第1節　管理就是走流程

企業活動主要是由輸入資源和輸出產品引發的。這些活動構成了這樣一個有規律的狀態：從一定的環節開始，到一定的環節結束，并在這個起始和結束的過程中產生各種各樣的任務和工作。這一系列的活動也就構成了所謂的流程。

何謂流程呢？雖然目前對流程的定義囊括了各種角度，而我根據多年從業經驗所得出的理解是：流程是一系列活動的組合，它接受著諸如人員、技術、資金、信息等投入的要素，最后通過流程形成客戶所期望的結果，包括產品、服務以及某種決策結果。

從流程的定義可以看出，它所涉及的每個要素都是管理工作的具體內容。正如很多企業員工所說：“雖然我們并沒有用‘流程’這個詞匯來表達，但是，無論做什么事，我們都在遵循‘先做什么、接著做什么、最后做什么’的先后順序，其實，這就是所謂的流程?！?/p>

由此可見，流程并不僅僅是一件管理的工具，更是我們每個人做任何事所必須貫徹的理念。

案例1　一場正式會議的流程

企業每天要開展各種類型的活動，為了確保諸多活動有條不紊，往往要借助于一套規范的管理流程。

以開會為例，這是每個企業的日?；顒又胁豢扇鄙俚囊画h。而一個會議的成功，必須按照準確的流程來籌備與開展。

會議流程設計是一次會議取得成功的必要條件。不管是會議環境和會議布置，還是大型的展覽都要做到主題明確、管理規范。只有這樣才能吸引參會者的注意力，取得良好的會議效果。

圖1—1的會議流程詳細安排了整個活動的內容，通過將會議的期望目標轉化為各環節的期望，使該活動的目標內容更加清晰、一致，確保了目標的統一協調。

對于企業日常業務的管理，我們已經變得越來越習慣通過流程的方式來思考與操作，這不僅大大提升了管理的效率，也能幫助管理者更好地把握整個業務的進展。

圖1—1　會議流程

理念1　大工業時代的流水線

工業革命的興起創造了完整的制造業，帶給人們的不僅僅是龐大的社會財富，還影響了人類整個世紀的工作與生活的方式。當然，這一切都離不開那條永不停息的流水線。生產流水線是把一個重復生產的過程分解為若干個子過程，前一個過程為下一個過程創造執行條件，從而形成一條“功能分級、空間上順序依次進行、時間上重疊并行”的傳輸線路。

然而生產流水線在早期并沒有被廣泛應用，直到20世紀初，美國福特汽車公司創立了世界上第一條汽車生產流水線，如圖1—2所示。福特汽車流水線通過標準化、大批量的規模化生產方式迅速降低了生產成本，提高了生產效率，一舉將汽車這種曾經屬于少數富人的奢侈品變成了大眾化的交通工具。自此，大規模的生產流水線始終被人們視為現代工業生產的主要特征。

在圖1—2中，福特的生產裝配流程把汽車放在流水線上組裝，從而大大提高了員工的勞動生產率。在流水線旁，福特把裝配汽車的零件裝在敞口箱里，放在輸送帶上，送到每個技工面前，工人們只需要站在輸送帶兩邊即可完成工作，節省了來往取零件的時間。而且，在裝配底盤時，由物料工人拖著底盤通過預先排列好的一堆零件，負責裝配的工人只需按順序安裝零件，這樣裝配速度自然加快了。福特公司在一年中生產了幾十萬輛汽車，這個新的生產流程既有效又經濟。結果亨利·福特把汽車的價格削減了一半，降至每輛260美元，1913年，美國人均收入為530美元，1914年，一個工人工作不到四個月就可以買一輛T型車。

圖1—2　福特汽車的裝配流水線

流水線生產方式的出現，使每一個生產崗位都有了標準化和通用性，從而大大改善了流程。同時，原來只有少數技術工人才能生產汽車的歷史被徹底顛覆。當一雙黑乎乎的挖煤工人的手也能夠造出“神秘的汽車”時，就意味著一個最普通的體力勞動者的工作效率被提高到了技術工人的水平之上。這是流水線生產方式本身的功勞和勝利。在工業時代，所有企業的生產效率正是因為流水線生產方式的應用而出現了質的飛躍。

然而，幾十年之后，大工業的流水線是否還能夠為整個汽車行業創造價值呢？確切地說難以實現。因為我們的社會已經進入了一個新的時代——精益流程管理時代。這里，大規模的流水線式的生產流程恰好成為了知識工作者提升生產率的阻礙，因為精益流程工作者的生產效率是構建在多變的生活方式之上的。因此，當社會進入了一個市場需求向多樣化發展的新階段，相應地要求工業生產流程必須向著多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水線生產方式的弱點也就日漸明顯了。

案例2　亟待改善的流程管理

創造價值是一個企業唯一的生命線，而一個靜態的組織是不會產生任何價值的，要想創造價值，則必須應用流程。特別是在服務行業中，服務效率是企業獲得超強競爭力的關鍵——客戶不僅希望所得到的產品符合標準，還非常注重所接受的服務效率。

如今，越來越多的企業開始重視流程，甚至投入巨額的成本來建立流程。可是，我們的企業管理所面臨的困境真的只是缺少流程嗎？那為何諸多企業不惜引進專業的工作流程管理軟件來輔助流程管理，卻常常是竹籃打水一場空？管理者們現在不妨檢查一下正在執行的作業流程，已經制定了多久？多久未被修正過？制定之初與現在的作業條件是否存在差異？目前操作這個作業流程時，是否存在障礙和難點？仔細檢討之后，相信大多數管理者都會認同我的這個觀點。

希望集團的董事長劉永行曾經到韓國進行訪問，其中的一家面粉廠給他留下了深刻的印象。

這家面粉企業只有66名雇員，可每天卻能夠處理小麥1 500噸，這令劉永行感到頗為震驚。同樣規模的企業在中國，每日的生產能力一般只有幾百噸，而員工數量卻要高達上百人。即使是希望集團250噸的日生產能力相對高于國內同行業標準，也需要80多名員工，日生產效率不及韓國工廠的1/6。

為了找到效率差異如此巨大的原因，劉永行找到了這家韓國工廠的經理進行了交談。交談中，劉永行了解到該家企業曾經在蒙古投資辦廠。當時的日處理能力為250噸，員工人數卻高達150余人，最終也不得以關閉。對此疑問，該經理含蓄地回答道：“也許是中國人做事不到位吧?！闭痼@的劉永行明白，這句簡單的回答背后，隱藏了許許多多不愿談及的管理問題。

真正能夠解釋中國人做事不到位的，就是我們都在按照自己的行為習慣做事，而不是遵循科學、高效的流程規范。

理念2　精益流程時代

一個新時代的誕生總是伴隨著劇烈的陣痛。戰后的日本曾面臨著資源匱乏和資本不足的嚴重困境，而以豐田汽車為首的汽車工業卻能夠在美國大批量生產的排擠下，以多品種、少批量為主要的市場戰略，最終通過多年努力構建了聞名世界的豐田管理模式，創立了企業管理領域的精益流程時代。

當豐田汽車走上世界銷量首位的寶座時，美國的大批汽車生產廠商才意識到差距，從而在美國企業中掀起了對精益生產的研究和推廣熱潮。美國管理領域的無數位專家認真研究豐田生產方式，并結合美國企業的實際情況，將豐田生產方式改造為“精益制造”或“精益流程與管理”。一些企業甚至將精益流程管理與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的流程管理體系，例如，1999年美國聯合技術公司的ACE管理（獲取競爭性優勢）、精益六西格瑪管理，1998年通用汽車的競爭制造系統等?？梢?，他們并未局限于對豐田生產方式的學習，而是繼承了其不斷改善的精神。

自此，精益思想（lean thinking）成為了企業管理史上一種重要的管理思想。美國、日本的很多企業尤其重視精益流程的管理——而且不僅僅是生產制造業，第三產業、服務業的流程管理也在運用精益思想。當前的中國企業正在經歷轉型升級期，據我們的觀察，在經歷了2008年的經濟危機之后，國內企業對精益流程管理的重視正在呈現直線上升的趨勢，這恰恰是由精益流程管理的價值決定的。

【輔助閱讀】　精益做事的效率

大野耐一在豐田工廠時經常深入車間視察。一次，他發現一名質檢員在檢查零件時，總是把零件排成一排。于是，大野耐一問他：“你為什么不一個一個地檢查，每檢查完一個就放入箱子里呢？這樣效率不是更高、更輕松？”工人回答道：“不，這樣更快?！贝笠澳鸵桓嬖V他一個一個地檢驗，但工人答道：“什么？這不是把工作當游戲嗎？”大野耐一不得不“命令”他一個一個地檢驗。工人雖然有怨言，但還是照做了。結果，5 000個零件一天就完成了，比平常還提早完成。

事實上，對很多人而言，在看到事實之后，他們才會傾向于坦然接受事實。美國某汽車公司的管理者意識到公司落后于日本汽車企業是因為精益化，于是計劃引進精益化管理模式。在與員工的互動中，管理者指出生產中效率低下的問題，以及日本的汽車公司擁有更高的運作效率的情況，并提出了精益化推行方案。但生產人員認為是危言聳聽，“現有模式沒有問題”。無奈之下，管理者決定帶領員工代表參觀日本汽車企業。當這些來自美國的生產人員親眼目睹了日本汽車高效率的運作后，終于相信他們確實面臨巨大的威脅，并開始接受精益化推行方案。

與豐田、索尼同樣知名的日本企業還有很多，如NEC（日本電氣股份有限公司）、松下等，它們的企業內部也無不充盈著改善的精神，這些企業人在改善執行的過程中讓改善本身獲得了更高層面的精神價值和實踐價值。