1.3　第二次世界大戰(zhàn)后的內(nèi)憂外患（1950—1979年）

在第二次世界大戰(zhàn)中可口可樂獲得了令人難以置信的大發(fā)展，全球開始暢飲可口可樂。可是第二次世界大戰(zhàn)后的可口可樂面臨的形勢卻不那么樂觀：美國的通貨膨脹不斷持續(xù)，可口可樂的成本劇增；可口可樂遭受到來自世界各地健康專家的攻擊和競爭對手的挑戰(zhàn)，遭受的法律訴訟也一直未停止。第二次世界大戰(zhàn)后的30年，可口可樂在進(jìn)一步擴(kuò)張的同時，煩擾也同樣伴隨。

1.3.1　價(jià)格爭議與裁員風(fēng)波

1.五美分的價(jià)格防線

第二次世界大戰(zhàn)后，可口可樂面臨的形勢不容樂觀。美國的通貨膨脹不斷持續(xù)，到1970年，美元價(jià)值已跌至1945年的一半。可口可樂的成本劇增。盡管這樣，羅伯特依然固守傳統(tǒng)的五美分銷售底線。他的好友勞夫·海斯作了一個精彩的形容：“五分錢的可口可樂已經(jīng)成為全國的期盼和美國的風(fēng)俗了。”在通貨膨脹的壓力下，一些裝瓶廠偷偷地將可口可樂批發(fā)價(jià)上調(diào)到每箱0.8美元以上。于是零售商也順勢把零售價(jià)調(diào)到每瓶五美分的價(jià)格線以上。

形勢對于可口可樂來說只是不太妙，而競爭對手們則簡直活不下去了，一些軟飲料的專業(yè)期刊強(qiáng)烈要求可口可樂放棄五美分的價(jià)格，并且為每一個叛變的可口可樂裝瓶廠喝彩。一些競爭廠商在極度絕望之中，游說政府收取軟飲料的價(jià)外稅，以迫使可口可樂調(diào)價(jià)。還有一家飲料公司起訴可口可樂，指責(zé)它獨(dú)霸市場，抑制自由貿(mào)易競爭，要求可口可樂賠償75萬美元。同時，參議院一個負(fù)責(zé)調(diào)查飲料工業(yè)危機(jī)的委員會，也以同樣的罪狀指控可口可樂。

雖然媒體和公眾都支持可口可樂，然而，當(dāng)芝加哥的業(yè)務(wù)代表懇求可口可樂公司不要再在該地風(fēng)景區(qū)豎立五美分的巨型霓虹燈廣告牌時，可口可樂不得不直面這個嚴(yán)重的事實(shí)：勞工、運(yùn)輸、能源、瓶子和原料等種種成本劇增，五美分的防線保不住了。可口可樂在全國性的廣告中開始回避這個價(jià)格，至20世紀(jì)50年代中期，五美分的可口可樂絕跡了。

2.可口可樂的“黑色星期五”

可口可樂在50年代的公司治理體系也出現(xiàn)了問題，甚至遭到了可口可樂內(nèi)部員工的強(qiáng)烈抗議。1957年，“通用食品的劊子手”蓋博從紐約移駐亞特蘭大，召集所有部門的主管舉行了一系列神秘的會議。1957年11月8日，星期五，可口可樂10%的員工在這一天被解雇。這一天很快被貼上“黑色星期五”的標(biāo)簽，所有人都震驚了。

“就大多數(shù)人而言，被可口可樂解雇丟的臉實(shí)在太大了。哪怕去掃廁所，他們也情愿留下來。”業(yè)務(wù)員巴特姆如是說。事實(shí)正是如此。有位男員工被解雇后投湖自盡，人事部一名女員工于被解雇的當(dāng)晚開槍自殺。在這些人的心目中，可口可樂人的身份太重要了，一旦被這個大家庭拋棄他們就全面崩潰了。

“黑色星期五”的任何痕跡在可口可樂的檔案部都找不到，報(bào)紙上也看不到任何與此有關(guān)的報(bào)道。一個員工回憶說：“可口可樂當(dāng)時可以讓不想見報(bào)的一切消息都銷聲匿跡。即使羅伯特在可口可樂大樓前裸奔，在自己身上打兩盞強(qiáng)烈的聚光燈，也不會見報(bào)。”倘若說這位大老板沒有批準(zhǔn)這次大裁員，實(shí)在令人難以置信。但是他卻讓自己置身事外，似乎不聞不問，袖手旁觀。

幾個月后，總裁魯賓遜調(diào)任董事會主席，蓋博則被踢出了可口可樂，來自基層的泰立被提拔為總裁。魯賓遜和蓋博完成了重整被傳統(tǒng)束縛的可口可樂的使命。

1962年，時任可口可樂總裁的泰立接近65歲的強(qiáng)制退休年齡，他致信羅伯特，陳述他對接班人的意見：“可口可樂需要年輕人：聰明，世故，謹(jǐn)慎，帶點(diǎn)懷疑，并且一定要了解可口可樂的情況。”而他提出的條件幾乎就是為下一任可口可樂總裁奧斯汀量身定制的。

1.3.2　營養(yǎng)質(zhì)疑與百事的挑戰(zhàn)

1.健康派人士的攻擊

可口可樂在20世紀(jì)50—70年代經(jīng)常受到健康派人士的攻擊。美國康奈爾大學(xué)教授邁凱首先發(fā)難，他的控訴成為當(dāng)天報(bào)紙的頭條要聞。他就食品添加劑這一主題，在國會聽證會上提出證詞，聲稱“可口可樂會腐蝕國會大廈的大理石臺階，也會軟化泡在可口可樂里的牙齒”。他向政客們陳述：“連續(xù)六個月，不給老鼠其他東西，只讓它們喝可口可樂，結(jié)果表明，它們的牙齒一直溶化到只剩下牙齦。”

可口可樂首席化學(xué)家奧威爾立即予以反駁，他指出：0.055%的磷酸含量，遠(yuǎn)低于一個橘子里1.09%的果酸含量；而且，邁凱教授的研究忽略了唾液的中和作用。奧威爾特別提到：“橘子汁和檸檬汁也會溶解手指甲，也會在國會大廈的大理石臺階上腐蝕出許多洞。”

“我們的產(chǎn)品唯一可能傷害到的是孩子，”時任可口可樂總裁魯賓遜堅(jiān)定有力地說，“那就是當(dāng)一箱可口可樂從窗臺上落下去打在他們身上的時候。”時任總裁魯賓遜是艾森豪威爾總統(tǒng)的朋友。他是1955年2月被羅伯特任命為可口可樂總裁的。65歲時羅伯特正式退休，出任新組建的財(cái)務(wù)委員會主席，賦予魯賓遜實(shí)權(quán)。后來，羅伯特又從通用食品公司聘來凱特、蓋博出任首席助理。

2.競爭對手的挑戰(zhàn)

可口可樂在50年代初期遭遇了百事可樂的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)，百事可樂在包裝上曾對可口可樂構(gòu)成了極大的威脅。羅伯特在固守可口可樂五美分的防線上敗北，但同他鐘愛的手握小瓶比起來，這只是小巫見大巫。

當(dāng)時，百事可樂在海外市場上推出的大瓶包裝獲得了成功。對可口可樂的出口公司負(fù)責(zé)人而言，市場測試大瓶裝的計(jì)劃來得恰到好處，因?yàn)楹Ｍ馐袌黾毙璐笃堪b。他在備忘錄中詳細(xì)地陳述了他在海外遭受的麻煩，他認(rèn)為一切都應(yīng)歸咎于“我們漆黑、老舊的小瓶子擺在又大又明亮的百事可樂瓶子旁邊，顯得賣相廉價(jià)、悲慘”。他提出，可口可樂必須同競爭對手一樣，貼上彩色標(biāo)簽，并且非得有12盎司裝的瓶子不可。可口可樂隨后就在市場上測試了一種26盎司的家庭裝，以及兩個超級型瓶子，外形不變。這種包裝十分合時宜。

百事可樂獲知此消息后，歡欣鼓舞地推出廣告，宣稱：“有人緊跟在后，真是好玩，這樣才能肯定百事可樂的領(lǐng)導(dǎo)地位。”同時，為了反擊可口可樂超級瓶的上市，百事可樂推出6.5盎司的小瓶裝飲料。但是，在這個可口可樂熟悉的領(lǐng)地里，百事可樂無機(jī)可乘。可口可樂立即用自己的產(chǎn)品鋪天蓋地般占領(lǐng)了市場。

到50年代末，海內(nèi)外市場上的可樂大戰(zhàn)愈演愈烈。可口可樂不遺余力地刺探百事可樂的計(jì)劃情報(bào)，檔案部各種顯示調(diào)查情況的材料堆積如山。瓶子大小的變化，撕開了變革的裂口。泰立向董事會提出，只有可口可樂一種產(chǎn)品，裝瓶廠很難繼續(xù)經(jīng)營下去。因此，他建議“發(fā)展另一種系列產(chǎn)品”，恢復(fù)芬達(dá)的注冊商標(biāo)。

1955年4月，芬達(dá)橘子汁首先在意大利推出，但是羅伯特拒不批準(zhǔn)在美國市場提供“七彩口味”。直到第2年，他才授權(quán)在國內(nèi)市場測試一系列全新口味的芬達(dá)。可口可樂同裝瓶廠之間，由于全國連鎖超級市場的興起而產(chǎn)生了摩擦。可口可樂負(fù)責(zé)全國性客戶的業(yè)務(wù)代表為了打敗百事可樂，常常不預(yù)先跟當(dāng)?shù)氐难b瓶商協(xié)商，就直接向全國連鎖超級市場提供價(jià)格優(yōu)惠。可口可樂在應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)中獲得了先機(jī)，但也由此引發(fā)了諸多攻擊。

3.外界的批評與法律訴訟

奧斯汀時代的可口可樂同樣面臨諸多法律訴訟，外界日益嚴(yán)厲地批評可口可樂缺乏維生素和營養(yǎng)價(jià)值。奧斯汀對此非常敏感。他授權(quán)開發(fā)颯希飲料——一種美味營養(yǎng)的軟飲料，營養(yǎng)相當(dāng)于一杯牛奶。

美國消費(fèi)者運(yùn)動的發(fā)起人勞夫·內(nèi)達(dá)于1969年挾戰(zhàn)勝通用汽車的余威，在國會人類營養(yǎng)和需求特別委員會上作證，聲稱“可口可樂在發(fā)展中國家銷售一種含有高蛋白質(zhì)的巧克力飲料，卻在國內(nèi)提供一種有害大眾健康、將來可能導(dǎo)致疾病的可口可樂”。

奧斯汀倉促應(yīng)戰(zhàn)。他沖到聽證會作證，力圖控制局面。他告訴參議員們：“可口可樂在經(jīng)營時，非常注重身為社會一分子應(yīng)盡之責(zé)任。”但是他指出，可口可樂不可能免費(fèi)捐贈這種飲料，必須創(chuàng)造健全的事業(yè)，使得颯希飲料對消費(fèi)者和制造商都同樣具有吸引力。他作出了“一旦這種飲料的小毛病得以巧妙地消除，就立刻將颯希賣給國內(nèi)營養(yǎng)狀況不良的孩子”的承諾。奧斯汀申述可口可樂已經(jīng)盡心盡力對這種飲料作過兩次修改，但結(jié)果還是令人難以滿意。

除此之外，美國食品藥品監(jiān)督管理局公布的實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，可口可樂的減肥飲料里摻進(jìn)了有機(jī)酸鹽，實(shí)驗(yàn)報(bào)告稱，實(shí)驗(yàn)室里的老鼠吃下含有有機(jī)酸鹽的食物后，全都長出了惡性膀胱腫瘤。于是，美國食品藥品監(jiān)督管理局不得不將這種化學(xué)添加物從安全名單上剔除，并且完全禁止使用。

于是可口可樂推出了另一種減肥飲料——飛思佳。飛思佳完全改用糖精，在其他飲料中加進(jìn)糖精和糖。為了掩飾新的卡路里量，在獲得美國食品藥品監(jiān)督管理局的批準(zhǔn)后，可口可樂在飲料的廣告詞中寫上“每盎司液體只有六卡路里”，而不像過去那樣顯示每瓶飲料的總卡路里量。

奇怪的是，可口可樂碰到的最嚴(yán)重問題發(fā)生在根本沒有銷售減肥飲料的日本。日本市場上謠傳可口可樂里含有令人恐怖的有機(jī)酸鹽，于是日本民眾都不再購買可口可樂。公司方面大作公關(guān)活動，才慢慢挽回了民心，銷量得以回升。

4.日本市場遭遇滑鐵盧

20世紀(jì)70年代，日本市場帶給可口可樂的利潤占總利潤的18%，成為可口可樂最大的海外市場。經(jīng)奧斯汀提名，日本人巖封成為可口可樂公司第一位土生土長的日本出口公司總經(jīng)理。

然而盡管巖封是位聰明的化學(xué)家，但卻稱不上優(yōu)秀的經(jīng)理。再加上由于當(dāng)?shù)氐拿绹?jīng)理沒有就幾起20盎司家庭裝的爆炸事件進(jìn)行傳統(tǒng)的日本式道歉，從而引發(fā)了日本輿論界的強(qiáng)烈關(guān)切，使得可口可樂的事業(yè)雪上加霜。盡管奧斯汀指示裝瓶商不惜成本改用超強(qiáng)塑膠瓶，但是另一個更大的災(zāi)難接踵而至，那就是強(qiáng)大的消費(fèi)者運(yùn)動反對芬達(dá)汽水添加人工色素。示威者憤怒地?fù)v毀了販賣機(jī)，芬達(dá)汽水的銷量狂跌。可口可樂為了挽回局勢，開發(fā)出一種用真正的葡萄皮作為色素的新型芬達(dá)汽水。可是沒料到夏天一到，日本全國各地店鋪貨架上的芬達(dá)汽水都開始發(fā)酵，瓶底留下一層對人體無害但有礙觀瞻的沉淀物。這導(dǎo)致數(shù)以百萬箱回收的芬達(dá)葡萄汽水被傾倒進(jìn)太平洋，東京灣的海水連續(xù)幾天都被染成了紫色。

走投無路的奧斯汀給正在享受退休后悠閑生活的莫頓·哈吉森打了一通電話：“我們在日本遇到了大麻煩，在一年半內(nèi)我們損失了一半的凈利潤。損失之慘，足以使我們的整個資產(chǎn)負(fù)債表受到重創(chuàng)。”

哈克森知道奧斯汀在向他伸手求助。他猶豫著問：“為什么不派一些年輕的小老虎去呢？”“我們需要經(jīng)驗(yàn)豐富的人才能將局勢扭轉(zhuǎn)過來，”奧斯汀解釋說，“我要你去的真正目的，在于日本人尊敬古老的事物，而你正是一個老混蛋。”事實(shí)上，奧斯汀此舉的另一個重要原因是，哈吉森是羅伯特的外甥。但他深知哈吉森對于裙帶關(guān)系的指責(zé)十分敏感，所以沒有提及這一點(diǎn)。

在可口可樂這員老將披掛出馬后，日本的裝瓶商果然表現(xiàn)出了適度的謙遜。他們知道，富于傳奇色彩的羅伯特調(diào)遣他的血親拯救他們來了。哈吉森一到任，巖封就被打入冷宮。哈吉森立即和裝瓶經(jīng)銷商建立友善融洽的關(guān)系。他疾呼“回歸原點(diǎn)”，運(yùn)用一些經(jīng)得住時間考驗(yàn)的經(jīng)典營銷手法，集中精力為代理商和客戶提供更好的服務(wù)。他為裝瓶商安排了為時一周的歐洲旅游活動，舉辦了一項(xiàng)吸引2000萬人參加的大抽獎活動。

1.3.3　市場擴(kuò)張與無序多元化

1.奧斯汀掌舵時期的發(fā)展

奧斯汀在1955年擔(dān)任可口可樂出口公司總經(jīng)理之后，面臨的主要問題是拓展可口可樂的市場區(qū)域。他曾在南非一手開辟了可口可樂的事業(yè)，具有豐富的海外經(jīng)驗(yàn)。

1965年，奧斯汀說服羅伯特進(jìn)軍當(dāng)時的社會主義國家。當(dāng)時保加利亞政府由于國產(chǎn)的飲料銷售不出去，于是同可口可樂達(dá)成協(xié)議，進(jìn)口可口可樂的濃縮液。羅馬尼亞、捷克斯洛伐克、匈牙利也隨即跟進(jìn)。奧斯汀主動同蘇聯(lián)政府磋商。他認(rèn)為，如果可口可樂不進(jìn)去，那么百事可樂就會捷足先登。為了試探美國官方的反應(yīng)，他派人同國務(wù)院的高級官員秘密會晤。國務(wù)院官員表示，這種商業(yè)冒險(xiǎn)“有利于國家”。

奧斯汀于是委派默金斯基和另一位精通俄語的可口可樂人同赴克里姆林宮商談細(xì)節(jié)問題。根據(jù)達(dá)成的協(xié)議，可口可樂在莫斯科裝瓶，只在蘇聯(lián)旅游局下轄的零售點(diǎn)販賣，以配合蘇聯(lián)政府吸收外匯的計(jì)劃。然而事情還未最后拍板定案便走漏了風(fēng)聲。可口可樂承受了輿論方面施加的巨大壓力。一家媒體指責(zé)說，蘇聯(lián)可口可樂的利潤會被用來幫助克里姆林宮在亞洲的兄弟國家，這些兄弟國家中越南正大肆傷害并俘獲優(yōu)秀的美國軍人。奧斯汀不得不暫緩執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃。

1969年底，奧斯汀在寫給羅伯特的備忘錄中，詳細(xì)說明了他對社會上的“反當(dāng)權(quán)派心理”的擔(dān)憂。他指出：不到30歲的這一代年輕人，現(xiàn)在開始把注意力集中在某些焦點(diǎn)上，而可口可樂對市場的獨(dú)霸正是當(dāng)權(quán)派的縮影，可口可樂必須著手扭轉(zhuǎn)這樣的批評。奧斯汀還預(yù)測在越戰(zhàn)結(jié)束后他們的目標(biāo)將是污染。奧斯汀說：“因?yàn)殡S手丟棄可口可樂瓶罐，我們對垃圾的‘貢獻(xiàn)’很大。可口可樂急需一些支持性的產(chǎn)品和活動。”奧斯汀主張立即在幾條戰(zhàn)線上展開行動。他認(rèn)為追求他所說的“月暈效應(yīng)”比追求利潤更為重要，可口可樂必須顯得對世界有利。奧斯汀寧愿放棄一些眼前的暫時利益，實(shí)現(xiàn)他的“月暈效應(yīng)”，以向外擴(kuò)散可口可樂的正面形象。

為此，可口可樂的經(jīng)理人員參加了哈佛大學(xué)舉辦的一系列演講。演講者中有來自全美各地的學(xué)院派大師，他們具有寬廣的全方位視野以及自我實(shí)現(xiàn)和環(huán)保意識的覺醒。

奧斯汀及其部屬受到這些課程的深遠(yuǎn)影響。他們認(rèn)識到，在未來世界里，干凈的水比黃金更重要。因此，奧斯汀要求從年輕熱切的哈佛畢業(yè)生中雇用一批核心管理和研究人員，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)切實(shí)可行的方案。這個小組不隸屬于可口可樂的組織體系，直接由奧斯汀率領(lǐng)。這個小組很快獲得了一個小名：奧斯汀孤兒。

奧斯汀孤兒開始在新的領(lǐng)域探索。他們的第一項(xiàng)成果是水化公司，該公司在淡化海水和凈水技術(shù)方面居于領(lǐng)導(dǎo)地位。奧斯汀孤兒還在馬薩諸塞州買了一家天然水裝瓶工廠，在伊朗塑膠棚下種植水耕蔬菜，在墨西哥養(yǎng)蝦。

到了1975年，盡管當(dāng)年第一季度可口可樂的全球銷量躍上高峰，但數(shù)字背后潛隱著警訊。事實(shí)上，在本土的營業(yè)額還低于前幾年。可口可樂雖然推出了精美的廣告，但百事可樂還是逐漸地蠶食國內(nèi)市場。奧斯汀不得不加大海外拓展的力度。

2.潛在繼承人的明爭暗斗

1978年，59歲的奧斯汀開始逐漸患上阿爾茨海默病（老年癡呆癥），身體也在走下坡路。但他相當(dāng)善于保護(hù)自己，鮑沃特稱他是“偽裝大師”。一向高傲冷峻的奧斯汀，現(xiàn)在更是只同最親密的朋友會面，其余人一概不見。他的健忘只是偶發(fā)，所以這種辦法十分有效。他仍然是企業(yè)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人。

1975年始建的耗資數(shù)百萬美元的26層新辦公大樓，在奧斯汀的一手策劃下竣工。由于世界工業(yè)日益復(fù)雜，奧斯汀于1979年對可口可樂進(jìn)行了改組，將公司劃為三大集團(tuán)，名義上對總裁洛克·史密斯負(fù)責(zé)。同時，可口可樂外銷公司也搬到了北街，由總公司嚴(yán)密監(jiān)管。

三大集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人都本領(lǐng)高強(qiáng)，任何一個都可能接替奧斯汀。德國人克勞斯·哈利在1976年前任出口公司總經(jīng)理，他溫文有禮，具有重視細(xì)節(jié)的工作作風(fēng)。南非人伊安·威爾遜在50年代曾受教于奧斯汀，后來脫穎而出，使加拿大的可口可樂事業(yè)起死回生，他是個有雄心、修養(yǎng)好、作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理。土生土長于愛荷華州的唐·啟歐是一員營銷大將，也是著名的“鐵嘴”人物，在1964年從鄧肯食品公司過來后，很快就像一個老可口可樂人了。

研究人口特征的專家自從《商業(yè)周刊》1977年發(fā)出“軟飲料工業(yè)添霜發(fā)”的警告后就紛紛預(yù)測，軟飲料工業(yè)前途黯淡。第二次世界大戰(zhàn)后的嬰兒潮已告結(jié)束，美國國內(nèi)市場似乎呈現(xiàn)飽和狀態(tài)，未來的發(fā)展只能一步一個腳印地艱難走下去。此外，盡管可樂依然占據(jù)軟飲料六成以上的消費(fèi)量，但卻由于紛紛出現(xiàn)針對特定顧客的新飲料而面臨激烈的挑戰(zhàn)。可口可樂仍不失為一臺賺錢機(jī)器，但卻迷失了方向，顯得漫無目的。到了70年代末，這家龐大的公司僅有七成的事業(yè)與可樂有關(guān)。頭腦日益衰竭的奧斯汀還堅(jiān)持在養(yǎng)蝦、凈化水質(zhì)等計(jì)劃上投資。這些事業(yè)要么利潤微薄，要么根本就賺不到錢。

1979年，可口可樂的裝瓶經(jīng)銷商收到奧斯汀的信后都倍感震驚。他們深深擁戴的史密斯，年僅60歲就被奧斯汀宣布“由于個人因素”退休了。奧斯汀說：“董事會還沒有提名繼任人選，我會暫時接下總裁的職務(wù)。”大家紛紛猜測究竟是怎么回事。在可口可樂系統(tǒng)，眾所周知是史密斯一手促成了裝瓶經(jīng)銷商的合約。他穿梭于全國，可以在電話中連續(xù)講上幾個小時。為了休息身心，他于8月到亞特蘭大北邊的湖中船室上度了兩周假。他在一個星期五接到了可口可樂財(cái)務(wù)長通知他奧斯汀要求他回去的電話。

沒有人知道奧斯汀為什么突然解除了史密斯的職務(wù)。但是，奧斯汀日漸惡化的阿爾茨海默病一定是原因之一。他在早些時候召開的經(jīng)銷商大會上發(fā)表簡短致辭時頻頻忘詞。而且，為了避免讓觀眾看到發(fā)抖的面部，他拒絕工作人員用攝影機(jī)把他的影像打到大屏幕上。稍后，當(dāng)他飛抵新奧爾良發(fā)表演說時，卻忘了自己為什么會在那里。他知道自己不對勁了，所以反應(yīng)就是拼命抓權(quán)。

奧斯汀設(shè)立了副董事長的新職位，提名六個人來擔(dān)任該職，其中任何一個人都有接掌大權(quán)的可能性。《商業(yè)周刊》一篇文章的標(biāo)題赫然寫道：“可口可樂的繼承人問題又是一場賽馬。”在可口可樂內(nèi)部，奧斯汀的這種安排很快被冠以“打擊犯罪小組”、“選美大賽”的外號，還有人為此開賭。

奧斯汀的太太金妮·維得在奧斯汀病重以后開始在公司奪權(quán)。1950年邂逅奧斯汀時她在芝加哥裝瓶廠擔(dān)任秘書，丈夫神志不清后她試圖幫忙。她對即將竣工的辦公大樓的室內(nèi)設(shè)計(jì)規(guī)劃興趣盎然。她用前衛(wèi)派作品取代了可口可樂的古典油畫，激怒了傳統(tǒng)的可口可樂員工。大家稱她為“董事長太太”，有人則在她換上的前衛(wèi)派作品上打上D或F的低分。

1979年底，亞特蘭大市政府將瑪格麗特·米切爾廣場上的可口可樂溫度報(bào)時器取消，代之以一個新辟的花園。這個巨大而古老的可口可樂景觀閃爍了長達(dá)30年的時間。可口可樂精神堡壘的象征被夷為平地，士氣空前低落。在軍心渙散的困境中，可口可樂只帶著一幅新廣告進(jìn)入了80年代。裝瓶商各自為政，諸侯割據(jù)。可口可樂市場占有率持續(xù)跌落，同財(cái)經(jīng)媒體的溝通也中止了。

1980年，由于蘇聯(lián)出兵阿富汗，美國總統(tǒng)卡特宣布拒絕出席莫斯科奧運(yùn)會。可口可樂同蘇方簽署的獨(dú)家合約轉(zhuǎn)瞬成空。奧斯汀在北街新辦公大樓頂層的辦公室里游蕩，他在別人的辦公室里高叫：“滾出我的辦公室！”他的太太則與每一個可口可樂人為敵。六個副董事長競相爭奪接班人的寶座。年已90的元老羅伯特患了肺炎，行將入土。就這樣，可口可樂帶著一個個剪不斷、理還亂的難題，跌跌撞撞地走向20世紀(jì)80年代。