錢的時候，余承東毅然拒絕了小靈通等過渡性產品，堅持3G的研發，最終在1998年參與制定了3G國際標準，在國內和國際上都打開了局面。隨后更是拿下了GSM、3G技術的發源地——歐洲。

就是在這無線業務蒸蒸日上，開始進入平穩發展的舒適期時，余承東因為出色的決斷力、執行力、理解力和人際連接力，被調任消費者終端出任CEO。當時的消費者終端正是個燙手的山芋，高投入，低產出，沒人敢接。但余承東依然憑借出色的能力，敢想敢干，準確抓住市場形勢，率領華為的消費者終端業務突出重圍，到2016年時更是實現了井噴式的爆發。

任正非指出，一個有潛力的人才更甚于一個客戶或一項技術，寧愿犧牲一個客戶或一項技術也要換來一個人才的成長。在他看來，“一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶”。