1.5　新世紀的“紅”與“綠”（2000年至今）

1.5.1　健康隱患的“紅色垃圾”？

1.強勁的品牌優勢

可口可口這艘巨艦駛入新千年，管理著400多個品牌，其卓越的品牌管理戰略值得我們深思。2002年12月12日面向投資者召開的說明會上，可口可樂發表了營業利潤增長率從目前的年平均8%提高到10%的大目標。在世界經濟停滯不前的形勢下，如何實現這種高增長？對于這一難題，時任首席執行官達夫特給出的答案是“多元化”——在飲料這個老本行里，通過不斷投入新產品、發展新品牌，來擴充產品陣容。（注：參見李慧群主編：《百事可樂與可口可樂》，165頁，北京，中國物資出版社，2007。）

在以可口可樂為代表的現有商品方面，可口可樂公司已經建立了與幾十億消費者密切相關的穩定的流通渠道，可口可樂將增加在這一渠道中流通的飲料種類。達夫特的戰略非常明確。可口可樂在全球200個國家和地區開展業務，擁有銷售現有飲料的渠道，因此該公司的基本戰略就是通過推出更多的新產品來增加收益。

美國《商業周刊》2010年11月公布的2009年度全球品牌百強排行榜上，可口可樂的品牌價值連續第9年獨占鰲頭，可口可樂擁有的系列品牌中健怡可口可樂、雪碧、芬達、零度可口可樂、維他命水、動樂、美汁源和佐治亞咖啡的品牌價值均超過10億美元，其中，美汁源是在中國市場上成功開發的。可口可樂是全球最有價值的品牌，也是全球最具競爭優勢的品牌，長期的企業形象目標的確立和實現，是其成為世界最有價值品牌的基本戰略。

2.“垃圾飲品”——發展瓶頸

進入新世紀以后，飲料行業大量的事實表明，碳酸飲料的增長已經遇到了瓶頸，在部分地區，比如北美、西歐等，甚至出現了明顯下滑。2005年，經典可口可樂在美國的銷量下降了2%。事實上，這絕不是某個單品的銷量增減，也不是某個地區的銷量增減，碳酸飲料正面臨整體的行業性危機：其一，被冠上“垃圾飲品”的惡名；其二，市場份額不斷被其他飲料品類蠶食。

長期以來，碳酸飲料被視為“垃圾飲品”，是造成肥胖的主要原因之一。在減少兒童肥胖的呼吁等影響下，2005年8月，美國飲料協會宣布了一項非強制性協議：小學校園的自動售貨機只賣瓶裝水及純果汁；初中校園內的自動售貨機主要售賣瓶裝水、純果汁、運動飲料、不含熱量飲料及低熱量果汁飲料，而全熱量飲料及果汁飲料只在課后時間售賣；高中校園的自動售貨機內軟飲料的比例不超過50%。這一發生在美國和加拿大的“肥胖門”事件，極大地沖擊了北美的碳酸飲料市場，迫使碳酸飲料生產企業調整營運項目，加快向健康的非碳酸飲料產品方向發展。

另一方面，其他飲料品類，比如茶、果汁、乳品、功能飲料等，正在不斷蠶食碳酸飲料的市場。在很多地方，可口可樂和百事可樂壟斷的城市市場都出現了飽和的趨勢。與碳酸飲料停滯不前甚至走下坡路相比，其他飲料品類均大幅提升。像茶和果汁，全球年增長率連續幾年都超過5%，而在諸如中國等新興市場國家，其增長率更是達到了10%，乳飲料的增長率甚至超過20%。

碳酸飲料市場日漸衰落，作為該領域全球老大的可口可樂自然首當其沖。為減少對碳酸飲料的依賴性，保持企業的可持續發展，可口可樂不得不拓寬產品線，尋找更多的利潤增長點。從這個意義上講，可口可樂在相關品類上的延伸，是順應整個飲料行業發展趨勢的必然選擇。

1.5.2　打造節能環保“綠色工廠”

1.包裝上的低碳策略

進入新世紀，可口可樂注重對資源的節約和減少碳排放，尤其是在包裝上不斷創新。良好的包裝可以為產品增加保質期，盡量減少破損，保障公眾健康，提供產品信息，并且為消費創造便利。在能源成本上漲和資源稀缺的時代，可口可樂重新審視了包裝的價值，使其不僅為可口可樂公司的產品增值，同時為可口可樂所處的環境和社會增值。

可口可樂通過可持續包裝的愿景提出了以下目標：

（1）減少消耗。可口可樂努力成為飲料行業可持續包裝的范例，將品質、消費者和環保作為關注的重點。可口可樂堅持探索新的方法，在確保質量的前提下，優化在包裝上的原料和能源使用量。至今，可口可樂已經將所有主要包裝的原材料使用量大大降低。

（2）擴大回收。可口可樂中國系統2015年的目標是在2008年的基礎上每升產品減少使用7%的包裝材料。玻璃瓶、塑料瓶和鋁罐的回收及重復利用對公司的可持續發展事業至關重要。在中國，由于這些包裝材料具有經濟價值，因此不正規的渠道占據了巨大的回收比例。可口可樂將會一如既往地支持和提高包裝回收工藝技術，探尋更大的發展空間。

（3）循環利用。可口可樂努力讓回收材料能有更大的市場，并幫助本土回收企業讓回收材料創造更大的價值。2008年北京奧運會期間，可口可樂將PET瓶回收制造的T恤、制服和帽子送給運動員、官員、員工和嘉賓，以推動公眾對回收材料再利用的認知。可口可樂的合作伙伴盈創再生資源有限公司位于北京，它將塑料瓶回收制成塑料顆粒以供再次利用，與可口可樂一同合作，拓展回收資源的市場，增強技術實力。

可口可樂推出了1881型（注：1881指的是新型的塑料包裝瓶頸。）包裝創新。通過減少高度、重量和改變瓶頸設計，可口可樂在每個塑料包裝瓶上根據不同容量大小，減少使用了1.5~3克塑料材料。可口可樂在中國的大多數飲料產品的包裝都已使用更短、更輕的1881型瓶頸設計，所節約的塑料相當于4.39億頂帽子和2.08億個500毫升容量包裝瓶所用的材料。2009年7月，可口可樂在全中國范圍內對冰露產品瓶身減重，每個550毫升容量包裝瓶身上，可口可樂減少使用了6.2克PET塑料，使其成為市場同類包裝中最輕的。以每年10億瓶冰露的基礎銷量計算，公司將減少6200噸PET塑料，相當于降低16400噸碳排放量，或種植0.4平方千米森林，或減少2788輛汽車的排放量。由瓶身減輕帶來的碳排放降低，還體現在產品運輸上，而且只需要輕松扭轉瓶身，就可以大大減少塑料瓶的體積，讓回收更加簡便。

2.與世界自然基金會合作打造“綠色工廠”

近年來，可口可樂與全球自然保護組織世界自然基金會的合作，又為可口可樂的可持續發展旅程注入了新動力。這種合作真正代表了一個重大轉變——從某種意義上看，其重要程度不亞于可口可樂對集成水資源綜合管理的承諾。這是一種超越商業運作模式的非傳統聯盟合作，注重社會的可持續發展。這種合作讓兩個領域的專業能力、社會地位，以及聯合起來的公眾和商業影響一起發揮作用，以應對像水資源這類最基本的可持續挑戰。

2009年3月，可口可樂在上海投入使用的可口可樂中國總部園區和全球創新與技術中心，看起來更像是未來的建筑。由于采用風能供電和高能效的整合設計模式，整個園區的用電峰值降低了近15%。雨水收集系統每年將為園區節約60%的用水量。從某種程度看，這也是可口可樂在中國將近40家工廠的精華版。工廠的綠色運營歷來是可口可樂低碳戰略的重要組成部分，其低能耗模式不外乎三點：節約、循環、新能源。

實際上，可口可樂的可持續發展戰略早在20世紀80年代就開始實施了，當時規定，如果沒有污水處理設施和節水措施，可口可樂工廠不允許開工生產。在位于亦莊的北京可口可樂工廠，負責管理污水處理設備的工作人員介紹，每天可處理的最高容量是2000噸，現在每天產生的總污水量不過五六百噸，“使用節水設備后，污水越來越少了”。處理后的污水可以澆花、養魚、循環使用，其化學需氧量（COD）值僅為30多，遠優于亦莊經濟開發區不多于500的排放標準。

雨水收集系統價格不菲，但成效很大，安徽的可口可樂工廠安裝雨水收集系統后，富余的水甚至可以提供給市政。據了解，可口可樂中國系統的39個裝瓶廠全都實行了水資源循環利用項目，將可再次使用的水的排出量降到最低，其中，12家工廠實施了廢水在線監控系統，持續監測廢水水質。2008年，可口可樂中國系統共節約16億升水。

節水與循環的模式，大大降低了可口可樂的“水足跡”。可口可樂大中華區副總裁兼公共事務及傳訊總監李小筠告訴《經理人》雜志，截至2009年9月，可口可樂中國系統每生產1升飲料的耗水量為2升，效率較2004年提升了36%。

此外，行政辦公也厲行節能措施，工廠園區統一使用太陽能路燈，下班時間統一關燈、使用再生紙、垃圾分類等方法融入員工的辦公習慣中，可口可樂大中華區公共事務及傳訊高級經理田文紅說，這些習慣已經被自己帶回家里。

3.打造低碳供應鏈

可口可樂中國系統打造低碳供應鏈的目標是與原材料供應商、分銷商、零售商、用戶一起合作，減少對環境的污染。低碳供應鏈不僅體現可口可樂對環保的重視，也可以降低總的營運成本，達到環保和經濟雙贏。

可口可樂的供應鏈管理標準讓供應商又愛又恨。1993年以來，可口可樂加大了對供應商在環保和社會責任方面的審核認證力度，標準堪稱嚴苛。可口可樂通常委托第三方公司來進行審核，0分為綠色，三年后復審；1～7分為黃色，三個月自我完善，三年后復審；8～27分為橙色，一年后復審；如果復審連續得28分以上，則取消供應商資格。這也是幫助供應商完成低碳轉型的一個較好途徑。

1998年，可口可樂開始了全方位的供應鏈低碳改造。與綠色工廠不同的是，供應鏈的低碳化要寬泛和復雜得多。收縮供應鏈是一項很智慧的減排措施。可口可樂絕大部分飲料的生產、銷售、消費都在同一地區內完成，通過減少空跑和引進生物柴油技術，配送車隊的約20萬輛運貨車可以節約很多燃料。

2008年，可口可樂與飲料瓶供應商合作，將飲料瓶的最后一道工藝吹瓶生產線搬到北京可口可樂的工廠車間里，空瓶成品占用的體積較大，占用卡車的數量多，而未經吹瓶工序的原材料僅為拇指大小的一條，大大節約了運輸資源，現吹現灌裝，也避免了空瓶在長時間的運輸中被污染，耗費清洗的水資源。這等于把供應鏈的長度縮短為零。

多年來，可口可樂注重與上游供應商合作，推廣創新技術、使用環保材料，降低碳排放。包裝材料的減負是重點，引進先進技術后，可口可樂8盎司玻璃瓶的重量減輕了近60%，2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分別減輕了30%和20%多。

可口可樂公司還推行一項可持續制冷計劃，向經銷商推廣不含氫氟碳化物絕緣體的新制冷設備，可使溫室氣體減排75%。可口可樂還開發了自主知識產權的能源管理系統（EMS），使冰柜的節能效率提高了35%。

4.重視“碳友好”的回報

可口可樂的“碳友好”戰略遍布企業生態系統的各個層面，而不是僅存在于從生產到銷售的各個環節。2008年北京奧運會以來，可口可樂與政府機構和PET樹脂及再生行業的領導人接觸，推進回收和再生項目的發展，并積極推廣可口可樂在材料和垃圾方面的循環經驗。

通過公益的方式，可口可樂進行了一系列環境友好的布局行動。從2005年開始，在青少年中推出了“留住一桶水”行動；向世界自然基金會捐助2000萬美元，用于資助保護全球最重要的七個淡水河流域，其中包括中國的長江流域；與聯合國開發計劃署（UNDP）、中國水利部以及商務部合作，協助政府改善國內的水資源管理與飲水安全。

全面施行“碳友好”戰略，難免會讓人對可口可樂投入的具體成本有所猜測。有關專家分析，除了像污水處理、節水設備等少數看得見的投資，大部分低碳投資是隱性的，而且持續時間較長。可口可樂認為這是對未來生態環境的長期投資，無法用會計上的數字來計算短期的成本和收益。可口可樂踐行低碳發展路線，實施氣候變化的友好戰略，除了履行造福環境的企業社會責任，還可大大改善與所在國政府和消費者的關系，獲得可持續的長期回報。

1.5.3　價值鏈聯盟實現共贏

（注：參見李慧群主編：《百事可樂與可口可樂》，252頁，北京，中國物資出版社，2007。）

1.重視和改進與裝瓶商的和諧關系

由可口可樂創立的特許裝瓶商經營體系目前還是可口可樂經營的主要形式，可口可樂非常重視與傳統的裝瓶商之間的和諧合作關系，通過控制部分股權強調同屬于可口可樂大家庭，努力實現可口可樂與裝瓶商雙贏。可口可樂委托當地的主要裝瓶商負責裝瓶與配送的管理作業，后者完全對可口可樂公司負責。

可口可樂的主要裝瓶商通常是當地大型、資本雄厚的企業，與可口可樂一樣追求持續成長，它們必須具備優秀的管理團隊，以及管理數個國家裝瓶業務的能力。可口可樂與主要裝瓶商進行戰略聯盟，是為了替雙方帶來利潤。可口可樂通過取得主要裝瓶商股份的方式提供資金，協助其成長，并由此換得董事會席位，獲得參與決策的機會。可口可樂以消費者為中心，從滿足消費者的需求出發，改善與裝瓶商的關系，加強對裝瓶商的控制。

近年來，可口可樂通過以下方式改進與裝瓶商的商業關系：

（1）收購裝瓶商的部分股權，回購特許經營權，向友善的、有實力的裝瓶商出售可口可樂濃縮液。2011年可口可樂收購了北美最大裝瓶商的全部股權，可口可樂期望在本土和北美市場上有新的突破，其中對直營方式的應用就是其與裝瓶商關系的突破，而在全球范圍內依然是以特許裝瓶商體系為主進行運營。

（2）對裝瓶商進行投資和現代化改造，協助它們對主要客戶進行市場營銷。2010年10月30日，可口可樂公司董事長兼首席執行官穆泰康表示，可口可樂在中國2009—2011年原計劃進行20億美元的投資，公司在華投資額很可能要超過上述計劃。可口可樂還指導裝瓶商進行市場營銷，大型運動會和體育賽事上也常能看到可口可樂的身影。

（3）引導裝瓶商進入高利潤領域，使其經營更有效，對新的裝瓶商和經銷商提供資金支持，確保其能配合公司的增長戰略。可口可樂近幾年在保持碳酸飲料市場份額的基礎上，積極拓展非碳酸飲料的市場份額，同時也引導裝瓶商進行產品線拓展，可口可樂旗下的美汁源果粒橙是一個成功的典型，這個源自美國、由中國新興市場研發成功的品牌已經成為可口可樂公司第14個品牌價值超過10億美元的品牌，目前是全球領先的果汁品牌，可口可樂在中國的裝瓶商也因此獲得了豐厚的利潤。

2.多種形式的聯盟

可口可樂在21世紀重視多種形式的戰略聯盟以在行業中獲得未來長期的高利潤，包括與行業內部飲料廠商的聯盟，與價值鏈前后端合作者的聯盟以及與非業務關聯的非商業性組織之間的非傳統聯盟。

（1）可口可樂與行業內部飲料廠商的聯盟，可以是可口可樂收購部分股權，也可以是可口可樂授權生產或者可口可樂支持系列品牌的運作。早在2002年，可口可樂就與雀巢聯手創建了全球飲料合作伙伴公司，先后推出雀巢冰爽茶、雀巢冰極冰爽茶以及雀巢即飲咖啡，可口可樂通過聯盟在這些即飲產品的品牌建設和產品分銷中成績卓著。可口可樂曾與意大利咖啡公司IllyCaffe合作創辦了一家合資企業，專賣罐裝咖啡；后來又購買了In-nocent（英國一種健康飲料）的小半股權；可口可樂在2010年曾與美國一個活力飲料品牌Monster談判，希望分銷Monster的產品，但是又不擁有其品牌，而是通過特有的方式進行合作。

（2）可口可樂與價值鏈前后端合作者的聯盟也取得了很成功的業績，可口可樂的價值鏈很廣，并不僅僅局限于飲料原材料提供商或者消費廠商。可口可樂與麥當勞的合作眾人皆知，而2006年3月，可口可樂公司和聯想集團基于北京奧運會的合作也可謂品牌合作的成功典范。品牌理念上的契合使雙方共享各自的優質客戶資源，促進雙方業務的同步增長。其中，在“揭金蓋，暢飲暢贏，歡享我的數碼世界”的全國性促銷活動中，可口可樂公司的大多數產品系列及全國各大裝瓶廠都參與其中。聯想集團也專門制作了聯想臺式電腦及筆記本電腦各1000臺、臺式打印機10000臺作為此次活動的獎品。此活動增加了兩個品牌的曝光率，讓聯想與可口可樂的形象更加深入人心。

同時，2006年可口可樂與騰訊共同打造了中國首個運用3D形象的在線社區，使得icoke成為亞洲最大的快速消費品網站之一，廣受消費者喜愛。此外，可口可樂還與《魔獸世界》出品方合作，以“神奇魔水”道具的形式進入游戲，進行了成功的嵌入式營銷。

（3）除了與價值鏈上的合作者合作，可口可樂還十分重視其低碳策略與可持續發展策略。可口可樂近年來發展了與環境保護組織的非傳統聯盟，典型的案例就是與世界自然基金會的合作，它們之間的合作超越傳統的商業合作模式，而是通過更廣的系統，旨在減少浪費、立足于未來社會的可持續發展。

3.通過并購進行擴張

可口可樂通過收購非碳酸飲料擴張市場份額。根據年報，可口可樂用于收購和對外投資等投資活動的凈現金流一直保持較高的額度，2007年為67.19億美元，2008年為23.63億美元，2009年為41.49億美元。2005年可口可樂完成了對俄羅斯Multon果汁的收購，Multon占有俄羅斯非碳酸飲料市場20%的份額，收購前一年的銷售收入為3.36億美元，與匯源2007年26.56億元的銷售收入相近，而可口可樂以5.01億美元的代價將其全資收購。收購后，可口可樂2006年、2007年在俄羅斯的銷量分別增長了54%和14%。

從財報看，可口可樂在全球的銷量急速增長，唯獨在北美地區表現不佳，過去四年中，有三年的銷售增長率呈現停滯與衰退，雖然這與北美飲料市場連續三年負增長的大環境有關，而且百事公司在北美的表現同樣不佳，但是許多市場占有率不到1%的小品牌如紅牛、Hansen Natural及Rockstar等的銷量卻增長了約30%。為了重振北美市場，2007年2月可口可樂收購Fuze，與百事公司爭奪健康茶飲市場，Fuze雖然規模不大，但成長性很強，2006年營業收入為9500萬美元，較上年增長46%。

2007年5月25日，可口可樂斥資41億美元收購了維他命水生產商Glacéau，這是可口可樂自成立以來的最大收購案。這一收購受到了華爾街的認同，花旗集團的飲料業分析師博恩尼·赫佐格將可口可樂調升為“買入”評級，這為四年內的第一次。她表示，這次收購表明可口可樂“開始實施整合”。2008年2月，可口可樂宣布出資4300萬美元入股美國最大的瓶裝有機茶品牌Honest Tea，并在2011年收購了該公司的剩余股份。2007年Honest Tea的收入增長高達70%。可口可樂在非碳酸飲料市場上的收購，相當一部分和與頭號競爭對手搶占市場份額有關。

此外，可口可樂還通過收購裝瓶廠改進合作方式。2010年3月，可口可樂宣布以130億~150億美元的價格收購旗下最大裝瓶廠CCE的北美業務，該裝瓶廠承擔可口可樂約75%的美國裝瓶交付量，以及幾乎全部的加拿大裝瓶交付量。可口可樂期望這種新結構會更戰略性地提升公司在北美的業務。

1.5.4　全球化思維，本土化行動

可口可樂以“全球化思維，本土化行動”（think global，act local）作為其理念。這條理念最早由郭思達提出，進入21世紀后歷任首席執行官一直在堅定地執行，并把它視為他們的責任。這個信念我們可以解讀為全球化的運營策略和本土化的經營思路相結合，以保證可口可樂的全球化布局，也適應可口可樂在世界各地的本土環境。可口可樂通過這一信念充分展現了其經營智慧和持久不變的經營指導方針。

可口可樂作為全球性品牌，必須保持形象的一貫性和營銷活動的統一性。而全球性品牌的背后肯定有根系本土、特色卓著的產品或服務作支撐。它們在外國的分支機構應該也必須保持其原有的內涵和特色，但也需要根據目標市場的社會、人文和自然狀況作出適當的調整，實現本土化經營。

1.全球化運營策略

為了讓世界200多個國家和地區的消費者都能夠喝到同樣口味的飲料，可口可樂建立了全球統一的標準化生產體系，不斷將復雜的工作標準化，建立分層次、分階段、分角度的目標標準及控制系統。可口可樂還將工作的總體目標，分解為各項標準化工作在不同階段、不同層次、不同角度下的具體目標，建立與此相適應的衡量標準及控制體系。

（1）全球化的企業文化。可口可樂建立了全球統一的企業文化。可口可樂公司設于亞特蘭大的企業總部，擁有一種支配性的、以任務為導向的“各司其職的文化”（role culture）。可口可樂公司內部的文化特色鮮明，凝聚力極強，員工對產品及公司的愿景有著強烈的命運共同體般的感受。接觸群眾，并讓可口可樂比水更為普遍，是公司里人人皆有的夢想。其全球化的戰略，就是在研發領域作大量成功的投資，以滿足全球顧客的需要。

（2）全球化的特許經營模式。可口可樂公司成功的特許經營模式巧妙地將品牌擴張和企業擴張結合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。通過特許經營模式，可口可樂不但解決了市場擴張中的資源瓶頸問題，同時極其巧妙地實現了品牌全球化和運作本土化的和諧統一。

（3）全球化的視野和全球化商業先機的捕捉者。可口可樂公司極其善于捕捉商業先機，推動企業全球業務的發展，并幫助可口可樂品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國的頭號霸主。1989年德國統一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機會。1994年，在美國政府正式宣布解除對越南持續30年的貿易禁令后24小時內，可口可樂公司的產品就發往了越南！2000年6月22日，也就是美國宣布部分解除對朝鮮實施了長達50年的制裁后第三天，第一批9600聽可口可樂軟飲料就由卡車從中國的丹東運入朝鮮境內。這些舉動使可口可樂成為商家搶占商業先機的典范，但可口可樂公司卻認為這是非常自然的事。

（4）與全球各地的企業合作。與強者聯盟是可口可樂公司實現全球戰略的一個重要措施。在與可口可樂公司聯盟的企業中，既有麥當勞、雀巢、寶潔、迪士尼等老牌國際知名企業，也有聯想、騰訊、第九城市等新興企業。可口可樂公司通過與這些其他行業的先進企業聯盟，不斷更新和完善自己的業務運行結構和模式，擴大品牌和產品的范圍，探索新的市場機會并進入高增長的市場。

（5）支持全球性的體育賽事活動。持續贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對于全球消費者巨大的影響力推動企業全球化，是可口可樂公司一貫堅持的原則。可口可樂公司不但是奧運會和國際足聯世界杯的長期合作伙伴，而且非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運動超過70種，可口可樂公司也是中國2011年深圳第26屆世界大學生運動會的合作伙伴。

2.本土化經營思路

第二次世界大戰結束后可口可樂公司推行全球化發展策略，本土化是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。作為全球化的大型企業，對世界各地的業務進行具體運作的時候，可口可樂充分考慮了當地的具體情況。可口可樂公司在全球首先提出了“本地思維，因地制宜”的思想，其要點是要可口可樂公司能夠因應各地的需要作出相關的決定。

目前可口可樂公司強調“理念本土化，實踐本土化”，將本土化策略看得很平實，即從理念和行為上不斷滿足本土消費者的需求。

本土化還包括大膽起用本土人才，絕大部分使用本地的原材料。這些本土化的思想與本土化的營銷手段相配合、相輝映，使可口可樂公司的本土化甚至有了升級版，即可口可樂公司開始與完全本土的小公司進行合作。