前言

如何像華為一樣，在企業中構建“導向沖鋒”的干部管理體系，如何鍛造出一大批敢于勝利、善于勝利的干部隊伍？如何讓干部群體始終保持自我批評與艱苦奮斗精神？這是眾多企業在發展過程中必須面對的問題。

從人的層面上來講，干部管理是企業管理的主干線，它對企業的整個人力資源管理體系，甚至包括企業的整體運行，都有著巨大的整體約束和示范拉動作用。一個企業如果抓不住干部這條線，企業經營就會陷入混亂。在華為全面實施業務改革之初，任正非就有過這樣直面地批評：“市場部曾有人反映，外面客戶的工作都好做，最難做的是公司內部的工作。”對此，他進一步闡述道：“干部改革是業務流程改革順利進行的重要保障。如果將不稱職的干部繼續留在重要崗位，這次改革就可能失敗。”

這也是眾多企業經營者非常頭疼的問題。在一些企業中，一些干部整天唱高調，只做原則性管理，不會集體干活，更不用說艱苦奮斗了。這樣的干部，他們對于公司的任務目標，只做甩手掌柜，成了是自己的功勞，砸了是手下的責任。還有一些干部，年紀輕輕就提前進入半退休狀態，培養兩三個“馬仔”，事事都是他們頂著，自己每天悠閑自在，沒有半點激情和沖勁。再有一些干部“身在曹營心在漢”“拉山頭結派系”“唯上壓下”“事不關己高高掛起”，等等。這些問題，大家都司空見慣，但又缺乏一套系統性的解決方案。

干部管理的難處在于“干部群體”本身就是企業的管理者，掌握著一定的話語權和裁決權。企業如何從經營層面考慮，把干部作為一個特殊群體加以深入研究，建立一套辦法來激勵和約束他們，使他們進入積極的被管理狀態———這對許多企業的經營管理工作來說，仍然是一個真空地帶。

在干部管理方面，華為也曾面臨過以上的諸多困境。我們知道，當華為發展到一千多人、十幾億規模、進入二次創業時，企業上下面臨著從老板權威轉向制度化理性的建設過程。制度理性的權威能不能建立起來？一方面，取決于企業能否根據發展需要，制定出科學、規范的管理體系；另一方面，還取決于干部隊伍能否擔得起責任，以繼承企業的治理文化，并最終用以引導全員的艱苦奮斗，這是問題的關鍵。

好在任正非將干部管理視為企業戰略發展的核心工作來建設，并引進中國人民大學、IBM、HAY等知名學府和國際知名咨詢公司幫助系統化解決。在中西合璧、融會貫通的基礎上，華為發展出了一套極具中國特色的干部管理體系。正如任正非所言：“華為20多年來成功的秘訣就是管好干部分好錢，同時通過堅持正確的干部選拔、使用、管理與培訓機制，使華為的力量生生不息。”

華為為眾多企業探明了干部管理的關鍵：符合什么樣的標準可以成為干部？成為干部后需要怎么做？干部如何繼續成長和發展？在過去的數年中，華為陸續完善了針對干部群體的選、用、育、留等體系化建設，并且構建了片聯組織、干部管理委員會、華為大學等組織，建立了從任用制到選拔制的干部晉升標準，設計了科學的干部績效評估體系，加強了干部隊伍的培養與鍛煉，充分保證了干部團隊對企業發展的支撐作用，最終形成了一套行之有效的干部管理方法體系。

很多企業在組織擴張或二次創業中企圖繞過這個命題，然后去推動企業的成長，最后企業走不下去了，失敗了。其中最重要的原因，就是忽略了干部隊伍的治理工作，干部隊伍撐不起制度規范，無法建立起企業的理性權威。正如華為管理實踐所呈現的那樣，企業經營者必須意識到，干部管理不是人力資源管理，而是一種經營管理，是一種組織層面的管理，單純地依賴人力資源部門，撐不起這樣的重任。

企業經營者必須引起重視，在企業治理和轉型過程中，必須注重對干部群體的整改和建設工作。正如任正非所言，干部的整改要真正觸及靈魂，要從消除投機的思想層面去整改，自上而下層層做實，最終做到整個干部隊伍的培養和選拔工作，有章可依，有法可循。

華為標桿管理研究團隊通過細致的整合、分析，在還原華為干部管理實踐的基礎上，對實施方法和路徑進行了全面的梳理，通過從觀念導入、組織體制設計、目標責任與結果考驗、規范化行權、雙重約束與監管、螺旋式晉升通道、梯隊人才培養七個方面，系統化、深入淺出地為廣大讀者再現了華為干部管理的方法體系。

這套干部管理方法，無論是對企業領導者、一般管理者，還是即將走上創業之旅的廣大讀者，都有著極大的借鑒意義。謝謝各位參與者，謝謝各位讀者朋友。

作者

2016年9月于北京