第2節 車間主管的角色

在大多數企業中，車間主管的主要職責是根據企業目標，制訂生產計劃，直接指揮、組織和監督現場員工，協調分配各類資源，保證完成上級下達的各項計劃和指令。通常情況下，他們主要關心的事情便是具體工作任務的完成。而為了確保任務完成的順暢性，他們必須從各個管理角度切入，全力以赴地推動企業精益經營活動的開展。總結來說，車間主管主要擔當的角色有：

（1）任務分配者：將企業生產任務逐一分解，直至個人身上；

（2）事務組織者：把握當前資源使用情況，根據現時需求進行組織分配；

（3）問題發現者：在整個車間運作過程中關注工作狀態，在第一時間發現車間運作、產品質量問題等，并組織處理；

（4）質量驗收者：對產出質量進行定期驗收；

（5）職業導師：培養員工的工作能力、精益知識和素養。

其中，任務分配者、事務組織者、質量驗收者角色是我們已經認知到的，在本節中，我們將對其問題發現者和職業導師的角色定位進行重點闡述。

案例1　絕不隱藏問題

任何一個車間、任何一條流水線都存在問題。問題無處不在，無時不發生。這并不是什么可怕的事情。正是因為問題的存在，才賦予人們無限的精益改善空間。只有當問題被隱藏起來的時候，才是真正可怕的。

20世紀50年代，大野耐一在車間里提出了一個要求：“將工作中發現的劣質產品放在所有人視線所及之處，絕不可隱藏起來。”這個要求在豐田的每個車間里被強力推行。

當時，人們普遍認為“出現劣質產品就等于技術不過硬”。一旦出現劣質產品，工人們便會習慣性地將其藏匿起來。故而，無論大野耐一怎樣強調“不要隱藏劣質產品”，員工們都不會心甘情愿地去做。

一天，大野耐一到工廠視察生產情況，工人們都在聚精會神地埋頭工作。突然，大野耐一大聲喊道：“這是怎么回事？”聲音大得讓所有在場人員都嚇了一跳。生產小組長趕忙跑過來，大野耐一指著一些被藏在角落里的不合格半成品大聲訓斥：“為什么要藏起這些不合格品？我已經說過無數次——一旦出現不合格品，就立刻停止生產，并把它們放到通道中，為什么你們不按我的要求去做？”大野耐一氣憤地將那些不合格的半成品全部扔到了通道上，反復強調“不要隱藏不合格品，把它們全部放在通道中，讓所有人都看見”，并對生產線長給予處分，然后轉身離去。

為什么大野耐一固執地要求員工們將劣質產品放在所有人都可以看見的位置呢？

通常情況下，在出現劣質產品時，人們往往會考慮“隨后再處理”，然后習慣性地把它們藏在某個角落里。可是，生產線仍然在繼續運作，并沒有人發覺已經出現了故障。由于沒有及時采取任何措施，人們在不知不覺中重復著同樣的問題，制造著巨大的浪費。即便人們在第二天發現了故障，立刻思考解決對策，但至少也已經讓浪費持續了一天的時間。

所以，大野耐一反復強調，一定要將劣質產品放在所有人都能夠看見的地方，由車間主管牽頭，大家共同探討導致問題出現的真正原因（并非表面的原因，而是深層原因）。然后，再共同商榷避免同類問題重復發生的有效方法（比如，“為什么會出現故障”、“怎樣解決會更好”等），這一點對于車間問題改善是非常重要的。

理念1　精益推行的主要場所

豐田曾提出了一個詞匯——“現場”，按照意譯，它是指親自到現場了解實際情況。我們知道，任何生產現場中的問題都不會自動地展現出來。所以，如果車間主管要想發現車間生產情況，那么你必須了解精益推行的主要場所——車間里的真實情況。這意味著車間主管必須做到三件事：重視車間問題、深察車間問題和深度分析車間問題。

重視車間問題

作為精益生產之鼻祖，豐田早年的做法是非常值得稱道的。他們賦予每位一線工人發現問題就“拉下安燈線”的權利，從而提醒車間主管和一線工人“當下出現了產品缺陷”。如果不及時解決這些問題，豐田會停止整條生產線的生產運作。

三菱汽車澳大利亞公司的成功也是得益于此。1983年，在劍橋集團舉辦的關于看板制度、質量控制與質量管理的研討會上，三菱汽車澳大利亞公司總監格瑞姆·斯伯靈如此評論道：

“三菱自1980年開始接管了澳大利亞克萊斯勒公司。1977年和1978年，澳大利亞克萊斯勒的虧損接近5000萬美元。而現在，一個眾所周知的事實是，三菱汽車澳大利亞公司的運營狀態是盈利，而且運作效率非常之高。我們認為，公司已經擁有澳大利亞汽車行業最高水平的生產效率，我們完全有能力生產出質量最佳的產品。

“同時，我也必須公正地說，在三菱接手之前，公司也嘗試進行了一些改善運動，并取得了一定的成績。但我們公司之所以能夠持續繁榮，在很大程度上要歸功于從日本公司那里學到的經驗和教訓。

“而三菱之所以能取得成就就是由于公司以最小的投入引入了一系統改進項目，如減少庫存、改變工廠布局等。例如，以往設計工廠布局時，主要考慮如何去適應整幢大樓，但三菱卻大膽地反其道而行之，讓大樓在設計之初來匹配最優化的工廠布局。結果，流水線上的庫存減少了80%，個人的績效提高了30%。”

可見，發現車間里的問題對企業改善而言是一件至為重要的事情。不管多小的問題，企業都應將之視為企業整體系統的窗口，以明示的狀態予以展現，就像我們在案例中所論述的那樣——要讓問題看得見，然后再徹底地予以解決。

深察車間問題

大野耐一曾說過：“我是徹底的現場主義者。因為我從年輕時起，就在生產第一現場中，不斷磨煉長大的。后來我作為副社長，負責企業經營管理，就更不能離開生產第一現場了，因為現場是企業的主要情報來源。”他還說過：“與其每天坐在副社長辦公室里冥思苦想，還不如到生產現場的各個角落去轉轉，直接獲得第一手的生產信息，感受最直接的刺激。如果一直身處現場中，就能從那里獲得滿足。現場主義正符合我的個性。”

事實證明，現場主義不僅符合大野耐一的個性，也符合豐田公司的個性，更符合整個日本制造業甚至是全世界制造業的個性。這是因為，在現場中存在著最原始的資料和最真切的聲音。這些來自最前線的信息會給車間管理人員帶來最傾向于正確的問題評估與判斷，從而做出最為可行的改善決策。

簡言之，現場主義就是“行勝于言”，就是到鮮活的現場，俯下身去觀察、觸摸；而不是坐在一個人的辦公室里空想，召開一些不著邊際的會議，一個個地找員工溝通……如此遠離現場，紙上談兵，是極度不利于現場管理的。

保羅·肯尼迪在其著名的《大國的興衰》一書中，曾有一句擲地有聲的話：“現場主義是偉大的指導者。”中國人也曾經毫不客氣地用一句極為形象的話來批評那些不堅持現場主義的人：“四體不勤，五谷不分。”由此足見，車間主管不僅要重視車間的精益改善，還要親自深入車間里去實踐。

深度分析車間問題

長期以來，日本企業都在身體力行著始于豐田、始于大野耐一的“現場主義”。而覬覦日本豐田公司管理經驗的美國制造業，更是奉豐田現場主義為圭臬，竭盡全力地研究、仿效并執行。而中國企業對豐田現場主義也是始終懷有好感，但卻始終不曾把握住現場主義實施之精髓。

為了尋找問題，一些車間主管可能會下達指令，要求所有人員每天都去現場了解情況——這件事是很容易做到的。但是，如果人們欠缺分析與了解情況的技巧，那么這種實務工作卻往往不會產生什么實際效果。

豐田技術中心總裁山品匡史曾如此說道：“并不是親自到現場查看而已，而是要問：發生了什么？你看到了什么？情況如何？問題何在？在北美地區的豐田企業里，我們仍然只是做到親自到現場查看而已。但問題是，你進行了真正深入的分析嗎？你真的了解情況與問題嗎？最根本的是我們必須根據實際信息來做決策。統計數字只能說明事實，我們需要知道更多。有時候我們被指責花了太多時間在所有分析工作上，有人會說：‘憑常識就可以判斷，我知道問題出在哪里。’但是，只有收集資料和深入分析才能告訴你，你的常識到底正不正確。”

山品匡史的話告訴我們，要使制造異常現形于表面，車間主管必須親臨實地來驗證現場問題；然后，再根據證實、證明過的信息與數據，結合各種技術的應用，來思考與分析問題的根源，由此提出的解決對策才是最有針對性、最有效的。

車間主管們必須謹記：企業管理的價值從何而來？從解決問題中來。在哪里解決問題？答案永遠是車間現場！可以說，重視車間現場，這是車間主管在精益改善活動推行中的主要責任所在。

案例2　豐田的職業導師

在豐田，當一位新員工剛剛進入結構工程部時，該部門會為他配備一名職業導師（資深工程師）和一個精益改進項目。這通常是一個小型、具有挑戰性的技術項目，比如如何減少某個零件上所需的線束扣件孔數量。實施這個項目的目的是讓新員工學會利用基本工具并尋求其他方法來完成任務，以協助講授豐田工程方法。豐田導師們會始終強調一點，即一位員工不能僅僅向上級提交問題的答案，還要考慮多種可能的解決方法及其影響力，并且用決策矩陣等形式表示出來。通過這個新人項目可以使新員工全面融入到精益生產方式中。

在員工為期8年左右的發展階段，導師會持續不斷地對其加以輔導和考核。在考核過程中，導師會根據豐田標準要求來衡量該員工的技術進步程度、對公司的流程及標準方法的堅持，同時也會考慮與該員工合作者的意見，以補充考核參考信息。然后，據之概括出該員工工作中的可改進之處，并形成改進計劃。在這種培訓模式下，日后員工無論從事任何工作，都會始終堅持精益原則。

在豐田汽車內部，人們將“真北（導航上提到北極與領航員相對的位置，北極星就是真北的位置）”作為他們完善精益管理的終極方向。就如同古代旅行家需要借助北極星的指向來行路一樣，人們需要依賴內部導師來保持自己始終朝著同一個方向發展。在精益實施中，職業導師角色之重要就如同北極星之于旅行者的重要。和職業導師一起工作更接近實習或學徒關系，這是其與傳統培訓的不同之處。在職業導師的指導下，人們會學會如何將理論運用到實際環境中，并仔細核查自己的學習結果如何。

一些優秀的職業導師會選擇使用蘇格拉底式的工作指導方法，通過提出問題來激發人們全面思考的各種可能性，以此拓展其精益思維和精益認知。在這方面，職業導師會邀請人們嘗試思考以下問題：

（1）如何辨別這個區域中什么狀態是不正常的，而什么狀態又是正常的？

（2）如果將測試的時間間隔縮短，你有可能發現什么？

（3）在這種情況下，你最應該做些什么工作？

（4）怎樣才能使你的預期目標更加明確清晰？

（5）你怎樣才能確認自己是否按照規定的流程來操作？

（6）如何知道哪一項任務是由誰來負責的呢？

（7）如何確認自己已經全然了解這些情況？

在早期介紹精益或其他特定技能或方法的基本概念時，一些導師的教學方式可能更像是典型的課堂教學。為了使這些教學效果更佳，課程內容會被迅速應用于車間中的觀察工作和實際應用，而導師們則會迫不及待地將學員們帶到車間中進行現場實踐，以此鞏固所掌握的理論，并解決實際工作中所遇到的各類問題。

理念2　培養精益素養

在現實工作中，很多車間主管將其自我工作內容為：每天只要負責給員工分配工作，而后監督工作落實，最終驗收工作成果即可；對于員工在想什么、要做什么、能做什么基本不太關注。

然而，精益是一項比較復雜的事。如果員工在頭腦上并未形成端正的精益觀念，也未掌握有效的精益技能，那么車間的精益推行是難以為繼的。海爾集團前總裁張瑞敏說過：“一些人做事有個大毛病，就是不認真，每天工作總是欠缺一點，天長日久，就落下落后的頑癥。”這種狀況是與精益化截然相反的狀態。因為精益化要求人們不斷提高自身價值，做事要精益求精。那么，如何才能使自己的個體價值逐步提高呢？這就要求人們具有精益素養，即精益知識和精益觀念。

在剛開始推行精益時，員工們并不需要多么詳盡的精益知識，而是首先培養精益的意識。大野耐一最初導入精益生產時，注重的也不是精益知識，而是精益意識。一個人是否具有精益意識，對精益活動開展的態度會截然不同。我們可能會表現為四種狀態：

（1）推動者：愿意付諸努力，并積極嘗試精益活動。

（2）追隨者：通常是不計較名利或基于對推動者的信任，能夠不折不扣地執行精益措施。

（3）觀望者：受各種因素的影響（如先前的失敗經驗），對精益的舉措或效果持懷疑態度，對精益活動持觀望態度。

（4）抵制者：由于過于自尊或因個人利益等因素而對精益活動的開展持有敵意，在短時間內難以與之溝通合作。

每個人的內心深處都不喜歡別人對自己指手畫腳。只有那些自己親自選擇的事情，人們才會真正地全力以赴去執行。所以，當我們推動精益活動時，一定要確認一個具有精益化素養——精益意識和精益知識，這樣才會從真正意義上參與精益，推動精益化的實現。

當員工具有精益意識后，掌握精益知識的重要性就會凸顯出來。那么，我們可以從哪里幫助員工獲得精益知識呢？

在北美、歐洲和日本，有許多培訓機構或場所可以學習到精益知識。許多精益企業本身也樂于與客戶、供應商共同實施改善。例如，恩福集團曾舉行過“三天改善”活動，期間曾有500多名外圍公司的人員共同參與其中。并且，也有很多有關精益技術應用的書籍和資料，其內容論述得非常翔實。

由于大多數人并不熟悉精益概念，所以員工們可能需要很多時間去掌握，當然也就需要尋求一些外界幫助。這時，車間主管們可以邀請專家對產品價值流作出評價，并幫員工展開突破性改善和改善活動。比如，在產品開發中應用質量功能展開法、在生產車間引入精益技術時，我們都需要借助很多不同的技術。所以，我們要邀請一批掌握專門知識的專業人員來進行精益知識傳授。

目前，世界上很多公司都在利用的咨詢人員的來源就是早年奉行精益管理的日本人和他們的傳承者，他們開創或傳承了精益思想。從過去到現在，他們似乎具有為消除浪費而不懈努力的天性。比如大野耐一，他的一生都在指導精益改善運動，直到他去世。

然而無論是掌握精益知識還是養成精益精神，員工們都很難獨自實現這兩大目標。在此過程中，作為與員工距離最近的管理者、有著更豐富的精益推行經驗的人——車間主管，還應發揮職業導師的職能，使員工始終堅持精益觀念和原則，推進工作和企業運作向著精益化的方向發展。

事實上，每一位車間主管都應形成這樣的認識：在精益車間管理中，對于員工，我的角色不僅僅是任務分配者、工作監督者、質量驗收者、事務組織者等，我還應作為員工的職業導師，幫助員工獲得豐富的精益知識，養成端正的精益素養。