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  • 華為干部管理方法論
  • 孫科柳 易生俊 孫智
  • 1806字
  • 2019-09-29 13:05:25

1.3.3 客戶滿意,我們的工作才有價(jià)值

以客戶為中心,以客戶需求為導(dǎo)向的公司價(jià)值理念,體現(xiàn)在考核上,就是以客戶滿意程度作為評(píng)價(jià)的依據(jù)。因?yàn)橹挥锌蛻魸M意,企業(yè)出現(xiàn)在客戶周圍的行為才是正確的,干部和員工們的工作才是有價(jià)值的。

2001年,彼德·德魯克在發(fā)表《管理的實(shí)踐》47年后再次強(qiáng)調(diào),企業(yè)的使命過(guò)去是,現(xiàn)在仍然是——?jiǎng)?chuàng)造顧客。而華為人在經(jīng)歷了數(shù)次波折后,也得出了與德魯克相同的結(jié)論,他們將“客戶滿意”視為“一切工作的出發(fā)點(diǎn)與歸宿”,是華為的“魂”。

2009年以前,也就是華為做產(chǎn)品的時(shí)候,不少產(chǎn)品以其良好的品質(zhì)和服務(wù)摘得了全球銷量第一的桂冠。當(dāng)時(shí),產(chǎn)品架構(gòu)簡(jiǎn)潔、穩(wěn)定,但研發(fā)人員依然思考著如何為客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是,提出了降成本、提性能的新的研發(fā)策略,且夜以繼日地研發(fā)。

隨著之前產(chǎn)品的更新?lián)Q代。項(xiàng)目組興沖沖地拿著成本更低、性能更好的單板進(jìn)行大規(guī)模升級(jí)的時(shí)候,意想不到的問(wèn)題發(fā)生了:由于架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,單板、硬件、軟件結(jié)合過(guò)于緊湊,升級(jí)僅僅從單板自身出發(fā),忽略了對(duì)網(wǎng)管、主機(jī)、跨產(chǎn)品等問(wèn)題的影響,使得每一次升級(jí),所有的環(huán)節(jié)都要進(jìn)行相應(yīng)的變動(dòng)。最后每次升級(jí)都搞的一線銷售人員如臨大敵,甚至有客戶直接要求:“禁止再次升級(jí)。即便老單板再慢,我們也不升級(jí)了!”

研發(fā)原本計(jì)劃通過(guò)降成本,來(lái)為客戶省錢(qián)。結(jié)果卻造成“老單板停不掉,新單板上不去”的尷尬局面,不僅降低了客戶滿意度,還增加了各種成本。

不難發(fā)現(xiàn),彼時(shí)的華為研發(fā)人員出發(fā)點(diǎn)是正確的,但錯(cuò)在了執(zhí)行思路上。想當(dāng)然的設(shè)計(jì),只從研發(fā)的角度去關(guān)注單一產(chǎn)品的指標(biāo),沒(méi)有考慮客戶全網(wǎng),忽視了客戶的需求,導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。鑒于這一原因,任正非強(qiáng)調(diào),在任何時(shí)候都不要忘記客戶需求導(dǎo)向。他把不以顧客需求作為工作出發(fā)點(diǎn)的行為稱為“冬天去北極”,是會(huì)“凍死人”的。

2013年的軟銀峰會(huì),華為的一名設(shè)計(jì)師Bruce和他的團(tuán)隊(duì)接到任務(wù),為一個(gè)小基站做設(shè)計(jì)工作。組委會(huì)沒(méi)有設(shè)定任何標(biāo)準(zhǔn),但Bruce認(rèn)為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)就是最高的標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)這樣的挑戰(zhàn),Bruce為了能夠做出更加人性化,更加符合客戶需求的設(shè)計(jì),不顧自己的恐高癥,親自爬上樓頂測(cè)試使用場(chǎng)景。最終,Bruce團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)斬獲德國(guó)IF國(guó)際設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。這是國(guó)際上最著名的獎(jiǎng)項(xiàng)之一。對(duì)此,Bruce表示:“客戶滿意,設(shè)計(jì)才有價(jià)值。”

著名哲學(xué)家黑格爾說(shuō):“理想的人物不僅要在物質(zhì)需要的滿足上得到表現(xiàn),還要在精神旨趣的滿足上得到表現(xiàn)。”對(duì)于企業(yè)而言,以高附加值的產(chǎn)品,為客戶提供讓其滿意的、超出預(yù)期的服務(wù),吸引客戶、提高客戶滿意度,是其立于不敗之地的重要手段。華為如此,其他企業(yè)亦然。

麥肯錫公司被稱為“世界上收費(fèi)最高的經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)”,盡管如此,公司還是迎來(lái)了許多客戶,并且其他咨詢公司也會(huì)向麥肯錫尋求幫助。原因就在于,麥肯錫的每一次服務(wù)都為客戶提供了超出其預(yù)期的附加價(jià)值和滿意度。而在備受任正非推崇的“藍(lán)血十杰”當(dāng)中,使法國(guó)福特汽車公司起死回生的利斯,卻也曾因?yàn)椴恢匾暱蛻粜枨螅鴳K遭滑鐵盧。

在督促福特公司取得初步成功以后,別著法國(guó)政府勛章,以英雄的身份凱旋的利斯,信心十足地想要對(duì)當(dāng)時(shí)福特公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司,發(fā)起一場(chǎng)正面的對(duì)抗,而對(duì)抗的武器,是更大、更美、更好的“美國(guó)人夢(mèng)想的機(jī)器”。

利斯堅(jiān)持認(rèn)為,汽車的設(shè)計(jì)并不是取決于消費(fèi)者,因?yàn)槠噺S商必須提早兩三年就著手設(shè)計(jì)的工作。他說(shuō):“誰(shuí)敢說(shuō)買(mǎi)車的人三年后會(huì)想要什么樣的車子呢?在這段時(shí)間,消費(fèi)者的觀念會(huì)受外界很多影響的。”

在這樣的理念下,利斯和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮了天馬行空般的想象力,制造出了一款名為“水星大道巡弋”的車型。然而,由于新車型的特殊要求,水星大道巡弋各零部件的不良品率,車子在上市后3個(gè)月內(nèi),故障率高達(dá)50%。這些新款水星才剛出廠,就陸續(xù)開(kāi)回保養(yǎng)廠送修。

原本利斯對(duì)自己的計(jì)劃有著很大的信心,認(rèn)為除了徹底的成功之后不會(huì)有其他事情發(fā)生,但最終的結(jié)果卻讓他出乎意料。水星部門(mén)迎來(lái)了1947年以來(lái)的最慘業(yè)績(jī),整個(gè)年度只賣出了13.6萬(wàn)多輛,比利斯預(yù)計(jì)的42萬(wàn)輛差了十萬(wàn)八千里。并且,水星部門(mén)每賣出一輛雙門(mén)巡弋,就倒賠726美元。

水星大道巡弋在后來(lái)當(dāng)選美國(guó)汽車史上第六大失敗案例,利斯也因?yàn)檫@次打擊而一蹶不振,最終引槍自盡,福特也因此元?dú)獯髠@箾](méi)能夠充分考慮客戶的想法,沒(méi)有使客戶滿意,因此,他的工作理所當(dāng)然的就沒(méi)有了價(jià)值。這也是任正非一再?gòu)?qiáng)調(diào),要重視普遍客戶關(guān)系的原因所在。他說(shuō):“作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理,不能裝一肚子學(xué)問(wèn)卻見(jiàn)不得客人,必須要通過(guò)交流來(lái)鞏固加深客戶對(duì)我們的認(rèn)識(shí)。”

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