第3節　精益流程的觀念

管理學大師加里·哈默爾指出，“目前企業的現狀基本上是21世紀基于互聯網的商業流程、20世紀中期的管理流程和19世紀的管理原則的三位一體”。要想在21世紀生存下去，企業必須將運作方式從“以職能為中心”轉變為“以顧客為中心”。

然而，很多人依舊認為“做精益化”就是控制企業成本，而企業成本控制是無須與客戶打交道的，所以，“如何為客戶創造價值”自然與“做精益化管理”毫不相關。其實，這是一個思想誤區。企業需要明確的是，在將產品從生產到銷售給客戶的過程中，除了必須擁有生產產品的場所、生產者、機器設備和生產原料外，還有一個非常關鍵的要素，就是最終購買產品的客戶。

因此，整個企業組織將圍繞業務開展的整個過程，迅速組織所需的資源，高質量地完成任務。部門之間的“邊界”不再存在，各個部門的人員直接參與到業務流程運作當中，實現緊密協同工作，不受固有組織結構的制約。這也意味著，企業組織結構不再是固定的，其中的各個崗位完全是應業務需求而設立的，隨著業務的產生而來，隨著業務的結束而去，時刻處于動態變化狀態。

案例1　排隊系統的應用

過去，在銀行辦理業務時，擁擠不堪的窗口是最讓銀行管理人員頭疼的一件事。因為這樣不僅浪費了客戶大量的寶貴時間，還給每位客戶留下了辦事效率低下的壞印象，可謂百害而無一利。

現在，我們走入銀行的大廳卻很少能夠看到擁擠的場面，而是一個個在座椅上悠閑等待的客戶。這種改變完全是由一個擺在大廳入口處的排隊機實現的。

排隊機是為部隊、政府、金融、醫院、郵政、通信、工商、稅務、保險、交通等多個行業領域提供的服務終端。長期以來人們在服務大廳里辦理各項服務業務時排隊等候人數過多，前擁后擠地排隊等候，有時排隊在一小時以上甚至更久，極大地不方便辦理業務的顧客，為改善服務質量、樹立良好形象，解決勞累的排隊現象、創造人性化服務環境，引入了排隊機，它能夠很好地解決客戶在辦理業務中所遇到的排隊、等候、擁擠和混亂等現象，真正創造舒適、公平、友好的等候環境。用排隊機，配以輔助制度，就能較好地化解“排隊之亂”。從表面上看，各大服務廳引入的只是一種機器，但實質上是一種全新的管理機制，它以先進科技保證公平公正，從而最大限度地限制不文明行為。

排隊系統又稱服務系統。服務系統由服務機構和服務對象（顧客）構成。服務對象到來的時刻和對他服務的時間（即占用服務系統的時間）都是隨機的，為一最簡單的排隊系統模型。排隊系統包括三個組成部分：輸入過程、排隊規則和服務機構。

輸入過程

輸入過程考察的是顧客到達服務系統的規律。它可以用一定時間內顧客到達數或前后兩個顧客相繼到達的間隔時間來描述，一般分為確定型和隨機型兩種。例如，在生產線上加工的零件按規定的間隔時間依次到達加工地點，定期運行的班車、班機等都屬于確定型輸入。

排隊規則

排隊規則分為等待制、損失制和混合制三種。當顧客到達時，所有服務機構都被占用，則顧客排隊等候，即為等待制。在等待制中，為顧客進行服務的次序可以是先到先服務，或后到先服務，或是隨機服務和有優先權服務（如醫院接待急救病人）。如果顧客來到后看到服務機構沒有空閑立即離去，則為損失制。有些系統因留給顧客排隊等待的空間有限，因此超過所能容納人數的顧客必須離開系統，這種排隊規則就是混合制。

服務機構

該機構可以是一個或多個服務臺。多個服務臺可以是平行排列的，也可以是串聯排列的。服務時間一般也分成確定型和隨機型兩種。例如，自動沖洗汽車的裝置對每輛汽車沖洗（服務）時間是相同的，因而是確定型的。

理念1　從制造業到非制造業

排隊系統就是一種服務流程精益化的體現，它通過有序地分解流動單元，確保每個流動單元都能夠得到公平、合理的服務。正如上面的案例開頭所說，該系統已經廣泛應用于多個服務領域，可謂是將精益流程帶入了一個更為廣闊的領域。那么精益流程的觀念僅僅存在于人們的工作與生活當中嗎？對于這樣的疑問，我們一起來看下面的一則新聞報道。

2006年6月，美國宣布擊斃本·拉登的副手扎卡維。根據情報，扎卡維于6月7日夜晚會在巴格達郊外出現。于是，美軍迅速派出一支特種部隊小組預先前往指定地點進行埋伏。待扎卡維到達后，特種部隊小組立即呼叫空軍支援，而彼時正在附近巡邏的兩架戰機立刻響應，并向扎卡維所處地點發射了至少2枚激光制導導彈，同時特種部隊也發射出激光束，指引導彈更加精確地命中目標。轟炸后，特種部隊上前查看目標的情況，最終確認扎卡維被炸死。

如果從流程的角度看，這則新聞就是一個經典的流程管理案例。我們可以用企業最熟悉的語言來重新描述一下這條流程：市場部（美軍情報部門）長期跟蹤潛在客戶（恐怖分子），對目標市場（巴格達地區）加以定位；而銷售部（地面特種部隊）在與潛在客戶簽訂合同（現場確認恐怖分子）后，立即將緊急訂單通過相關信息系統（衛星電話及系統）發送至生產部（美國空軍）；生產部對這個高優先級的訂單予以緊急處理，并及時發貨（導彈），貨物終于準確送達客戶手中；最后，銷售部對客戶進行了回訪（確認死亡），確認訂單的履約率。

從這則反恐新聞背后的流程中，我們也可以解讀出流程的作用以及其與業務的關系。精益流程對時間、成本、目標有著更為卓越的要求，它希望在更短的時間內，利用更少的成本，達成更高的目標。這對任何行業來說不僅是一種挑戰，也是一條極為關鍵的通道。

案例2　疏于管理的業務流程

業務流程管理是一種以規范化地構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。因此，也有很多企業為了提升自身的業務流程管理，引入了一系列更加合理、科學的方法，卻并未獲得如期的回報。

在漢普頓飯店有這樣一條規定，它向顧客保證：“如果您對我們的服務感到不滿意，不論是何種理由，您都無須付款，每名員工都被授權來執行我們的保證。”

無疑，公司授權的初衷是好的，但由于飯店在賦予員工權利的同時，并沒有設計制衡機制，故而在制度運行中遇到了很多問題，甚至給公司帶來了麻煩。

比如，依據這項授權方案，員工可以不經上報，便直接為顧客辦理退費手續。這種便利使一些員工經常給自己的親屬或朋友過多優惠，甚至免單。這種員工權力的濫用給公司帶來了極大的經濟負擔，甚至超出所能承受的范圍，公司運營一度陷入危機。

案例中的業務流程本應能夠幫助企業更好地服務于客戶，使每個客戶都能夠獲得價值提升的滿足。但是，倘若流程失去了有效、及時的管理，便難以實現業務流程所能帶來的效益。

理念2　從業務到管理

如同人體的血脈依靠心臟提供動力一樣，業務也需要通過流程的管理來驅動。流程管理根據一定的條件將相關的信息數據從一個環節輸送到其他環節，得到相應結果后再返回到相關的環節，從而實現閉環管理。不同的部門、不同的客戶、不同的人員均依靠管理流程來協同運作，流程在流轉過程中可能會帶著相應的數據——文檔、服務、財務數據、任務、人員和客戶等信息進行流轉。如果流程流轉不暢，定會導致企業運作不暢。

雖然目前很多企業都已意識到“為業務建立管理流程”對企業運營管理的重要性，不過，根據多年從事業務流程咨詢工作的經驗，我發現不少企業的業務管理流程中普遍存在著以下問題。

經研究得出，約有80%的企業流程運作處于閑置狀態。這段時間主要耗費在等候、按順序執行、傳輸或追蹤狀態之上。這段停滯時間無法為企業創造任何有效的價值。而只有20%的時間屬于切實執行的作業時間。這些停滯時間大多是因各流程之間的銜接不佳和信息傳遞不暢所導致，其根源即是沒有建立起統一的流程管理體系。

對此，企業在建立業務管理流程時必須有步驟地進行，以此保證業務管理流程的順利開展。

搭建企業統一的業務流程架構：建立一套統一的、涵蓋所有業務活動的流程架構，打破流程的部門化，建立流程的銜接體系。建立流程的分類和分層體系是搭建業務流程架構的重點，這樣一來便可清晰展現企業業務的分類、層次和邏輯。

建立業務流程管理系統：基于業務流程管理系統，建立統一的業務流程描述方法和規范，根據已建立的業務流程架構，對所有業務流程進行梳理、補充、完善和優化。

建立統一的業務流程管理制度：成立專門的部門來擔任業務流程管理的工作，或者指定相應部門來負責進行業務流程的持續改進工作；同時，也要建立起業務流程設計、發布、監控、優化和變更等方面的流程和制度。

【輔助閱讀】　業務流程需要有效管理

IBM信貸公司（IBM Credit Corporation）是為IBM公司（IBM Corporation）的計算機、軟件銷售及服務提供金融支持的企業，其運作是徹頭徹尾的冗長煩瑣。銷售人員電話請求資金支持，接電話的人把電話記錄下來。隨后，記錄轉給信用部門檢查資信情況，再轉給營業部修改標準貸款協議，然后轉給信貸員確定利率，最后轉給一個工作組制定報價單，再交給銷售人員。

整個過程要花整整7天。太長了！這7天中，顧客很可能被另一家計算機推銷商給拉走了。

兩位高級經理突發奇想。他們拿了一份請款單，挨個辦理上述五個步驟，全部手續只用了90分鐘。由此可見，其余時間全耗在部門之間傳送表格上了。問題不在于工作本身，也不在于做工作的人，而在于整個流程結構。

后來，IBM信貸公司用通職辦事員取代了資信調查員、信貸員等專職辦事員。現在，請款單不再從一個辦公室轉到另一個辦公室，一位稱為業務主辦的人自始至終處理全過程，中間無須傳遞。這樣，IBM信貸公司把請款時間由7天減為4小時。人手沒有增加，業務量卻增加了100倍。

案例中，IBM信貸公司通過分析自身的業務流程，發現了一個驚人的浪費——耗時7天的請示任務。這么一個簡單的業務流程卻要花費太多人力與時間，給公司的運營帶來了嚴重的滯后。

管理者通過對流程進行簡化之后，工作效率有了明顯改善，業務效益也提升了100倍。因此，我們完全有必要這樣做——對工作過程中的浪費進行仔細分析，尋求精益改善的良方。

案例3　體驗帶來價值

如何才能為顧客創造價值？為了追尋這個問題的答案，很多商家都在不斷地挖掘著更低的價格，渴望能夠更快地占領眼前的市場。然而，在以利益為目標的追逐中，有些商家發現消費者對商品或服務價值的體驗顯得越來越重要，可另一些商家卻對這一觀點并不重視，認為價格戰始終是決定勝負的主導。

從前有兩個兄弟，兩人各自經營自己的旅店，一個在城南，一個在城北。其中，哥哥經營的旅店效益很差，不得不歇業整頓。而弟弟的旅店卻生意興隆。

哥哥困惑不解，跑來向弟弟請教：“我們的旅店規模一樣大，地點也都在城里最繁華的位置，為什么你的生意這么好，而我店里卻客人越來越少呢？”

弟弟笑著說：“如果你有時間去我那里住一天，你就會全明白了。”

哥哥聽了這番話有些困惑不解，但第二天還是去弟弟的店里住了一天。一天后，哥哥對弟弟說：“我終于明白了。”

原來，兩人的店在許多方面都沒有太大區別。但是，弟弟的店里，客人只要一進店就會受到熱情的接待，弟弟總是禮貌耐心地解答客人的詢問，即使客人沒有選擇住下，弟弟也會禮貌地將客人送出旅店。而住在這里的客人都會得到弟弟的周到服務，物品擺放整齊，隨手就能找到，并且定時都會進行整理。

而哥哥的旅店雖然知道應該怎么去做，但對于客人很是怠慢，物品隨意擺放，很長時間不去收拾整理房間，很多客人住過一次后就再也不來了。而哥哥的旅店也因此口碑越來越差。

哥哥找到了問題根源后，回到自己店里大加整頓，生意逐漸興隆了起來。

事實上，弟弟在管理旅店時并未采用多么高超的管理方法，并且這些方法，哥哥也是了解且是能夠做到的。兩人行為的不同之處便在于：弟弟的行為更認真，并力求將經營中的每一個細節都做到位，為顧客營造最佳的生活體驗。

理念3　從內部活動到顧客價值

客戶體驗是每個公司都在不斷完善的任務，使小到一家個體經營，大到百度、搜狐、騰訊這些重視客戶體驗的公司在全球市場上大獲成功。這一理念也日益流行，幾乎是每一個企業都重視的。無論所處何種行業中，企業的客戶體驗都不是單點覆蓋的，而是由多方面組成的，一般會包括品牌形象、產品、服務以及用戶付出的金錢成本、時間成本等。正是這所有用戶接觸的感受差異，構成了用戶對一家公司獨特的體驗認知。在這一貫穿售前、售中、售后的長鏈體驗中，客戶體驗無疑變成了公司業績的重中之重。

根據一項數據調查，在遇到互聯網類業務問題時，會考慮與客服中心聯系的用戶不到10%，而實際采取行動來聯系客戶的用戶更不到1%，可見后期網站的完善性也是非常重要的，當然因為互聯網公司用戶規模通常都很大，例如淘寶網用戶數在2010年3月5日調查的一項數據點擊量已經每天突破2億，即使是1%的用戶向客服中心尋求支持，其絕對數量也甚大，相應的坐席運營壓力也是很大的，但這個相對比例偏低，就意味著傳統客服中心的一個重要價值點——當客戶抱怨得到滿意受理時，客戶的忠誠度反而比普通用戶更高——在互聯網客服中心體現得并不明顯。這里說的并不明顯，并不是說幫助客戶高質量地解決抱怨問題，畢竟與客服中心要為客戶提供的數量來說比重太小了，導致對整個公司來說這項增值業務在客戶體驗管理流程中顯得不再突出。

那么在客戶體驗管理中有沒有新的增值點？——“主動服務”，這是針對公司業務特點提出的。客服工作者在受理用戶的咨詢投訴單之外，還要具備針對受理用戶資訊投訴的問題進行敏捷分析和業務情景體驗的能力，并推動前端產品的優化。這樣帶來的益處是顯而易見的，這樣我們不僅能夠直接服務到來客服中心求助的用戶，還能夠從這些客戶中分析出產品的優缺點，甚至是滿足客戶潛在需求的新功能點，挖掘出潛在的需求，促進更進一步的業務范圍。當產品前端完成這些優化的時候，那99%并未接觸客服中心的用戶體驗也立即得到改善。優化后客戶體驗點不再成為用戶流失的威脅，甚至在很多時候這些細節上的改善會給用戶帶來大驚喜，反而成為同類產品的競爭優勢。而客服中心的工作自然地滲透到客戶體驗管理的整個流程。

可見主動服務在呼叫產業中不管是在客戶體驗、產品銷售、客服工作以及售后服務中都有很大的潛在效益，主動服務投入的邊際效益高，并且符合客服中心的價值定位，可實現用戶和產品客服的共贏。

【輔助閱讀】　麥當勞關注顧客感受

以麥當勞為例，他們通過制定相關制度、改進設備以及改善服務流程來提高服務效率，滿足客戶需要。比如，麥當勞的菜譜非常簡單，一般只有9類食品左右，每類食品再分成2~3個規格，這樣就節約了客人選擇的時間，無形中提高了客人選擇環節的效率。在客人點餐時，收銀員還會向其推薦某種“套餐”（因為如果客戶購買套餐，通常就不需要再選擇其他食品了，這也是提高效率的一種方法），或推薦其他食品，以協助客戶做決定，縮短客戶點餐的時間。另外，當客人排隊人數較多時，麥當勞會派出專門人員幫助正在排隊的客人預點食品，待該客戶到達收銀臺前時，只需將點餐單提供給收銀員即可，大大提高了點餐的速度。

連續多年在世界500強中排名第一的沃爾瑪，有人將其成功經驗總結為三條，即：低價策略、日落原則和微笑服務。這三條秘訣其實也可以歸納為一條，那就是優秀的客戶文化。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾對他的員工說：“客戶能夠解雇我們公司的每個人，他們只需要到其他超市消費，即可做到這一點。衡量我們成功與否的重要標準其實很簡單，就是我們讓客戶滿意的程度。”