1.1.2 干部要擔負起公司價值觀的傳承

作為價值觀傳遞中最重要的環節，各級主管干部與接班人更要在核心價值觀上達成共識。因為干部是企業文化傳承的中轉站，是企業價值觀的布道者。企業必須意識到，用怎樣的價值觀約束和塑造干部隊伍，就能夠使基層員工被怎樣的價值觀所感召。

思想權和文化權是企業最大的管理權，領導者最重要的才能是影響文化的能力。團隊的合作除了物質利益的驅動之外，還需要有更高層次的精神上的需求，這種精神需求是最能充分調動人的潛能和積極性的，也是團隊合作的基礎。

在一個企業中，文化就是這樣一種精神需求的體現，將個人發展與企業發展相結合起來。而干部則要擔負起傳承文化和價值觀的責任。

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在華為早期的管理改革中，任正非希望為每一位新員工找到一位精神導師，引導新進員工認可華為的企業文化，投入到艱苦奮斗中去。作為精神導師，最基本的一點當然是本身就具備了艱苦奮斗的精神。為此，華為前黨委書記陳珠芳去“兩彈一星”基地等機構物色了20余位退休的老專家，這也是華為的第一批思想導師。

思想導師的作用，一方面是深層次了解員工的心理狀態，另一方面也是了解團隊的組織氛圍及主要領導人的管理狀態，并且將這一項列為管理者的考核項，在解決員工思想問題的過程中，幫助華為的干部成長。很多人只知道做員工思想工作的價值，不知道在這個過程中還可以發現干部的問題并加以解決。

隨著華為干部領導力培訓體系的成熟，華為要求所有干部都能夠做員工的思想導師，能夠根據部下的業務成熟度和思想成熟度給予工作的支持或是心靈的支持。并且在干部考核制度中規定，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升。

在華為的內部談話中，任正非進一步指出：“我們的各級干部組織要面對現實，承認現實，熱愛現實。如果思想的基礎和現實的手段相矛盾，就可能會帶來某些沖突，所以我們公司的理念要和現實一致。在這個舉措當中，可能有一些員工不滿。面對這些改革，干部要在員工中起到穩定劑的作用，通過對自己的嚴格要求帶動周邊員工對公司政策理解和認同。干部要幫助公司了解員工，更重要的是要幫助員工去理解公司。”

常言道：父母是孩子的第一任老師。孩子在與父母相處的過程中，會不自覺地模仿父母的一言一行、一舉一動，長期耳濡目染的結果，就是孩子的脾氣、秉性、價值觀等都會逐漸與父母趨同，一代代傳承下來，就會形成家風。對于一個企業而言，企業文化就是“家風”，員工，尤其是新員工，就是“孩子”，而干部則是承擔言傳身教角色的“家長”。

作為華為最重要的領導者，任正非一直通過自身的行為很好地為各級干部做出表率。

任正非每個月都要將自己的手機通訊記錄打印出來，逐條對照能否報銷。處理工作上的事情的，可以報銷，打給家里處理私事的，不能報銷，他已經堅持了8年。還有，任正非一直都沒有司機和專車。他說，我要是有專車、司機，董事長就得有；董事長有，這幫公司高層EMT成員就要有；EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。2016年2月，任正非就被網友抓拍到深夜獨自趕飛機，孤身一人乘坐機場擺渡車，一手抓著吊環，一手扶著行李箱。在隨后的四月份，任正非在機場排隊等候出租車的新聞更是刷爆了微博與朋友圈。足見沒有助理也沒有專車所言非虛。

與孩子的成長過程一樣，企業中接班人的產生也是一個每時每刻都在發生的過程，在這個過程中接班人會不斷優化、改進，將企業的價值觀吸收、消化并有所創新。干部對這個過程的影響至關重要。

企業所倡導的價值觀，只有轉變成為每個普通員工的信念，才能夠成為一個企業真正的價值觀，否則，它就會成為一紙空談，對管理和經營起不到任何作用。而在將企業文化落實為全員理念的過程中，干部要抓價值觀的傳承，而傳承的基礎是干部首先自己要理解，要落實在行動上。俗話說，上梁不正下梁歪，干部怎么想、怎么做，員工就會依樣畫葫蘆。只有干部以身作則、言行一致、恪守價值觀，才能使員工發自內心地對價值觀產生認同感。