第1節 車間為什么要精益？

在當今生產力過剩和全球競爭的時期，降低成本成為很多中國企業放在第一位的生存法則。于是，從困難環境中被煉造而來的精益生產方式成為企業應對逆境、繼續發展的好方法。而對于企業的基石——車間，我們也需要促進其實施精益化管理。因為只有一個個呈現精益狀態的車間，才能給企業穩步發展和提升帶來足夠的支持和扶助。

在進行精益車間管理時，我們有必要進一步認清精益車間管理的核心所在，保障車間的各項作業任務順利進行，進而為企業的穩步發展和精益提升提供支持。談到這里，我們要關注的第一個問題：為什么一定要在車間里實施精益管理？

這是因為，車間是以生產線為核心，以車間環境、人員等為內容的空間。而精益管控下的車間則是通過緊抓車間核心、嚴控車間內容，來確保有效價值實現的物理場所。企業通過產品獲得收益，價值來源于產品，而產品來源于車間。因此，所有企業都應遵循一個基本原則：關注車間精益管理，確保車間活動都是能夠直接產生價值的活動。

在具體落實精益車間管理之前，我們首先來認知車間管理的兩個基本理念：

（1）價值的源頭在客戶需求，而車間是企業滿足客戶需求的空間；

（2）精益思想的產生和發展皆是車間精益實踐的經驗總結。

案例1　福特汽車的沒落

福特汽車從全美第一大汽車制造商降至第三位，就是因為固執地堅持生產不再符合消費者口味的T型車，使得其他的廠商有機會搶占市場份額。

福特公司于1908年10月推出T型車，亨利·福特首創了流水線生產T型車，極大地縮短了汽車裝配時間，大幅降低了汽車的價格。當時汽車售價約4700美元，而福特汽車一開始的價格就僅有850美元，并且最終降到了260美元。

1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%。福特公司成為美國汽車行業的老大。

但是到了20世紀20年代中期，美國汽車市場基本形成了買方市場，道路及交通狀況也大為改善，簡陋而千篇一律的T型車雖然價廉，卻已經不能滿足消費者的需求。面對市場變化，福特仍然頑固地堅持單一品種、大批量、精密分工、流水線生產的生產方式，他甚至不愿意生產除黑色以外的其他顏色的汽車。

競爭對手通用汽車公司開始在汽車的舒適化、個性化和多樣化等方面大做文章，以此來對抗廉價的福特汽車。新款雪佛蘭汽車一上市就大受歡迎，嚴重沖擊了福特T型車的市場份額。

從1927年開始，福特公司因為產品大量積壓被迫停產。重組生產線，耗用了福特1億美元的資金和16個月的時間。等到1933年，福特的新車上市時，福特已經落在了通用和克萊斯勒之后，成為美國第三大汽車公司。

1913年，福特開發出了世界上第一條流水線，這一創舉使T型車產量一共達到了1500萬輛，締造了一個至今仍未被打破的世界紀錄。而福特先生也為此被尊為“為世界裝上輪子”的人。

任何人創造了這樣的傳奇都會驕傲。但是忽視市場的變化，終有一日會恍然發現，那些曾經取得輝煌、得到推崇的產品已經不再符合消費者的口味了，但是為時已晚。

理念1　價值的源頭

福特不顧客戶價值需求而堅守T型車，使其付出了慘重的代價——丟失了大量的市場份額；而通用汽車之所以能夠后來居上，恰恰是因其能夠迎合顧客價值需求的結果。事實表明，爭取客戶的關鍵就是從客戶的價值需求角度出發，找到客戶真正需要的價值。下面這個例子更直觀地表現了客戶所需價值與產出者界定價值之間的斷層。

豐田汽車通過調查發現，那些事業有成、地位卓著的成功人士通常不會考慮購買豐田汽車。因為當時，豐田汽車雖然具有高品質、省油、經濟等特點，但是完全不符合豪華汽車的特點。當時日本車給公眾的印象就是實用、可靠，但絕非豪華車。為了打開豪華車市場，豐田進行了詳細的客戶調查。

豐田發現，20世紀80年代豪華車車主在考慮購車時所考慮因素的重要順序如下：身份地位和高端形象，高品質，轉售價值，車的性能，安全性?？梢钥吹剑廊A車的客戶群最關注的車的特點是其高雅的外觀和優越的品質。了解到這些后，豐田的研發目標集中起來：擁有高貴典雅的外形，同時要想超越其他豪華車品牌比如奔馳，還必須擁有比它們更勝一籌的品質和性能。最終，“凌志”問世，成為當時美國市場上最暢銷的豪華車。

通過這個例子我們發現，不一樣的客戶對產品的價值期望是不同的，過去那種一味地追求高品質、經濟省油的思維也許并不適合另一人群。只有創造出客戶認為最有價值的產品，才是真正實現了企業的價值創造。

而在這個過程中，車間是客戶價值需求的直接創造者。他們需要抓住客戶需求，將客戶需求從無形轉變為有形。在這里，所有人都應記住一個精益價值理念：下一環節即客戶。這句話有兩層含義，一是我們的一切工作或活動都應該由客戶需求來驅動，二是下一環節也是上一環節的客戶。

以客戶需求為導向

我們工作的目標是生產客戶想要的產品或提供客戶需要的服務，所以，我們應遵守“客戶需要什么樣的產品和質量，我們就生產什么樣的產品和質量”的規律。這樣即可保證產品或服務完全是客戶所需的，為客戶創造更大價值，對精益管理起到引導和控制作用。

華為公司有這樣一條理念：“為客戶服務是華為存在的唯一理由?！睘楣膭畲蠹曳e極收集高價值客戶需求，他們甚至專門設立了“最有價值需求獎”。

“最有價值需求”是根據《“最有價值需求獎”評選管理規定》所設定的評選標準，篩選出對公司產品、解決方案、業務運營、服務、商業模式等具有最高參考價值的需求，而后對提交者進行表彰，從而在公司內形成關注客戶需求的良好氛圍，促進相關部門把握市場機會點，從而實現華為公司和客戶的雙贏。

在這種思維方式下，所有環節的操作都是為了滿足“客戶”需求，將滿足客戶需求作為自己工作的直接目標。

下一環節是上一環節的“內部客戶”

“下一環節就是客戶?！边@表現在以客戶為導向的整體企業活動上，還表現在上下工序環節之間的銜接上。

從業務鏈條上看，上下游環節之間天然存在著一脈相承的關系，而下游環節需要上游環節的支持。如果上游環節不能為下游環節提供滿足需求的產品或服務，那么下游環節將難以進行持續作業。試想，如果A環節交給B環節一件不合格品，B環節照單全收，那么最后可能產出客戶滿意的產品嗎？

伊利內部有個很有特色的文化，即提倡“下一環節就是客戶”的內部客戶服務理念——在總部與業務單元之間、不同業務單元之間、部門之間、上級與下級之間、同事之間，樹立互相服務、彼此協作的思想，以解決服務對象的實際問題為工作導向，摒棄官僚主義作風，形成“上游為下游，職能為直線”的服務鏈，協力將滿意服務傳遞給終端客戶。

如果我們沒有為下一環節提供服務的意識，就必然影響本環節的作業水平，從而影響對外部客戶的服務質量，最終導致企業價值受損嚴重。所以，我們必須在企業中形成“下一環節就是客戶”的服務思維，在部門與部門之間、員工與員工之間，建立明晰的客戶關系，將客戶導向引入日常工作管理中。

綜上，參與精益推行的過程中，我們既要從外部客戶的角度來思考，為之提供最優價值；同時，也要將下一環節作為“內部客戶”，向其傳遞最有價值的產出。無論是面向外部客戶還是面向內部客戶，如果未能達成客戶的價值需求，那么這個車間的產出成果就是不被期待的，這個車間的管理自然也是亟須改善的。

案例2　日本的精益實踐

事實上，最早認識到應該對車間實施精益管理的是日本豐田汽車公司。

1950年，在豐田汽車任職的豐田英二到美國工廠進行了為期12周的考察，原本以為自己會對美國工廠制造流程與方法的進步大感驚嘆，但是事實卻不然。

他驚訝地發現，自1930年到當時這20年間，大量生產方式竟然沒有太大改變，即便這個生產制度本身存在著很多缺點。許多生產設備制造了大量半成品堆放儲存，需要等待一段時間才會被送到另一個部門，以更大的設備制程處理該半成品，然后又堆放一段時間，再送到下一個制程。

這樣的生產方式造成了很多問題：這些步驟之間的中斷導致大量材料成為等待輸送的存貨；所謂“降低每單位平均成本的效率”不過是使設備和員工不停地生產，而這種大量生產同時又造成產出過剩和產品瑕疵等問題；到處可見的大型起貨機卡車在搬運大批原料，工作場所缺乏組織與管控，工廠看起來更像是倉庫……

這些問題被豐田英二看在眼里，但他沒有時間表達感慨，因為他看到了豐田超越的機會。豐田英二在他的考察報告中寫道：“那里的生產體制還有改進的可能”，并指派大野耐一：“迎頭趕上福特汽車公司的生產力?！?/p>

這項工作恰好符合大野耐一內心中涌動著的偏執狂精神，他開始深入地研究一種新興的生產方式。精益生產正在悄悄地孕育。

第二次世界大戰后的日本經濟極度蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業？是直接照搬美國的大量生產方式，還是按照日本的國情，另辟蹊徑，再尋出路？也許是從調研中發現了流水生產方式的缺陷，豐田開始尋求一種可以超越美國企業的生產方式，豐田英二指定大野耐一著手處理開展這個工作。自此，大野耐一開始了他的精益化探索之旅。

大野耐一的工作方式近似苛刻、殘酷，他的辦事方法更是人們聞所未聞的。在精益化推行初期，人們受舊有生產習慣的影響，絕大多數人都不愿意與大野耐一合作。據豐田生產方式資深顧問堀切俊雄回憶說：“說實話，他讓人害怕。當時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領導就會躲起來！”慶幸的是，豐田的掌門人始終支持他，從而保證了大野的精益生產管理模式得以付諸實踐，并取得了巨大的成功。

在豐富的工廠實地作業知識和企業上下的全力協助下，大野耐一在豐田各個車間里展開的生產方式獲得了實質性的突破，使生產變得更為合理和有效。在豐田的車間里，兩大精益生產方式——準時化與自動化，在摸索中誕生了。

準時化

豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎曾作出如此構想：“諸如汽車生產這類綜合工業，最好將每個必要的零部件非常準時地集中至裝配線上，工人每天只需完成必要的數量即可?！贝笠澳鸵粚⒇S田喜一郎這個思路靈活地應用到汽車生產現場，從而形成了一套嚴謹成熟的“準時生產”體系。

首先是生產線的整流化。大野耐一學習福特的流水線工作方式，將“以設備為中心進行加工”的生產方式改變為“根據產品的加工工藝來擺放設備”，形成專線生產，并計算出每個產品的節拍時間。所謂節拍時間，即如生產A產品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產一個A產品的節拍時間是1分鐘。有了這個節拍時間概念，生產線只要按節拍時間持續流動生產即可。節拍時間是TPS（豐田生產體系）中最重要的概念。

其次是拉動式生產。TPS之前的生產方式是生產計劃部門把計劃發給各個工序。由于各個工序發生故障的時間有所不同，導致個別工序生產的部件較多，而部分工序生產的部件又很少，這樣一來，不僅會導致生產線運轉不流暢，還會造成大量在線庫存。

為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨環節得到啟發，開始了一種沒有浪費的流程假設?；谶@種假設，大野耐一創造了“從后工序到前工序取件”的流程，使“推動式生產”變成了“拉動式生產”——每拉動一下最后一道工序，這條生產線就緊一緊，從而帶動上一道工序的運轉，消除了庫存。

對于大野耐一提出的準時化生產觀點，豐田內部發出了一片質疑聲。大家普遍認為，做得越多，生產能力才能提升得越快。而大野則堅持：“做多了不行。只能在必要的時候做必要的產品”，他甚至做好了“不成功便成仁”的思想準備——“如果不成功，我會剖腹自殺謝罪”。從那時開始，大野到車間從來不佩戴安全帽。他說：“如果背后有人想用錘子打我，戴不戴安全帽都一樣。”

為了達到目的，大野耐一不斷鼓動那些高級管理者。他的準時化生產方式得以實施，并慢慢地被接受。后來，大野耐一的管理方法取得初步實效，并在更大的范圍內得到應用，大野耐一的周圍也聚集了一些樂于參與精益推行的人。通過對生產現場的觀察和思考，他們提出了一系列革新，如三分鐘換模法、現場改善、五問法、供應商隊伍重組等，最終建立起了一套適合日本的豐田生產方式。

自動化

第二次世界大戰后，日本從歐美國家進口一些自動化設備。盡管是自動機械，實際上仍然需要在每臺機床邊配備一名員工負責看管設備，一旦設備出現故障，便立即叫修理人員來修理。大野耐一認為這種做法極為愚蠢。明明買來的是自動機械，益處卻一點都沒發揮出來。為什么不能讓設備離開人的監視也能獨立操作呢？他想到了豐田集團創始人豐田佐吉當年的發現：

以前的織布機在織造過程中，如果一根經線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查然后停機處理，不然就會出現大量的不合格品。能不能給設備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設備運行狀態是否正常的裝置，使之在出現上述情況時自動停機，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。

在當時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問、助手，也沒有專門的研究室或參考資料，而耗費了整整25年的光陰后，他終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

受豐田佐吉的啟發，大野耐一想到將傳感器安裝到機械上。但是，雖然安裝了傳感器，在設備暫停后卻不知問題發生在哪里，于是班組長不得不來回在生產線中奔跑，尋找故障出處。為解決這個問題，大野耐一決定安裝燈光顯示板，即指示燈。這個指示燈與各個機床相連接，放在一個固定位置上，一旦出現異常，設備自動停車，并且技術人員能夠在第一時間進行檢修，大大地提高了組長及維修部的工作效率，保證了生產的正常進行。

“準時化生產”堅持在正確時間里傳遞正確數量的正確產品，這種生產制度降低了庫存，使企業能夠應客戶的需求隨時變化。而“自動化”實現了機器與人的完美結合，大大提高了生產效率。

這些發源于車間里的精益實踐看似非常簡單，但卻給豐田帶來了非常積極的影響。1973年，受到中東戰爭的影響，世界石油價格高漲，日本經濟下降到負增長的狀態，整個汽車行業出現大量的庫存。1974年5月，日本國內汽車銷售量同期比下降了41%，汽車生產廠家也紛紛減收。在這一片慘淡中，豐田汽車公司卻實現了增收。

理念2　精益思想的產生

日本企業車間里的精益實踐雖然取得了成功，但是這些實踐經驗在很長一段時間內卻僅僅是被應用于日本國內，而未得到外界的重視。直至20世紀80年代，日本在制造業市場上的勝利使美國的制造業陷于危機，困惑的美國人才開始研究日本生產方面的經驗。自此，精益管理得到進一步完善和推廣。

麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克、丹尼爾·瓊斯等人組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間、耗資500萬美元，探索大量生產方式與豐田生產方式的差別。后來，美國麻省理工學院的教授專家們在1990年出版了論述精益生產的經典著作《改變世界的機器》，正式提出了“精益生產”的概念，使這種管理方式受到全世界制造業的關注和推廣。

1980年，美國福特汽車的亨利·福特退休，考德維爾和彼得森決定大力引進精益生產方式。他們在工廠的生產線上安裝了停止按鈕，任何工人一旦發現自己收到的或即將送到下一道工序的產品存在質量問題時，就即刻停止生產線。至1987年，福特汽車的盈利超過所有歐洲和日本汽車利潤的總和。

克萊斯勒汽車公司在推行“精益生產”的過程中，也取得了極為可觀的成果。1994年，開發研制生產新車型所需時間從80年代的60個月縮短到31個月，縮短周期接近一半；新產品開發人員數量也縮減了一半；開發費用大大降低，僅為福特公司同類車型的1/6；產品的生產周期縮短到原來的3/5，同時產品質量有了較大提高。

美國汽車公司的經驗表明，徹底打破傳統的生產流水線和金字塔式的管理模式，在車間里推行“精益生產”方式，不失為企業走出困境的一個良策。

就這樣，美國企業車間開始進行甚至超出日本車間里的精益實踐。專家們認真研究豐田生產方式，并結合美國企業的實際情況，將豐田生產方式改造為“精益制造”或“精益生產與管理”。一些企業甚至將精益生產方式與本公司實際相結合，創造出了適合本企業需要的管理體系，例如，1999年美國聯合技術公司的ACE管理（獲取競爭性優勢）、精益六西格瑪管理，1998年通用汽車的競爭制造系統等。

此外，美國還開始在很多重要工業領域推廣精益制造。1993年，美國軍方提出“精益航空計劃LAI”，開展政府指令性的活動，并在波音、洛克希德·馬丁等軍工企業內開始推行精益活動。

美國波音公司自實施精益制造管理模式后，波音737飛機總裝時間被縮短到11天。波音公司將推行精益制造的737車間，分為兩班工人24小時工作，通過流動生產和移動作業等方式總裝飛機，各種飛機零部件都被有條不紊地布排在生產線旁邊。

在737生產車間高處的柱子上，設有三盞與安全、質量相關的信號燈，分別是綠燈、黃燈和紫燈。當綠燈亮時，表示一切正常；當黃燈亮時，代表有一些問題，需要技術人員在15分鐘內解決問題；當紫燈亮時，表示出現了嚴重問題，所有生產線都需要停止運作，相關技術工程師要迅速趕到現場，盡快解決問題。

如果說日本豐田汽車公司在車間里的初次探索是精益管理思想的起源，那么美國企業在車間里的進一步研究則是對精益管理思想的發展和完善，而這個過程本身也是一種精益思想的體現。然而不論是精益思想本身，還是對精益思想的精益管理，其不斷改善的核心思想都是值得我們每個企業管理者，特別是車間主管們應該學習的。