第2節　引入精益流程思維

次貸危機后，美國總統奧巴馬在2009年11月份的講話中，提出要增加美國的工業生產和出口，實行“制造業回歸”的再工業化。

豐田生產方式發展起來后，在很長一段時間內一直被應用于日本國內，而未得到外界的重視。直至20世紀80年代，日本在制造業市場上的勝利使美國的制造業陷于危機，困惑的美國人才開始研究日本生產方面的經驗。自此，精益管理得到進一步完善和推廣。

麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克、丹尼爾·瓊斯等人組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間、耗資500萬美元，探索大量生產方式與豐田生產方式的差別。后來，美國麻省理工學院的教授專家們在1990年出版了論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》，正式提出了“精益生產”的概念，使這種管理方式受到全世界制造業的關注和推廣。

但是，引入精益流程會遇到諸多難題，首先是必須要有了解、運用精益管理思想和方法的人才隊伍。所以，企業中的每一個中層主管應當從了解、運用精益管理思想和方法的角度，學習精益，并將之運用于自己的管理工作中。

案例1　本田汽車的價值追求

從創業之初，本田汽車一直本著“讓世界各地顧客滿意”的理念，不斷開拓自己的事業。它不僅僅進行開發，還組織銷售、制造等流程研究小組，三個部門組成“SED”聯合小組，共同合作、共同前進，從而推進業務流程的運作。

這是一種聯合工作方式（同時進行技術活動）。SED的有趣之處就是，雖然有時也發生爭論，但當他們加入一個較大的項目時，大家又共同合作下去。這是防止組織發生單人戰壕化的業務流程構造，這也是本田特有的。

因而，整個本田公司就成為一個辯證的運動體，這是本田成為優秀的創造型企業的原因。另一方面它也是一個帶有某種危險性的組織。比如，根據項目領導的工作狀態，研究開發有可能螺旋式下降。實際上他們也經歷了從天到地的大起大落，當他們見到地獄時精神又振奮起來。這也是辯證的運動體的例證。

本田曾提出了一個開發理念“升華為世界價值的日本獨創”，而且在生產現場以不斷完善為目標，追問自己存在的意義。如果本田既追求在競爭中取勝這一相對價值，又意識到絕對價值，那么本田就是堅持“以自己的絕對價值為目標”的代表，所以才會反復不斷、永遠地進行挑戰。

本田汽車公司是在何時正式提出這個觀點的呢？

1970年，研發低公害型CVCC發動機時發生了有關相對價值和絕對價值的事情。當時，美國議會公布了防止大氣污染法。其中規定，要在五年內將汽車排放尾氣中的公害物降到1/10以下。

全世界的汽車制造商都說“幾乎不可能”。但是，本田宗一郎經理卻到處激勵說：“這是與美國三大汽車制造商并肩作戰的千載難逢的機會。”參與研發低公害汽車的工程師們卻有別的想法：既不是為了戰勝美國三大汽車制造商，也不是為了公司，而是為了給未來的孩子留下一片潔凈的天空。正是這種使命感使他們積極進行艱苦的研發工作。

事實上，大多數人的想法往往不知不覺地傾向于“企業本位”，容易追求相對價值。而工作在本田汽車制作一線的工程師們卻由于追求絕對價值，率先在全世界研制成功了低公害發動機。

當企業以“在競爭中取勝”這一相對價值為目標時，那么價值實現之時可能就是停止追求之時，也是企業衰竭之時。而追求絕對價值時，這種追求本源的問題卻是：“我們為什么而存在？”這種疑問既具有普遍性，還與未來有著密不可分的關系。

就這樣，“追求絕對價值”這一理念，承載著本田汽車上下一致追求的目標，促使本田汽車一步步成為典型的、優秀的精益制造企業。

理念1　價值流

價值流是指企業從接受訂單到提供給客戶產品或服務的所有活動。然而，這些活動中會包括有價值與無價值活動，那些毫無價值的活動也常常為企業帶來巨大的成本浪費。因此，我們工作的重點是要找出那些能夠創造價值的活動，并對這些活動進行合理地管控，從而構成一條對企業運作將起到關鍵性作用的價值流程。

我們都知道，企業區別于其他組織的基本特征是盈利性，這是企業存活的基礎。那么企業是如何獲得盈利的呢？唯一的途徑便是通過向客戶提供有價值的產品或服務。而更加準確地說，盈利只不過是一種表現形式，企業存活的關鍵是因為它有存在的價值，這種價值的外顯就是企業可以通過產品或服務獲得盈利。那么，我們便能夠判斷一家企業是否有價值。從源頭上看，就是對消費者有用。一家企業要是對客戶沒用，它所生產的產品對客戶來說毫無價值，那它也就沒有了存在的必要。

到底什么是有利于客戶的事？一家企業在進行市場調查和定位的時候，通常是從客戶需求分析開始的。但是，并不是每一個企業都能夠時時處處從客戶的角度考慮問題。因為企業往往會陷入對自身相對價值的追逐中。正如本田汽車的案例，當企業從相對價值的角度出發時，很多事情是被忽略、被放棄的。而本田的工程師們則把工作的價值定位在“為孩子留下一片潔凈的天空”。這時候，價值創造的過程將會更加有意義，而最終的結果也會受到更加廣泛的認可。

本田提出“追求絕對價值”，蘋果提出“主動告訴消費者他們需要什么，不能消極地等待消費者的信息回饋”，這些理念告訴我們，任何一家想要推行精益管理的企業，甚至任何一家普通企業，其生產經營活動的開展都要時刻從客戶角度出發，換言之，客戶要什么，我們就給他們什么。

所以說，為客戶創造價值是企業的立足之本。

案例2　格力創新提升價值

價值并不是天然存在的，而是被人們所賦予的。除了那些因為日益稀缺而愈發珍貴的資源外，我們所能夠賦予的價值常常需要親身去創造，在這個追求價值、崇尚創新的時代，能夠站在時代尖端的永遠是那些勇于創新的弄潮兒。比如說矗立于國內企業中的那顆明珠——格力。

面對原材料價格上漲，很多空調生產企業因之無力承受而紛紛為產品漲價。但是，格力集團堅持不漲價。然而，若想在產品不漲價的基礎上去謀求利潤，那么就必須降低生產成本。

通常情況下，企業會通過規模效應來消化掉部分成本，但是這還遠遠不夠。于是，格力總裁董明珠提出要實施技術創新，借助新技術使公司各類產品的成本也被不斷地予以壓縮，公司的毛利率得到提升。在這種思想的指導下，格力在技術創新方面做出了很大的努力。

一方面，格力電器加強了能效提升方面的研究。以格力電器研發的壓縮機為例，其能效與同等壓縮機相比，要高出10%~20%，這就減低了成本、提高了效率。基于這方面的創新，格力在2011年的營業收入達到835.95億元，比上年增長37.48%，實現凈利潤52.45億元，同比增長22.67%。

另一方面，格力電器還加強了可替代技術的升級。2012年，稀土的價格急速上漲。而格力公司通過技術升級，以鐵氧系列代替了稀土，實現了變頻壓縮機的無稀土生產，每臺空調節約的成本在一百元以上。如果未來把鐵氧再慢慢降低，那么，格力集團在這一方面所節約的成本便可能達到十幾億元。

面對全球原材料市場的價格上升，很多企業都因應對不利而喪失了市場占有率。但是執著于追求價值的格力電器，并沒有在市場的波動中隨波逐流，而是通過技術創新使公司各類產品的成本不斷壓縮，實現了全新的升級。

理念2　無處藏身的浪費

在科技迅速發展、消費日益增長，而資源有限、環境惡化的當今社會，浪費已經成為了我們日常生活屢見不鮮的問題。在流程的改善工作中也是一樣，我們大家都覺得所有資源都是公司的，自己少用一點，心里就覺得好像吃了虧；或者認為浪費無所謂，反正不是自己的企業……因此，各類浪費現象屢見不鮮。

然而，前面我們提到，創造價值是企業流程的根本目的，浪費無疑是造成價值創造過程受損的關鍵因素。關于浪費對價值創造的影響主要表現為兩點：

（1）浪費增加價值創造的投入。

（2）浪費延長價值創造的時間。

浪費對價值創造的第一個影響表現為增加投入。在不精益的流程管理中，原本可以避免的消耗被忽視，以較低的投入獲得較大產出的基本原則流于形式。人們往往自以為很節約，實際上各種浪費現象層出不窮。浪費被隱藏可能出于下面幾種原因：習慣，回避問題的本性，只顧自己的片面思維。

人們容易陷入習慣性的做法中，從而導致浪費和問題被掩蓋。人們習以為常的事情，就會很少去查看其不足或值得改進之處。比如，在我們要為一批檔案袋貼封條時，我們會習慣性地認為先為所有的檔案袋涂好膠水，然后再統一貼封條會比較高效。但是，這個過程會導致過多的移動、擺放等無效動作，實際反而不如一次完整地處理一個高效。但是，在沒有外力的強制干擾下，很少有人愿意打破習慣，嘗試一種新的方法。

比如，有一家公司特意對其生產電腦鍵盤的66道工序進行了一次調查，調查過程如下：

首先，他們把生產過程中的每一道工序記載下來，以確定要記載的工序，并且每道工序的內容都用非常簡明的語言加以記錄。

接著，對所有的工序進行了分類，例如，熔斷、放置新組件、焊接等為產品增加價值的工序被歸為一類；登記測試結果、運去檢查、等待箱子裝滿等非增值性的工序被歸為另一類。

經過列表統計，該公司發現：生產電腦鍵盤的66道工序中，僅有21%的工序是增值的，其余79%是可以被去除的非增值工序，亦即精益生產中的“浪費”。

正如案例中所說的，浪費的產生是因為我們缺乏顧客導向思維。這并不僅僅是指按照客戶的需求生產產品或提供服務，在價值創造的過程中，還有非常重要的一點，就是從客戶的角度考慮，怎么做才是對客戶最有價值的。同樣，在專業化分工越來越細致的今天，負責為客戶提供產品的整個供應、生產、銷售過程的各家企業，也習慣從本企業的角度探索高效的方法，而不是以客戶為基準、從系統的角度考慮精益的出路。這就導致了對浪費的忽視。

由此我們可以總結出消除浪費的重要途徑，就是去除習慣性流程操作，勇于正視問題，同時立足于客戶，從客戶價值的角度出發評價價值創造的全過程。這樣，哪些是不產生價值的浪費就會一清二楚。這些也是我們后文將要詳細解讀的、貫穿于流程管理的浪費所隱藏的價值。

案例3　爭分奪秒的賽道

企業一項業務活動的流程往往涉及諸多工作事務。每個節點的工作人員在處理工作中的事務時，經常會忽視彼此間的緊密配合與協作，這就造成了流程運作的失衡與低效。為了打通流程中的各個“關節”，我們要詳細地指明每個節點之間的責任關系和程序關系，并采取合理的方法對各節點進行組合管理。正如拼搏于賽道之上的那些“瘋狂的家伙們”。

F1賽車維修站的分工協作堪稱分工中的經典。每一次賽車進站，都需要22位專業人員參與工作。其中，12位技師負責更換輪胎，每輪3人——1人負責拆、上螺絲，1人負責拆下舊輪、1人負責裝新輪胎；

1人負責操作前千斤頂；

1人負責操作后千斤頂；

1人負責在賽車前鼻翼受損需要更換時操作特別千斤頂；

1人負責檢查發動機氣門的氣動回復裝置所需的高壓瓶，必要時需補充高壓空氣；

1人負責操作加油槍；

1人負責扶住加油槍；

1人負責操作加油機；

1人負責持滅火器隨時待命；

1人負責擦拭車手安全頭盔；

最后一位工作人員負責操作寫有“剎車Brake”和“掛擋Gear”字樣的指示牌。當他舉起指示牌時，表示“賽車可以離開維修站”。

在案例中，這種分工協作與配合，使得F1賽車維修站的工作非常快速。而真正的節奏正是需要我們大家的整體協調與配合，才能夠將工作做到極致。

可是，我們該如何做到這一點呢？一些人可能會困惑：我已經在配合他人的工作，可是為什么工作效率卻沒有得到提升？這是因為每個人的工作效率快慢不一，這便使得整個工作流程的節奏也隨之磕磕絆絆。我們如果只是按照自己的方式在配合，那么整體的協調性仍然難以實現。

理念3　快速反應

快速反應機制是企業通過系統的柔性給客戶提供滿足精確的數量、質量及時間要求的產品，并以降低訂貨提前期、人力、物料和庫存的成本為目的的市場競爭能力。

可是，快速反應不是一朝一夕就能達到的，需要不斷地訓練和籌劃。該機制的建立不僅要以最基本的數據資料作為支持，前提是這些資料必須是經過提煉的、經得起時間和實際檢驗的。如果有了這些，我們的工作就會得心應手，達到事半功倍的效果。以下是快速反應機制的具體建立步驟：

動態的數據庫

由各個部門的負責人對本部門的資料進行負責，先建立一個檢驗的辦法來驗證是否達到了快速而有效的要求，廠內建立基本的數據庫。這個數據庫是需要隨時更新和完善的，是一個動態的存在。

部門協調評估系統

如果每個部門都做好了，那么整體的效果就會更好；如果各自為政，缺乏統一的管理，就不能形成一個強有力的拳頭，無法快速應對突發的情況；要銜接斷層，說起來容易，做起來很難，由誰來對斷層進行銜接，評估這個過程的有效性？考核工作的有效性，這一點至關重要，不能從單一的角度去考核和評價，應該建立一個綜合的評估系統，這樣就會更有針對性和客觀性。

工作細節的持續改進

有許多過程是無效的，卻浪費了大量的人力物力，評估之后取出那些無效的過程，堅持做下去，也就是我們常說的持續改進的一部分了。持續改進工作至關重要，因為我們的工作流程中，總會有影響工作效果的細節存在，更為嚴重的是有些過程存在著很嚴重的漏洞，這些就是我們持續改進的工作重心。

人才培養機制

建立項目經理負責制，這樣做既鍛煉了隊伍，也為下一步發展做好了人員的儲備；其實，在我們的企業中，有許多可用的人，通過打破體制的限制，這些人能夠很好地加以啟用，這為企業開拓了一個廣闊的平臺，對企業以及個人都是更大的發展。

快速的生產能力或服務能力有賴于企業各部門間的緊密合作，通過各部門間作業模塊（工序作業）的快速對接，最終提升企業的市場響應速度。在生產企業中，工作對接是指從一項工序過渡到另一項工序的轉變過程，涉及的因素包括工序之間的距離、搬運量以及搬運時間等。

【輔助閱讀】　快速反饋贏得先機

比爾是美國一家移動電話生產線的項目主管，主要負責生產的計劃制定、實施和監督等工作。一次，他在同歐洲分公司交流技術時發現，他們生產的同一產品在歐洲的生產成本要低得多。于是，他立即上報生產經理，得到許可后，他與歐洲的項目主管取得了聯系。

比爾通過電話與德國分公司的負責人奧爾加詳細討論了這一問題，后來得知：歐洲生產商使用的是亞洲的一家原材料供貨商所提供的原材料，價格比歐美供貨商低得多。比爾將這一信息上報生產部經理，并提議更換供貨商。不久，公司通過了這一提議。很快，美國公司的產品生產成本也隨之降至德國公司的同一水平。

再后來，比爾和奧爾加商量在公司內部建立一個共享文檔，即“問題庫”，以記錄他們對生產方法所作的改進。這一計劃實施后，公司在歐美兩地的生產部實現了即時信息共享，生產業績得到了很大提高。

案例中，比爾在發現重要的商務信息時，第一時間反饋給總部，使自家產品的成本大大降低。經過此事，公司內部專門建立了一個“問題庫”，不斷為公司的生產部門提供即時信息，使生產業績也大幅提升。

在對流程進行精益管理時，我們也有必要這樣做——在工作過程的適當階段或節點進行反饋，輔助企業決策管理層做好決策，這實際上也是管理人員應該具備的一種職業素質。