- 我就是我：可口可樂
- 彭劍鋒 童汝根 馬薈瑩
- 9589字
- 2019-09-20 15:11:39
1.4 全方位的品牌塑造（1980—1999年）
1.4.1 可口可樂的新形象：這就是可口可樂
促使可口可樂獲得新生的是一個普通的可口可樂人——黛安娜·史密斯，這個亞特蘭大人熱愛工作，勤勤懇懇。但她對公司80年后的嚴苛禁令很不理解，違抗了警衛的阻攔，走進公園，在長凳上吃完午餐，盡管董事長太太不希望這樣做。余怒未消的斯密斯回辦公室后給董事長奧斯汀寫了一封抗議信，訴說自己對公司現行政策的不解，并在信未簽上了全名。為了做到萬無一失，她同時給羅伯特寫了這封信，這位小人物的信連同之前發生的一件令人不快的事讓羅伯特異常震驚。
不久后，克魯曼飛機公司打電話給羅伯特辦公室，說奧斯汀太太剛訂購一架飛機，以方便她到各處抄購藝術品。更讓人震驚的是：1980年5月28日，可口可樂宣布發行1億美元債券，以支付新建大樓用款。聽到這個消息，羅伯特立即召見奧斯汀，要求他明年辭職，并且讓其立即推薦繼任人選。驚訝萬分的奧斯汀提名伊恩·威爾遜為新總裁。而一些高層主管提醒羅伯特，若威爾遜繼任，可口可樂不會有多大變革，而可口可樂需要一個嶄新的未來。
1981年5月20日，董事會緊急商議后任命郭思達為新總裁，這令不少人大吃一驚。一方面因為郭思達名聲不夠響；另一方面還因為郭思達是技術人員，缺少業務經驗。但是，一些圈內人士，如瓊斯，并不驚訝，他對郭思達的能力和智商毫不懷疑。他與郭思達過從甚密。助手這樣，身為大老板的羅伯特也大受影響，愈來愈欣賞郭思達，他甚至感覺從這個古巴人身上看到了自己剛接手可口可樂時的影子。
郭思達跟這位大老板家庭背景相仿，均是富商之子。他從未忘本，一直記得從祖父那里聽來的古巴諺語。他誠實，當然也很能干。他對羅伯特的尊敬是誠懇的。羅伯特簡單的格言，有時讓郭思達聯想到自己的祖父。
愛打聽小道消息的記者們從郭思達的升遷史中感觸很深。當郭思達進入切賽爾軍事學校時，英文一點不懂。為此，他把英文電影看了一遍又一遍。在這個過程中，他逐步領會了美國的語言和文化價值觀。他的自律性讓他很快在學業上超越了其他人。“老師總表揚我的句型結構，說總是那么正規、完美。”郭思達回憶說，他的確花了不少的時間，下了不小的工夫。到1948年底，郭思達已經可以代表畢業生在大會小會上致詞了。不久后，他又以全班第十名的成績畢業于名校耶魯大學。
可口可樂同事對郭思達的評價甚高。他干練，勤奮，有時甚至有完美主義的傾向。一位曾經與他共事的員工說：“他好似能看到每一處的灰塵?！惫歼_外表溫文爾雅，但有時顯得很冷酷。他極度實際，曾聲稱：“人類大多數情況下都是自私自利的?！钡⒉还虉?，有時也會擇善而從。他在工作之外的興趣并不多，只有游泳、閱讀等，但有一點令人驚訝，這位純正的古巴人居然也愛好鄉村音樂。
當后來有人問起倘若沒有成為可口可樂的領導人會選擇什么工作時，郭思達的回答讓人意外：“我也許是企業管理學校的一個好老師?！彼寣W生參閱的讀物不是《追求卓越》，而是《卡拉馬佐夫兄弟》，這既顯示了他在知識方面的廣博程度，又顯現出他對哲學和宗教的關切。郭思達認為自己最好的特點是非常有毅力。但同時他坦承自己有時欠缺耐心。這兩大特點頗似他寓言里言及的兩只老鷹，喜歡攻擊，不愿意消極等待。
郭思達于1981年接管了大權，但最初的一年里并無實權。他便利用這段日子鞏固自己的權力，并尋找能協助自己工作的伙伴，他把目光對準了唐·金，希望他能成為自己的行政助手。同時，郭思達還要壓制威爾遜的勢力。他告訴記者：“權力重心應屬于我和唐·金?！彼赋觯栠d掌管的加拿大和亞洲地區的銷售業績，只占整個營業額的15%，且利潤不高。不久，威爾遜又卷進了一場綠卡丑聞中，郭思達在這場紛爭中“不偏不倚”，但威爾遜則不得不在風雨中獨自掙扎。
郭思達上臺后不久，即在亞特蘭大的公司年度會議上要求各地經理將5年計劃改為3年計劃。同時，郭思達向部下提出了一個又一個問題。部下們的回答讓郭思達感覺沒有多少人在真正關心投資報酬率。
郭思達費心制定了一個策略聲明，以重整公司。郭思達正式接管可口可樂公司不到兩個月，就召集了全球最優秀的五個經理到山清水秀的棕櫚泉開會，并向他們許諾，可口可樂被動的日子業已結束。
郭思達屢次強調：“一些不適應新政策的人——不論他是誰，都有被炒魷魚的危險?！彼踔量紤]，重新配制可口可樂任何一種產品。
郭思達向高級部下、記者、普通員工散發了一份名為《80年代戰略》的計劃書。在這份周密的計劃書中，郭思達宣稱，“利潤率必須大大超過通貨膨脹率”?？煽诳蓸愤€會選擇對一些服務業進行投資，而這些服務業要跟可口可樂的形象相匹配。
郭思達說到做到。一些不重視利潤的高級主管以及對抗郭思達權威的經理相繼被撤職。這一系列行動取得了成效：提高了國內市場的利潤率，大多數裝瓶經銷商的海外收入漸漸增加。
經過一段時間的準備，由拜根制作的“這就是可口可樂”廣告亮相了。拜根以前是百事可樂的宣傳企劃人員，轉投可口可樂后不久，受加拿大一則可口可樂廣告的影響，他創作出了全新的可口可樂廣告，“這就是可口可樂”廣告節奏明快，效果很好。
郭思達和唐·金非常欣賞這個廣告。但播映前有一段不大不小的插曲。據制作加拿大可口可樂廣告的人透露，原廣告是為美國國家廣播公司制作的。但郭思達非常寬宏大量，并不反對這個可能傷害了可口可樂自尊心的廣告，因為“它精彩極了”。
可口可樂于1982年2月4日晚9時15分在全美三大電視網同時播放了這個廣告。到當晚，已有約15000萬美國人聽到“這就是可口可樂”的口號。這首廣告歌曲甚至成為不少學生晚會的進行曲。
郭思達為這個廣告歡呼不已，他認為這個廣告恰如其分地介紹了他的功績。廣告創意也很新穎，不說明可口可樂具體是什么，給消費者留下了發揮想象力的空間。
與此同時，郭思達找到了黑人明星科斯比做他的“推銷炸彈”。他為科斯比設計了兩個感人的廣告，讓科斯比現身說法，說明喝了可口可樂之后，腸胃清爽，感覺特棒。有意思的是，科斯比在一個廣告中還對百事可樂飲料的廣告提出了質疑?！斑@個不顯示選擇可口可樂的人的廣告，明顯地對消費者進行了錯誤引導?！彼f。
科斯比參演的這個以“接受百事可樂挑戰”為主旨的廣告于1983年停播。這位黑人明星真是一個“千面人”，拜根回憶說：“攝影機一開動，他就渾身都是戲。”科斯比也曾自豪地宣稱：“我是可口可樂最好的推銷明星。”1983年，科斯比買下了費城經銷商的部分股份，以實際行動進一步參與可口可樂的發展進程。
郭思達在廣告轟動造成的熱效應中，審時度勢，把觸覺伸向了娛樂業。而更深層次的原因是，郭思達在求學時就深受好萊塢的影響。不過，當可口可樂以當時市價的兩倍購下擁有1700多部經典影片的哥倫比亞電影公司時，還是讓人吃驚不小。一些財務分析人員對這筆交易不甚滿意，認為出價過高，并且飲料公司搞電影純屬外行。幾天內，可口可樂股價下滑了10%。郭思達依然堅信，在軟飲料市場日漸疲軟的情況下，緊抓哥倫比亞電影公司，對可口可樂的發展有利無害。
可口可樂的這一大舉措漸漸顯出明智之處。哥倫比亞電影公司一連推出了三部賣座影片，并且，家庭影業公司答應為哥倫比亞電影公司的電影制作提供1/4的經費。哥倫比亞電影公司、哥倫比亞廣播公司、家庭影業公司還攜手合作，組建三巨頭電影公司。而哥倫比亞電影公司的一個高層主管也加入了可口可樂公司的董事會。
哥倫比亞電影公司也不斷感受到新東家的好處?？煽诳蓸放沙隽藘炐愕臓I銷人員加入哥倫比亞電影公司的影片制作，哥倫比亞電影公司還同時享受到十批采購廣告的折扣優惠。
郭思達還有更厲害的一招。他暗地里指示哥倫比亞電影公司在拍攝影片時著力宣傳可口可樂飲料，并在影片中加入蔑視百事可樂的一些比較隱晦的情節。這方面的例子有很多，比如輕喜劇《墨菲的羅曼史》。
為了確保產品出現在電影畫面里，可口可樂公司聰明地利用了一些特權，當其他公司付出上千萬美元以求在影片中出現一個鏡頭時，可口可樂卡車作為電影實景卻一文不花。1982年7月，作為新產品的健康飲料隆重推出。這種飲料是可口可樂歷史上最認真研發的產品。配合推出的廣告長度為6分鐘，耗費355萬美元，成為有史以來最貴的廣告。
但這場賭博并沒有輸。健康飲料廣告一推出即大受歡迎。這緣于該飲料正確的市場定位。減肥飲料使用“香水和蕾絲邊”的形象，針對女性消費者，而健康飲料則瞄準了男性消費者。廣告主題歌聲稱：“你會因為健康的味道喝健康飲料?！比?0%的男士成為減肥飲料的買主，他們絕大部分是新興的雅皮士。但是，進一步的研究顯示，健康飲料之所以吸引顧客，主要是因為神奇的品牌名稱——可口可樂?？煽诳蓸返钠放茖嶋H上領先百事可樂不少。可口可樂的高信譽建立在百年發展史上。健康飲料一炮打響，到1983年底，健康飲料已經占有減肥軟飲料17%的市場，成為全美第四受歡迎的減肥飲料。
1.4.2 改革與擴張的內外并舉
可口可樂在郭思達時代，獲得了超越性的發展。賺錢機器哥倫比亞電影公司加入可口可樂頭一年就賺了9100萬美元。1983年，可口可樂公司又不甘人后，推出了不含咖啡因的新型可口可樂。在這個過程中，郭思達證明了可口可樂確實能夠適應時代的需求。
郭思達手下的研究人員還嘗試著用新的成分去部分替代健康可樂的原有成分。雖然所費不菲，但取得了顯著的成功，健康可樂的市場占有率達到了24%，且節節攀升。
拆除公司原址的行動拉開了可口可樂大幅改革的帷幕。這次拆除下來的紅磚，發給老員工作為永久紀念。郭思達也逐漸成為傳媒關注的熱點人物。1983年春發行的《商業周刊》讓可口可樂大出風頭，該周刊封面故事專題報道了“可口可樂閃電出擊”。《廣告周刊》提名郭思達為“年度最佳推銷員”，而另一著名雜志《鄧斯商業月刊》也贊揚了郭思達的經營風格，并認為可口可樂公司是全美五大管理最佳的公司之一。
1984年，郭思達建立了真正具有80年代特征的管理風格，讓可口可樂與美國文化和人文精神聯系得更加緊密?？煽诳蓸烦蔀槁迳即墛W運會的指定軟飲料，并亮出了“活躍、健康、青春”的全球形象。
可口可樂與百事可樂一起將其他競爭對手擠落馬，并在實際上獲利頗豐。當時有笑言稱：“可口可樂與百事可樂的區別就好比民主黨和共和黨一樣。”當時的政治亦受其影響，例如里根聘請百事可樂的廣告巨匠鄧森貝里為其制作競選廣告；而另一個總統候選人蒙代爾在競選期間常用的一句話“牛肉在哪”也出自一個快餐店的廣告。
鄧森貝里對記者說：“我尋找的感覺就是強調柔情、嚴肅、干練?！彼谥谱骼锔傔x廣告的過程中，強調老夫婦攜手漫步、與重要官員在白宮短暫而高效率的談話等場景?？煽诳蓸费垡娎锔磳@勝，所以沒捐給民主黨候選人蒙代爾一分錢，縱然可口可樂從傳統上一直支持民主黨。他們捐給里根5000美元，捐給杰西·杰克遜1500美元，后者是一個黑人領袖。
此時的可口可樂拋售了利潤低廉的海水淡化工廠、葡萄酒加工廠。哥倫比亞電影公司的最高票房影片《魔鬼殺手》，為地方經銷商們提供了上佳機會。全新的可口可樂大樓建成了。免費電話開通了。新成立的可口可樂基金會頻頻曝光。可口可樂與西班牙情歌圣手胡里奧簽約，試圖用他的醉人情歌去獲取芳華已逝的女消費者的芳心。
可口可樂公司于1979年的亞特蘭大聯誼會上允諾重整經銷商。5年后，公司自豪地宣稱：“已經重整了超過一半的經銷商?！笨煽诳蓸房刂屏私某擅绹涗N商，雖然一個重要的經銷商于1983年轉投百事可樂，可口可樂仍然牢牢地掌握了63%的杯裝飲料市場。
郭思達這位古巴血統的美國新貴族有足夠的理由對自己的成績大肆慶賀。可口可樂的股價自他上任后一再狂漲，漲幅接近一倍?？煽诳蓸肥召徚?00萬股其他股票，對前途充滿了自信。但郭思達仍不敢有絲毫懈怠，他承認自己一直處于小心謹慎的狀態，因為他知道，越是順利的事業越深深地孕育著危機。郭思達的預言反映出他哲人般的機智和敏感，果然，1985年4月，他的預言變成了現實。
1.4.3 更改配方因禍得福
1985年4月23日，可口可樂在紐約宣布更改其暢銷了99年的飲料配方，并由此陷入了商業史上最失敗的營銷案例。自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓發明了神奇的可口可樂配方以來，該品牌飲料在全球可謂無往而不利，直到1975年百事可樂在達拉斯開始發起口味挑戰。
在隨后的幾年中，百事可樂慫恿越來越多的美國消費者參加未標明品牌的可樂飲料口味測試，并不斷傳播人們更喜歡口味偏甜的百事可樂的結論。在一浪高過一浪的攻勢中，百事可樂宣揚青春、激情、冒險的品牌精神，聲稱其產品的口味足以擔當起挑戰經典與傳統的重任，并引發了美國年輕一代的共鳴。口味挑戰導致可口可樂的國內占有率穩中微降，而百事可樂卻在緩慢而頑強地增長。于是，可口可樂第一位外國血統的首席執行官——古巴人郭思達在1981年上任伊始便宣稱：可口可樂已沒有任何值得沾沾自喜的東西了，公司必須全面進入變革時代，其突破口便是數十年來神圣不可侵犯、但如今已不適應時代的飲料配方。
為此，1982年可口可樂開始實施代號為“堪薩斯計劃”的劃時代營銷行動。2000名調查員在十大城市調查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。其問題包括：如果可口可樂增加一種新成分，使它喝起來更柔和，你愿意嗎？如果可口可樂與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？調查結果顯示，只有10%～12%的顧客對新可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂。在這一結論的鼓舞下，可口可樂技術部門在1984年終于拿出了全新口感的樣品，新飲料采用含糖量更高的谷物糖漿，更甜，氣泡更少，柔和且略帶膠粘感。在接下來的第一次口味測試中，品嘗者對新可口可樂的滿意度超過了百事可樂，調查人員認為，新可口可樂至少可以將市場占有率提升一個百分點，即增加2億美元的銷售額。
但更換百年配方畢竟是天大的事，為了萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嘗者仍對新配方“感冒”，新可口可樂以61%比39%的壓倒性大多數戰勝老可口可樂。正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事可樂的挑戰。
1985年4月23日，產品暢銷了99年的可口可樂公司在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發布會，主題為“公司百年歷史中最有意義的飲料營銷新動向”。郭思達當眾宣布，“最好的飲料——可口可樂，將要變得更好”，新可口可樂取代傳統可口可樂上市。
共有700余位媒介記者出席了新聞發布會，通信衛星還將現場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯敦等地。在24小時之內，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高于16年前阿波羅登月時24小時內的公眾獲悉率；據說更有70%以上的美國人在新可口可樂問世的幾天內品嘗了它，超過任何一種新產品面世時的嘗試群體。
但對于可口可樂公司而言，一場營銷噩夢恰恰從4月23日上午的那個新聞發布會開始了。僅以電話熱線的統計為例：在新可口可樂上市4小時之內，接到抗議更改可口可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數字上升為8000個。相伴電話而來的，是數萬封抗議信，大多數美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們。為此，可口可樂公司不得不新開辟數十條免費熱線，雇用更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。
但是似乎任何勸說也無法阻止人們因可口可樂的改變而引發的震驚與憤怒，《新聞周刊》文章的大標題宣稱“可口可樂亂彈琴”。人們表示，作為美國的象征、美國人的老朋友，可口可樂如今突然拋棄了他們。在西雅圖，57歲的馬斯林建立了美國老可口可樂飲用者協會，身著印有抗議文字的T恤公然將新可口可樂倒在大街上；在休斯敦棒球場，人們面對大屏幕上新可口可樂的廣告噓聲四起；在更多的地方，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一“緊俏飲料”的價格一漲再漲；而歌詞作者皮卡德因其《老可口可樂最好喝》的唱片暢銷，迅速暴富。
作為老對頭的百事可樂，在4月23日可口可樂召開記者招待會這天，將廣告鋪天蓋地般刊登在全國大大小小報紙的版面。百事可樂總裁在一封給自己員工的信中聲稱，可口可樂已經認輸了?！八麄冊谥匦屡渲瓶煽诳蓸?，以使可口可樂的味道更像百事可樂。這顯然是因為百事可樂的味道比可口可樂好?！卑偈驴蓸愤€幸災樂禍地宣布4月23日為公司假日，并稱既然新可口可樂的口味更像百事可樂了，那么可口可樂的消費者不如直接改喝百事可樂算了。
1985年6月底，新可口可樂的銷量仍不見起色，憤怒的情緒卻繼續在全美國蔓延，傳媒還不停地煽風點火。焦頭爛額的可口可樂決定恢復傳統配方的生產，定名為經典可口可樂；同時繼續生產新可口可樂。7月11日，郭思達率領公司高層管理者站在可口可樂公司的標志下宣布了這一消息，美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話通過免費熱線打入公司。ABC電視網甚至中斷了周三下午正在播出的熱點節目，插播了這條新聞。經典可口可樂的復出幾乎成了第二天全美各大報的頭版頭條新聞，老可口可樂的歸來甚至被民主黨參議員戴維·普賴爾在議院演講時稱為“美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的”。
當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股票攀升到12年來的最高點，而新可口可樂的市場占有額降至0.6%，同時下降的還有百事可樂的股票價格，每股跌了0.75美元。
盡管經歷了營銷噩夢，可口可樂在1985年還是占到全球飲料總銷量的21.7%，雄踞世界第一?？煽诳蓸吩谕瞥鲂驴谖讹嬃蠒r的確花費了大量的人力、物力、財力，但這種努力在代表美國傳統價值觀的老可口可樂面前還是失敗而歸。就像哥倫比亞廣播公司一位著名電視節目主持人在晚間節目里所宣稱的那樣，可口可樂一切都考慮周全了，唯一忽略了的就是“愛”。毫無疑問，美國人生活在一個紛繁復雜、光怪陸離的大千世界中，什么都有可能改變。美國人從內心來說是急躁不安的，甚至有身似飄萍的感覺。他們能抓住的很少不會改變，可口可樂除外。在他們看來，可口可樂代表永恒，代表愛心，代表關懷。所以當這些成為過眼云煙后，他們變得怒不可遏，甚至在郭思達等人看來簡直不可理喻。
美國的民眾給這些自負的可口可樂決策者上了重要的一課。正如一名得克薩斯消費者在信中所寫的那樣，“許許多多美國人已經把老可口可樂看成黑夜中的明星、生命中不可或缺的美好因子。因為他們的很多浪漫時光是與可口可樂一同分享的?！辈贿^，話又說回來，為新可口可樂付出的400多萬美元廣告費還是值得的，因為它實際上為老可口可樂造了聲勢，為可口可樂重新奪回軟飲料的霸主地位助了一臂之力。因此，可口可樂稱得上是因禍得福，市場占有率迅速上升到39%，高出老對手百事可樂11個百分點，這一成績讓郭思達十分欣慰。
1.4.4 伸向歐亞市場的增長觸角
1988年，可口可樂的稅后盈余達到有史以來的最高紀錄——10億美元，其中76%來自海外，海外盈余三年增加了15%。在公司年度報告中，郭思達和唐·金首先贊揚了國際市場方面的表現，然后才提到了美國本土的營業狀況。
20世紀90年代，可口可樂海外發展的重點地區是西歐。郭思達他們看到了這樣的前景，到1992年底，歐盟計劃撤去西歐國家之間的貿易壁壘。如果這使西歐合而為一，那么這個市場將擁有比美國多1/3的消費人口。
但歐洲的人均軟飲料消費水平比較低，只有81瓶左右?？煽诳蓸穼Υ祟H不滿意。郭思達下令重新成立了三個海外發展部門，增設了一個專門負責歐盟的部門，把重點瞄準對可口可樂最不感興趣的國家——法國，法國的人均軟飲料消費僅僅31瓶，可口可樂要想進入普通法國大眾的生活，必須在法國本土設廠生產可口可樂，并實際參與諸如歐洲迪士尼樂園的建立、阿爾貝維爾冬奧會等重大事件。郭思達選擇赫夫曼作為這項工作的負責人。
赫夫曼以前在阿根廷負責促銷活動，成績斐然。對于新的任務，他也信心十足。雖然他沒有去過法國，但仍然相信“讓我們樹立信心”的計劃能在法國取得成功。赫夫曼把進行第一次攻勢的地點選在了波爾圖，因為這里是“反對可口可樂”的要塞城市。波爾圖人風行喝葡萄酒，認為裝設販賣機、展銷飲料是無禮行徑。赫夫曼努力說服了超級市場的經理們，讓他們相信促銷特價可口可樂將給他們帶來高額利潤。到1989年春，可口可樂人在波爾圖的大街小巷貼出了近4萬張可口可樂商標；主要街頭也豎起了發光的戶外廣告。
但可口可樂工作人員顯然理解錯了，居民們目瞪口呆，并不表示已經默許了。赫夫曼“典型美國式”的做法在讓波爾圖居民驚訝的同時，也有一絲擔憂。特別是對那些小咖啡店的店主來說，雖然可口可樂鋪天蓋地、無孔不入，但每瓶可口可樂售價兩美元多還是讓人受不了。于是，顧客們轉而在街頭購買0.9美元一杯的紙杯飲料，小咖啡店的生意也一落千丈。對小咖啡店店主近乎憤怒的反應，可口可樂負責人不得不加以重視，同意撤除那些販賣機。
但是，在波爾圖以外的其他法國城市，投幣式可口可樂販賣機數量大增。一些年輕人把可口可樂視作“代表美國精神的反法西斯飲料”，這種不倫不類的稱贊讓一些右翼政客大為光火，他們把可口可樂看成“顛覆法國文化”的象征。不管怎么說，可口可樂在法國都取得了不小的勝利。1989年的銷量比1988年猛增了23%。這個中心堡壘被攻克后，可口可樂在其他西歐國家更是節節獲勝，勢如破竹。到1989年底，可口可樂的銷售利潤中有將近三成來自歐洲市場。
對可口可樂公司來說，20世紀90年代是一個持續增長的時期?？煽诳蓸饭鹃L期與體育結緣，在這10年間增強了對奧運會、國際足聯世界杯、橄欖球世界杯和美國職業籃球聯賽等大型體育賽事的持續支持。經典可口可樂成為納斯卡賽車的官方指定飲料，成功地與世界上發展最快和最流行的觀賞性運動聯系起來。
除了1993年推出廣受歡迎的“永遠的可口可樂”廣告，向世界介紹了可愛的可口可樂北極熊，可口可樂產品也開辟了新的市場，1990年聯邦德國和民主德國合并時可口可樂銷往民主德國市場，1993年可口可樂重返印度市場。
此外，時任可口可樂總裁的郭思達和可口可樂最高業務主管唐·金把擁有20億人口的亞太地區視作可口可樂最后的金礦。因為這個地區經濟發展迅速。特別是印度尼西亞，郭士達對這個平均年齡只有18歲的發展中國家期望甚殷。
可口可樂在20世紀80年代末至90年代也遇到了諸多新的挑戰。90年代對可口可樂的業務來說是一個充滿矛盾的時期：分銷系統要進一步統一，同時還要建立新的分銷系統；客戶要求有更多的選擇，但又要求在保持最低成本的同時獲得個性化的服務和個性化的促銷方式；發達國家的消費者年齡在增長，他們對企業的影響將不再表現在人數上，欠發達國家的消費者人數則增長很快，這些年輕人市場的活力將取決于當地的就業和經濟發展形勢。為此，可口可樂需要更有效地使用品牌、系統、資本及人員等基本資源。其中，人員是最重要的。而90年代的挑戰不僅在于如何使用這些資源，而且在于如何擴展這些資源并且用創新的方式使用它們，創造出可口可樂系統和全球消費者之間嶄新的關系。
20世紀90年代初，郭思達以小冊子的方式公開了公司的使命，使公司全體員工形成了共同愿景。小冊子的標題是“邁向2000年的業務系統：可口可樂在90年代的使命”；主要內容是“我們的機會：公司獨特的機會是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創造價值。我們的業務系統是唯一能在全球范圍內利用這一機會的生產和銷售系統。我們一定要使這一點得以實現。”
可口可樂的宣稱目標是以可口可樂為核心，公司、專賣店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務系統為客戶和消費者提供滿意和價值；可口可樂的品牌資產將因此在全球范圍內得到提升，股東財富也隨之增加。可口可樂公司在90年代確定的目標是：擴展全球業務系統，使欣賞可口可樂品牌和產品的消費者越來越多。
另外，在新可口可樂品牌推廣失敗的同時，可口可樂新的系列飲品也填補了公司的產品陣容，其中包括PowerAde運動飲料、酷兒兒童水果飲料和達薩尼瓶裝水。該公司的系列品牌通過并購進一步擴大，其中包括享有盛譽的Maaza、最多瑟姆斯、北方閃電、印加可樂、吉百利史威士等。到1997年，該公司已售出100億份飲料，但增長的機會仍然很多。