1.3.1 為客戶服務是華為存在的唯一理由

對于大多數企業而言，用戶需求是其生存和發展的根本所在，對華為而言，為客戶服務是華為存在的唯一理由。

在《華為公司的核心價值觀》一文中，任正非強調：“從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務并獲得合理的回報來支撐。員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由。既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。因此，企業發展之魂是客戶需求，而不是某個企業領袖。”

2001年7月，華為企業內刊《華為人報》投稿箱收到了一篇文章，名為“為客戶服務是華為存在的理由”。審稿時任正非將其改名為“為客戶服務是華為存在的唯一理由”。對此，任正非解釋道：“華為命中注定是為客戶而存在的，除了客戶，華為就沒有其他任何存在的理由了，所以，應該是唯一理由。”

華為管理顧問黃衛偉說，華為的核心競爭力就是有著比競爭對手更多的服務客戶的能力，任何客戶，都是我們真誠服務的對象。在任正非看來，客戶是至高無上的，沒有客戶就沒有市場需求，從而無法形成購買力，倘若失去了銷售對象，華為所創造的一切產品也就沒有了市場。所以，為客戶服務是華為存在的唯一理由。

在任正非的倡導下，華為人始終堅持著客戶至上的堅定理念。當然，想要成為華為的干部，進入到管理層，也必須要能夠放下身段，全心全意為客戶服務。

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由于通訊產業的特殊性，會因為技術標準、頻率波段的不同，而衍生出不同的產品。電信商如果需要用到三種技術標準來滿足消費者的需求，通常要購買三套不同的機臺，以及與之相配套裝與維護費用。理論上來說，購買的機臺越多，才能夠賺取更多的服務費，但華為卻站在電信商的角度，主動研發出了將三套標準整合在一個機臺的設備，幫助客戶節省了50%的成本。

短期看來，華為的做法很吃虧，但從長遠角度來說，客戶省下的錢可以投入到其他方面，進而從消費端賺取更多的利潤，然后再反過來跟華為合作。用華為LTETDD產品線副總裁邱恒道的話來說：“當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊。”

在華為，從總裁到各級干部的考核中，都少不了一項重要的指標，那就是客戶滿意度。為了能夠得到更加精準的反饋，華為將外部客戶滿意度調查委托給了蓋洛普公司。

除了考核之外，在干部的招聘、培訓、選拔等各個環節，客戶需求導向都作為十分重要的內容之一。甚至在選拔可能成為干部的人才時，就已經將能夠服務客戶，當作了一個重要的標準。任正非說：“我們注重人才選拔，但是名牌大學前幾名的學生不考慮，因為我們不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心。”

視客戶為衣食父母這一價值原則同樣受到了麥肯錫公司的認同和推崇。麥肯錫部門領導者伊麗莎白·哈斯·埃德莎姆介紹稱，“公司的價值觀維系著公司的個性，而其中最重要的一條價值觀就是‘始終將客戶利益置于首位’。在制定共同的解決問題的方式時，要將客戶的最大利益銘記于心。”

麥肯錫歐洲區主席赫伯特·亨茨勒在其寫作的《麥肯錫箴言》一書中特地提到了這樣一件事：

清洗設備生產廠家凱馳的總經理卡姆被邀請參加一次帶有政治色彩的美國考察旅行，考慮了片刻之后，卡姆拒絕了邀請，隨即帶著自己最好的工程師自行前往美國。

當考察團成員享受當地政府舉辦的歡迎宴會時，卡姆正在與美國清洗設備專家進行商談，專家表示，他們499美金的設備對于美國市場來說太貴了。當考察團成員與行業協會的領導人寒暄時，卡姆正與自己的工程師交流與美國專家會談的結果并商討解決對策。在回程的飛機上，卡姆就與他的工程師設計出了一種新設備，定價199美元，飛機落地時，他們的計劃已經十分完美，并且當天就可以投入生產。

后來，這種設備剛投入美國市場就引起了巨大反響，不久之后便占據了美國市場，凱馳公司的信譽大大提高。而那些考察團成員卻毫無收獲。

信息科技和專業化的發展帶給企業管理者們很多可自由支配的時間，但由于電話、會議、采訪等一些無關緊要的事情使其投入本職工作的時間越來越少。卡姆的明智之處在于他能夠分清本末，拒絕普通應酬，轉而致力于企業的產品、市場和顧客。正是由于他如此專注于客戶和市場，他的產品才受到追捧，而他的企業也獲得了應得的收益。

華為提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的價值觀，并且要求華為干部與員工必須嚴格執行，并非突發奇想，也并非先知先覺，而是從長期的發展實踐中總結出來的，是華為超越競爭對手的全部秘密。

作為核心價值觀的重要組成部分，為客戶服務的理念能否傳承下去，能否影響到更多的員工，還需要從干部入手。干部應既是一名管理者，也是一名奮斗者，永遠出現在客戶需要的地方。