2.1.1 任職資格是選拔干部的基礎條件

企業(yè)需要一套一以貫之的、自上而下的、在各個不同體系中共通的干部選拔的標準，這樣可以保證公司不同的層級、不同的部門選拔出來的干部，具有共同的特征。為此，華為制定并推行了任職資格管理制度。

任正非在《華為的冬天》一文中強調(diào)：“我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。”

華為的任職資格管理來源于英國國家職業(yè)資格制度（NVQ）。1998年，華為正式全面引進NVQ，并將認證結(jié)果逐漸與人力資源的其他模塊相結(jié)合，實現(xiàn)了國外職業(yè)資格體系與企業(yè)的完美結(jié)合。在推進任職資格體系過程中，考慮到英國這個國家，法制管制和它的企業(yè)管理條例非常規(guī)范化，在世界上都是高水平的，但這也造就了在這種社會環(huán)境下的任職資格體系比較僵化。為了在這個標準體系里增加一份生命活力，華為還同步將美國Hay公司的薪酬體系控制制度導入到這個任職資格體系中，以實現(xiàn)取長補短。

華為的任職資格體系，包括以下幾個關鍵要素和環(huán)節(jié)：

第一，職業(yè)發(fā)展通道的構建。華為根據(jù)自身的特點，制定了管理和技術兩條職業(yè)發(fā)展通道。企業(yè)的發(fā)展需要有一支強大的技術專家隊伍，也需要有管理才能的干部，既重視有社會責任感的人，也支持有個人成就感的人，既要把社會責任感強烈的人培養(yǎng)成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養(yǎng)成英雄。英雄和領袖，都要有發(fā)展的空間和通道，避免對技術和業(yè)務的忽視。

第二，任職資格等級的劃分。華為的任職資格體系包括管理任職資格、專業(yè)任職資格、技術任職資格和營銷任職資格四部分，共分為六級，每一級又分為預備等、基礎等、普通等和職業(yè)等四等。任職資格等級的劃分，給員工和干部提供了明確、清晰的方向。

第三，任職資格標準的建立?；趰徫宦氊熀鸵?，對干部以及員工的行為和能力素質(zhì)進行評價，并對不同級別的標準有明顯的區(qū)分度。任職資格標準包括基本條件、核心標準和參考項三個部分，從知識、行為、技能和素質(zhì)等諸多方面進行考量。

作為高新技術企業(yè)，華為對人才的需求是十分迫切的，尤其是領導干部。隨著華為不斷走向國際化，對領導干部的數(shù)量和質(zhì)量要求也越來越高。任職資格體系的建立，是對公司管理人員的管理，是領導干部隊伍選拔的科學評價依據(jù)，并以此來推動公司的運作。

雙職業(yè)通道模式是在為大部分員工提供正常的職業(yè)發(fā)展路線的同時，也為專業(yè)人員才設計出一條更合適的職業(yè)發(fā)展道路。該職業(yè)通道具備兩個鮮明的特點：

（1）管理生涯通道的發(fā)展路線是：普通員工→優(yōu)秀員工→骨干→基層管理者→中層管理者→高層管理者；

（2）技術生涯通道的發(fā)展路線是：普通員工→優(yōu)秀員工→骨干→核心骨干→技術專家→資深專家。

在兩種職業(yè)通道中，基層管理者和核心骨干、中層管理者和技術專家、高層管理者與資深專家的級別基本對應，并且對應的級別會享受到相同的薪資待遇。

【輔助閱讀】華為職業(yè)發(fā)展雙通道

華為的職業(yè)發(fā)展雙通道如圖2—1所示：

圖2—1華為的職業(yè)發(fā)展雙通道

如果企業(yè)實施傳統(tǒng)的單一的管理職業(yè)通道，就會在很大程度上阻礙走技術路線人員的發(fā)展。因此，華為在晉升偏向管理生涯通道時，打開技術生涯通道，鼓勵華為人“學而優(yōu)則優(yōu)”，結(jié)合多種激勵性措施，引導技術人員走向技術型專家的道路。

另一方面華為在管理生涯的通道上，以“能力”而非“職位”定位職業(yè)晉升道路，不斷壓縮編制，實現(xiàn)管理最優(yōu)化。

無論是空降兵，還是內(nèi)部培養(yǎng)，華為在選拔干部的時候，一定依據(jù)清晰、明確的標準，只有這樣，才能真正選拔出認同公司價值觀，并于公司發(fā)展戰(zhàn)略有益的領導干部，才能推動組織的前進和發(fā)展。

任職資格標準推行初期，任正非在講話中強調(diào)，所有的華為干部必須主動適應和通過干部考核標準。他這樣說道：

“希望各級干部按照這個標準去比照比照自己，到底適不適合。我們最近考評了很多五級干部，僅用三級的標準考評他們，他們滿頭大汗，感到三級太難考了。他們說，那咋辦？我說，給你三年時間，還是要達到五級，你自己去努力補這個課去。三年以后有一大批達到標準，那我們就可以制度化。所以我們高級副總裁一級的任命，只有二年有效期。所以，我們確定的干部路線是從我們自己隊伍盡快產(chǎn)生干部，就是要在實踐中培養(yǎng)和選拔干部，要通過‘小改進、大獎勵’來提升干部的素質(zhì)。當你看到自己的本領提升，對你一生都有巨大意義，你才知道獎金是輕飄飄的了，另外，你才知道你后頭的人生命運才是最關鍵的?！?/p>

當然，這種標準并非一成不變的，要根據(jù)公司發(fā)展過程中不同的戰(zhàn)略時期，進行相應的調(diào)整，要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求，不能完全長期化，也不能完全短期化。同時，對于考查結(jié)果不能一概而論，就像任正非一直強調(diào)的那樣：“我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向查事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應得到重視。要避免考核絕對化，形而上學。”