第3章 合作網絡范式下企業集團管理控制框架的重構

3.1 企業集團的本質—合作網絡

制度經濟學認為，企業集團是為了在市場交易過程中尋求交易費用和組織成本之和最低的一種制度安排，即采用一種規制結構把若干具有交易往來和市場利益關系的經濟組織聯結起來，通過這種聯合體來降低市場風險，把不確定的市場交易行為轉化為組織內部的協調管理，從而綜合利用市場和企業的雙重優勢來降低交易成本，提高資源配置效率。但隨著市場不確定性的增強，傳統企業集團組織形式(如職能制、事業部式、矩陣式等)已不能適應現代競爭的要求，這就促使企業集團必須調整內部組織構成及成員企業間關系，向著更加柔性且更具競爭力的網絡組織模式轉變，因為網絡化的企業集團既具有層級制的制度剛性，也具有網絡制的靈活性和適應性，從而使企業集團能夠更好地利用市場與企業的雙重優勢。

3.1.1 企業集團組織范式演進的驅動因素及路徑

企業組織形式與人類社會及產業的演進軌跡是基本吻合的，隨著人類社會從工業時代發展到信息時代，再進步到知識經濟時代，產業的發展隨之經歷了從垂直整合到分工整合，再到超分工整合的演變過程。為了應對這種序列變化，企業組織形式也經歷了從單一層級結構向扁平式和網絡式發展的過程。網絡組織(如企業集團、虛擬企業、供應鏈、戰略聯盟、企業集群、特許經營以及外包制等)是通過合作等形式將不同企業聯結起來而形成的一種介于單一企業組織和純粹市場交易之間的中間型組織，它改變了古典式的“市場—企業”兩分法的資源配置模式。^注14但是，這種中間型組織的出現并不是天然的，而是在一定環境下、滿足一系列條件后才產生的。

1.組織網絡化驅動因素分析

企業在認識環境、適應環境和改造環境的過程中，需要不斷增強信息能力；信息技術由于其天生的輔人律、共生律和倍增律的特性，對組織的發展與變革也會產生重要影響，二者相互依存并相互促進。近年來，信息技術尤其是網絡的廣泛應用極大地改變了企業內部和企業間的信息溝通方式，使各企業能夠平等地獲取所需信息，“法約爾天橋”不再必需。這種變化必然會直接作用于企業內部組織結構，并使之發生改變，如起源于20世紀30年代的組織發展(organization development)理論便是重點研究網絡如何影響企業組織結構這一重要問題的(卡明斯、沃里，2003)。因此，可以說，信息技術的廣泛應用是組織網絡化的動因之一，那么是否還存在其他驅動因素呢？答案是顯然的，內因與外因共同構成了事物變革的根本，除了信息技術作為外部系統支持組織網絡化發展之外，在激烈的市場競爭中企業組織本身的知識需求也是促使其網絡化發展的關鍵因素，二者缺一不可。

(1)信息技術的擴散效應。

信息技術不僅改變著社會和經濟的運行規則，也持續改變著組織信息流通模式、組織結構類型以及組織變革創新的能力。對于企業而言，信息技術不僅僅是一種工具，更是組織間復雜互動的“組織”過程，正如Grieves(2000)所言，“信息技術在組織中開發和應用的速度正在推動著管理理念和組織形態的變革，世界級的組織正在變成虛擬的、以知識為中心的組織，這樣的組織是貼近顧客的、柔性的和流動性的組織，因此它能夠更持續地自我提升，并探索更高水平的組織發展和組織學習”。進入20世紀90年代，伴隨著信息技術革命和經濟全球化，在以信息技術為核心的網絡環境中，“企業正面臨著從看得見的資源和看不見的顧客向看不見的資源和看得見的顧客的革命性轉換”(Lowendahl and Revang，1998)，在這種轉變過程中，企業價值創造的基礎也發生了改變：持續競爭力的源泉逐漸集中在企業內部特異的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的知識資源上，而要通過創造知識來創造價值從而實現可持續增長，必須使企業組織及發展滿足其需要，這樣就使得旨在導向柔性結構的組織發展產生了新的形式，如業務流程重組(business process redesign)、虛擬企業(virtual corporate)及外包(outsourcing)等，這些組織形式本質上都是在信息技術迅猛發展的推動下所出現的對傳統科層制組織的根本性改變和革命性發展，都屬于網絡組織形式，即信息技術為網絡組織的發展提供了技術平臺，在這一平臺上，企業組織結構、組織模式、組織范圍、權力配置及業務流程等方面均發生了本質性的變化，如表3—1所示。

資料來源：歐陽鋒，林丹陽等：《 信息時代的企業組織變革》，經濟管理出版社2005年版。

(2)競合中的知識需求。

信息技術的廣泛使用除了直接作用于企業組織外，也間接加劇了企業內外部環境的不確定性^注15，而這種不確定性作為企業持續經營的首要問題(Koopmans，1957)，必須從戰略高度去應對和克服，這就要求企業把戰略中心放在知識創新上。因為在知識經濟時代，知識作為經濟價值提升的首要載體，是企業最核心的資產，也是減少各種不確定性、保持競爭優勢的最有效的工具。但知識具有先天的社會屬性，只有通過永不間斷的深層次合作與競爭、反復多次的試驗與糾錯才有可能實現知識的更新與融合，因此單憑組織不斷投入資源來創造知識是不夠的，有效的知識生成與更新更需要不同組織間持續的相互溝通才可能成功；但是，由市場利益催生的產權私有，使得這種溝通困難重重。因此在一定程度上可以說，知識需求的滿足首先需要更新觀念，破除組織間阻礙知識創造與流動的壁壘，即提升企業間合作水平是提高知識創造效率的關鍵路徑。

由于利潤導向的自然存在，即使企業間關系良好，知識也不一定能夠在所有成員間開放共享，這是正常的經濟現象；但合作機制卻可以提供一種基礎更為廣泛的競爭力來源：這種組織間的制度安排能夠突破傳統的“市場—企業”二分法的理論體系，平衡知識的社會屬性與企業的利潤需求之間的關系，為解決知識開放和知識產權之間的矛盾，提供可行的思路，即通過建立和維護網絡組織，獲取經營效率和競爭優勢。所以說，企業在競爭合作中的知識需求是催生網絡組織的重要因素之一，新經濟代表人物Best(1990)和Nohria(1992)就認為，由于科技的驅動，在全球化的新環境下，企業組織結構也隨著分工合作范圍的擴大而突破了傳統界限，進而深刻地影響了市場結構，使“企業網絡”變成了主要的競爭模式，進而改變了傳統經濟競爭模式中大的層級制組織形式(張鋼、羅軍，2003)。

由此可見，在技術和知識雙重因素的驅動下，組織會不斷地變革其內部結構、相互關系、職權層次、指揮和信息系統等，以保證戰略目標的實現。其中，信息技術的快速發展為企業組織變革提供了技術支撐和前提條件，但是以互聯網為標志的網絡技術本身是無法構成產業革命的；知識經濟時代，環境不確定性的加大所帶來的企業對知識的迫切需求才是企業組織變革的內在推動力，并與技術應用共同推動企業組織在知識經濟時代的巨大變革——網絡化，二者相互作用、相互影響，缺一不可。

2.企業集團網絡組織演進路徑解析

組織的網絡化變革衍生出了多種新型組織形式，但和其他網絡組織不同，企業集團的產生要早于組織的網絡化變革，也就是說，組織網絡化僅是改變了企業集團原有的組織模式，而并沒有創造企業集團。這具體表現在，網絡化改變了企業集團傳統的組織模式、職能結構等，使企業集團由等級制向網絡化轉變，并在某種程度上突破了Chisolm所描述的不同網絡間的界限，有效整合了組織內部和外部網絡，由此解決了單一組織向大型網絡組織升級的路徑問題，這種趨勢也正成為目前眾多單一企業和企業集團的發展方向。正如統計資料所示，美國大型企業集團網絡組織不斷成長，網內交易的比重已由1977年的37％上升到了1996年60％；也有的學者指出“以彈性的網絡組織來代替原有的垂直管理模式，是諸如英特爾、微軟、時代華納等大型企業組織結構重組的必然之路”(Laszlo and Laszlo，2001)。因此可以說，網絡化是目前企業集團組織模式的常態，也是其未來變革發展的主要方向，這也是本書選擇以合作網絡視角去探析其管理控制問題的現實背景和主要原因。

下面具體分析了企業集團網絡化演進的過程，如圖3—1所示。

圖3—1 企業集團網絡化路徑示意圖

企業集團是為了最小化內部組織成本和外部交易成本之和而出現的，但隨著市場不確定性的增強，傳統企業集團組織形式已越來越不適應競爭的要求了，這主要表現在這種企業集團組織形式會因盲目追求規模而形成巨額的組織成本，組織結構的機械性會使集團對環境的反應遲鈍、易產生管理過度或管理不足等問題，信息失真加重會導致代理成本、機會主義等行為日益增加等。因此，企業集團的組織變革成為必然，如何通過變革使企業集團能夠更有效地利用科層和市場的雙重優勢成為主要問題。信息時代的到來為這種變革提供了適宜的“土壤”，一方面為其奠定了技術基礎，另一方面則對企業的知識需求提出了更嚴格的要求，在這種外部支持和內部驅動的雙重作用下，企業集團從內部組織結構和外部組織關系兩方面開始進行改革：內部結構變革表現為層級扁平化、運作柔性化和內部關系網絡化等特征，外部關系變革表現在更加重視競爭之外合作的重要性，將自身視為一個組織生態系統、組織群、組織網絡或組織集成的一個單元、元素或者組成部分。通過這種內外部的改變，形成了統一高效的由內部網絡和外部網絡無縫銜接的整體化網絡。

但是，這種強調網絡、聯系、溝通、信任、合作等的變革并不是自然隨機發生的，要使其發生，必須具備一定的前提條件和運作平臺。首先必須滿足異質性前提。同質化假設下的交易費用理論將交易費用的大小作為評判企業和市場效率的唯一標準，這在“企業—市場”二分法的情境下是成立的，但是企業集團等中間型組織的出現，表明了企業和市場之間并非簡單的替代關系，它們之間還存有一定程度上的互補關系，甚至是互嵌關系，經濟組織之間的聯系及其資源的轉換也并非只有市場交換這一條渠道，同質化假設便不再成立，即企業必須是異質的，企業才有動機和條件去吸收或者合并競爭性資源。企業集團作為中間型組織的一種，成員在集團中的定位是不同的，所掌握的資源、所擔負的職責以及所要完成的任務均是差異化的，這種天生且必需的異質性，必然要求成員間進行合理有效的分工協作，從而為企業集團網絡化奠定了基礎。Preffer和Salancik(1978)的研究就指出，在開放系統中，企業可以通過并購或企業內部擴大的方式，也可以通過信任的方式來獲取異質性資源，這就使企業間的活動需要復雜多樣的制度安排，即網絡結構。

這種集團成員間的異質性是集團網絡化的前提保證，但并不是充分必要條件。企業集團網絡化還必須具備一個良好的運作平臺——企業集團內部信任合作機制。企業集團是通過產權等紐帶將不同成員聯結在一起的有機體，這種先天聯系在無形中強化了成員間的信任與合作，再輔之以集團制度上的硬性約束，形成的這種成員間的信任合作機制就保證了集團網絡的萌芽與發展；但是僅有相互之間的合作意愿是不夠的，網絡組織的本質是一種分工與協作的綜合關系體，而這種關系必須建立在交易的基礎之上，并進行不斷地調整與鞏固，即企業集團內部持續進行的重復交易才是集團網絡化的關鍵步驟。在純市場上，交易雙方往往基于各自需要來交換產品，一次性交易完成后，雙方可能不再有經濟上的后續聯系，這種交易具有分散性和臨時性的特點；但在企業集團內部，成員間的交易行為往往不是由供求關系所產生的價格機制所控制的，集團內部的計劃和權威指令實際上占據了交易過程中的主導地位，在母公司定義成員角色和任務的基礎上，集團成員通過密集的多邊聯系、交互式的合作來完成集團整體目標。由此，通過將諸如設計、生產、銷售、分配、財務管理以及人力資源管理等內部系統與諸如供應商、合作伙伴、競爭對手、顧客等外部系統迅速而有效地連接在一起，形成了包括許多節點的企業集團網絡，在這個網絡中，節點企業間保持著緊密的互動聯系，同時這種聯系也受到集團整體目標要求及合作方式等因素的限制。由此可見，重復交易是企業集團網絡化的關鍵要素，在這種重復交易中集團成員能夠進一步強化原有的信任合作機制，使集團網絡關系得以固定化，從而增強網絡穩定性。

由此可知，外界環境的變化要求企業集團組織結構必須進行改變，企業集團自身屬性則決定了其網絡化變革的必然性。無論是異質性，還是重復交易、信任與合作機制等，都是企業集團的固有性質和存在基礎，而這些性質又構成了網絡化進程的關鍵因素，因此可以說，網絡化是企業集團組織發展到一定程度的必經階段。網絡化后的企業集團增強了集團的市場性，減小了集團的層級性，從而更有利于提高對環境不確定性的認知能力，擴大企業集團運籌外部資源的邊界和效率，發揮其雙重優勢。對子公司而言，企業集團網絡化相當于把子公司外部網絡在一定程度上予以內部化，改變了其內部網絡和外部網絡的比例，有助于子公司順應價值鏈一體化的競爭需要，共享更多的“凈競爭優勢”。

3.1.2 企業集團合作網絡屬性分析

結合企業集團的網絡化進程，本書試圖從網絡視角重新定義企業集團的概念，從而將有關企業集團的組織模式和管理思維從“層級”向“網絡”的觀念轉變，這也逐漸成為學界的共識。

對于網絡化企業集團，母公司發揮著網絡軸心作用，它可以通過股權等剛性契約和文化等柔性約束使子公司緊緊圍繞在其周圍，并在市場范圍內通過網絡調動、分配和使用資源以實現擴張；下屬子公司作為具有核心能力的節點，在網絡內部可通過分工、合作、共享等方式創造網內聯結和競爭優勢，并通過與外部企業間保持動態的競爭關系來獲取收益。因此，母公司要做的就是采用靈活的管理方式來協調網內利益關系，為子公司提供良好的合作環境，而要創造這種環境，母公司就必須要廢除傳統的以命令和控制為主的組織運行機制。因此，借鑒Ghoshal和Bartlett(1990)對跨國公司的定義，本書將企業集團網絡組織界定為在不確定性環境中多個異質性成員在分工協作的基礎上，通過各種不同關系所聯結而成的內部差異化網絡，這些關系既包括縱向的母子公司關系，也包括橫向的子公司間關系，企業集團可以通過這種交織關系來傳遞信息等資源，以獲取競爭優勢來應對日益激烈的市場競爭，結構如圖3—2所示。

圖3—2 企業集團網絡組織結構

值得注意的是，通過對企業集團網絡化進程及其概念的分析可知，企業集團網絡組織既具有傳統科層制的組織基礎，又可以最大化地發揮市場調配資源的功能，它是層級性和市場性的有機結合，但是，隨著網絡化進程的不斷深入，層級性和市場性在企業集團中的比例不斷發生著變化：傳統企業集團中層級性占據著主導地位，市場性為輔，隨著網絡化進程的發展，市場性逐漸超越層級性，作用越來越重要，見圖3—3。

圖3—3 企業集團網絡組織層級性與市場性變化圖

如圖3—3所示，最初傳統的企業集團(即處于A點位置)雖然同時兼具了市場和層級的共同優勢，但明顯的是，層級性要遠遠高于市場性(即F₀>M₀)，也就是說，此時的企業集團仍是主要以命令式的內部管控來配置資源的，市場手段處于輔助位置；隨著網絡化程度的提升，這種層級性逐漸減弱，市場性逐漸增強，直至達到充分市場化，即由A點演變到B點，在B點位置上，企業集團內部資源配置由市場化手段占據主要地位(即M₁>F₁)；但需要指出的是，即使在完全網絡化之后，層級性依然在集團中存在(即F₁始終大于0)，而且起到一個基礎性的保障作用。正是因為這種屬性，才使得企業集團與其他網絡組織有了本質上的區別：企業集群等網絡組織是純粹市場化結合的產物，地域位置、利益分配等不穩定因素決定了該網絡組織的產生、發展及解散，這些網絡組織相對松散，并不存在領導者角色或者領導者無權直接決定其他成員的經營決策，所以網絡成員擁有更多的自由，這也就決定了這些網絡組織市場性較強，網內硬性的制度約束較弱；企業集團則是在層級制的基礎上適當地擴大市場機制的范圍而形成網絡的，在該網絡組織內，產權資本等紐帶所對應的科層制是基礎和根本，網絡化所帶來的市場性僅是其組織變革的產物和目的，這就決定了企業集團網絡組織相較于其他網絡組織而言，其層級控制占有更重要的地位，市場化交易雖然會隨著網絡化進程逐漸增加，但改變不了層級制的基礎地位，集團成員在該網絡中擁有一定的自由度(如產品、市場的開拓等)，但這種自由是有限的，主要的決策權還是集中在母公司中。這是企業集團網絡組織的本質屬性，也是影響其管理控制系統最重要的制度因素。以此為基礎，總結企業集團網絡組織的特性，可以將其概括為以下四點。

第一，企業集團網絡組織并不是嚴格對等的知識網絡，成員企業間是不平等的。在企業集團戰略指導下，子公司具有不同的價值定位和重要性程度，所能控制的資源以及擁有的職能權限也存在差別，這種差異化隨著對外界環境嵌入性要求的越來越高，會變得越來越大，這就直接對企業集團管理控制系統提出了更高的要求，過去“一刀切”式的單一模式已不再適用。

第二，企業集團網絡組織是不同于簡單層級組織形式的異等級組織，它在垂直方向上賦予各種不同級別的子公司以相當大的自主權，在水平方向上也允許不同子公司間充分地交流與協作。因此，在整個網絡組織內部，信息和任務在各個層級和方向上可以進行充分地流動和分配。

第三，企業集團網絡組織在結構形式上，雖然沒有了傳統結構中嚴格的等級制度，但保留了傳統組織中的不同的管理層級；在部門設置上，它根據顧客需求構造內部單位和部門，由過去的縱向職能型轉變為橫向價值流結構；在管理控制手段上，隨著網絡技術的引入，傳統的以命令和控制為基礎的管控模式被以成員企業自我管理和自我控制為主、剛性的制度控制與柔性的行為引導相結合、他控和自控相結合的新型控制模式所取代；在內部關系上，構建了更加平等的合作關系。

第四，關系研究對于全面認識企業集團網絡特性尤為重要，但對于網絡關系的分類，現有研究多是以單一企業的外部網絡為對象進行分析，如Fountain(1997)認為企業外部網絡關系可以被看做多維的聯系，它包括企業間的橫向聯系、企業與供應商間的縱向聯系、企業與其他組織的聯系三類。因此，如何定位、分析乃至管控企業集團內部組織間關系成為了企業集團管理控制系統面臨的重要任務。

3.1.3 企業集團內部網絡關系及其分類

隨著企業集團的網絡化發展，母子公司間的交往也隨之越來越密切，這種關系的產生、碰撞、解除乃至最終的固定對于全面認識企業集團管理控制系統的本質以及該系統的構建都顯得格外重要。因為母公司在管控子公司時，不僅僅要關注子公司作為獨立個體的經營行為和直接業績成果，還要評判子公司為集團整體和其他子公司所做的價值貢獻，這種“間接業績”可能會影響財務業績，但卻無法在財務數據中直接體現，但為了公平客觀地評價乃至管控子公司，對這種“關系”及其影響的考量又是必不可少的。因此，在構建企業集團管理控制系統之前，必須要充分認識企業集團合作網絡內部的各種關系，摸清母子公司間聯系的脈絡，以及資源如何通過種種關系在子公司間進行流動、升值。

對于網絡關系的分類，現有研究多是以單一企業的外部網絡為對象進行分析的，如Fountain(1997)認為企業外部網絡關系可以被看做多維的聯系，包括企業間的橫向聯系、企業與供應商間的縱向聯系、企業與其他組織的聯系三類；Lechner和Dowling(2003)將網絡類型劃分為分工合作網絡、市場信息網絡、技術信息網絡、社會關系網絡和聲譽網絡等五類；陳勁和李飛宇(2001)將社會資本分為橫向、縱向和與外部實體的社會資本三個方面；張方華(2004)繼承了這一觀點并對三個維度進行了闡釋：縱向關系是指企業與客戶和供應商之間的關系，橫向關系是指企業與競爭對手以及其他企業之間的關系，社會關系則是指企業與大學和科研機構、政府部門、中介組織等之間的關系。總結可知，現有的分析大都集中在橫向和縱向關系上，這種分法對于企業集團合作網絡內部復雜的母子公司關系來說顯得過于簡單了，難以對其進行準確描述，但這也并不意味著無法對這種關系進行研究。嵌入性理論為我們提供了思路：Granovetter(1985)將嵌入分為關系性和結構性兩種，在此基礎上將網絡中的各種關系分為交易關系和非交易關系。^注16參照這一理論，可以將企業集團網絡內的各種關系分為交易型關系和非交易型關系，對于不同類別的關系可以采用針對性的策略進行管控。

除了嵌入性理論之外，由于企業集團網絡組織在某種程度上類似于生態系統，^注17因此，可以引用生態學中的共生理論來分析集團合作網絡內部的關系問題，以更加細致地探究企業集團內部的各種復雜關系及其性質。

一般認為，共生指的是共生單元之間在一定的共生環境中按某種共生模式形成的關系，它不僅是一種生物現象，也是一種社會現象；不僅是一種自然狀態，也是一種可塑狀態；不僅是一種生物識別機制，也是一種社會科學方法(袁純清，1998，2002)；蕭灼基(2002)從經濟學角度指出經濟主體之間存在的持續性的物質聯系也是共生的一種；孫天琦(2001)則直接提出了企業共生網絡的概念。在企業集團內部，成員企業通過集團網絡進行不間斷的物質聯系，在某種程度上組成了共生系統，因此，可綜合利用共生組織模式和行為模式來描述其內部關系。^注18

根據共生理論可知，共生組織模式分為點共生、間歇共生、連續共生和一體化共生四種形式，共生行為模式分為寄生、偏利共生、非對稱性互惠共生、對稱性互惠共生四種，兩者是相互聯系、相互制約的。在共生關系識別中，首先要識別其共生組織模式，其次是識別共生行為模式，其中，共生組織模式識別能明確共生的總體性質，共生行為模式識別可以明確共生的內部作用機制。從組織模式角度來看，母子公司間關系類型多種多樣且富于變化，既可能是在某個不確定的時點臨時發生的(點共生)，也可能是按照一定時間間隔多次發生的(間隔共生)，這兩者都具有不穩定性和隨機性的特點，但根據企業集團的特性可以發現，集團內部關系更多的是穩定的和多方位的，即連續共生和一體化共生，將這四種模式按照聯系的頻率和關系的強度進行排序可知，一體化共生成員間的聯系最為緊密也最為穩固，即一體化共生>連續共生>間歇共生>點共生，本書將主要著重于前兩種共生組織模式，而對于后兩種隨機性比較大的聯結形式，由于其不穩定性，在管理控制系統設計過程中難以衡量，故不將其作為分析的重點。

從行為模式角度來看，具體到企業集團網絡組織內部，可將其分為寄生、附生、共生以及混合型四種模式。所謂寄生子公司是指寄居在核心企業周圍的子公司，它們依靠寄主企業獲取收益，在不斷交流中共同發展；附生與寄生不同，附生與被附生企業間雖然存在一定的利益關系，但這種關系并不密切，典型的如集團內部的各種職能型子公司，這些附屬企業作為核心企業的擴展，能夠在服務于核心企業的同時也為自己帶來利潤，但是它們之間的依賴關系并不大，核心企業可以自由地選擇附屬企業，附屬企業也可以自由轉移附主，實現動態的聯盟與合作；共生型關系是企業集團網絡中最為普遍的聯結關系，在集團內部成員間存在著非常緊密的資金、技術或是產品等方面的聯系，不同成員承擔著不同的任務角色，一榮俱榮，一損俱損，無論缺少了哪一部分都會影響整體網絡的運作，這種關系主要存在于處于同一價值鏈的上下游企業之間。但是，在企業集團這種更高級的復合系統中，其成員也具備更高的自由度和靈活性，能夠根據環境變化及時調整內部關系，這就使得成員間的關系并不是嚴格的寄生、附生或者共生，而是隨著環境的變化不斷調整的，即混合型。

通過上述分析，將四種組織模式和四種行為模式一一對應起來就有16種不同的關系(如圖3—4)，這就基本涵蓋了企業集團網絡組織內部的各種關系。但需要指出的是，首先，這些關系類別在企業集團網絡組織中的比重是不同的，通常以連續和一體化的組織模式為主，在此基礎上可以產生各種不同的行為模式；其次，并非所有的成員企業都會發生聯系，可能某些子公司處于網絡邊緣地帶，其內部關系就會簡單地多；最后，這種網絡關系并不是固定不變的，母公司根據集團的戰略目標可能會隨時調整子公司的戰略定位及實際走向，從而引起集團網絡關系的改變，但是這種改變并不是完全隨機的，而是按照某種內在聯系進行的，整體上看企業集團網絡及其網內關系相對穩定，這也是下一小節穩定性研究所要解決的問題。

圖3—4 企業集團內部網絡關系示意圖

總之，對于企業集團合作網絡內部關系的研究，無論是基于嵌入性理論的“交易型關系和非交易型關系”的分類，還是基于共生理論的更加復雜的關系體系，都是為了明確集團成員間的相互聯系對其管理控制系統造成的影響或者潛在影響，以便能夠針對性地設置管理控制手段。但需要說明的是，這兩種分類法并不是矛盾或者沖突的，而是相互聯系、相互補充的，它們只不過是從不同的角度進行描述的，第一種分類法更簡便，但是較為籠統，難以完整地從本質上刻畫集團內部錯綜復雜的組織間關系；第二種分類法更具體，從母子公司間的經濟實質描述了彼此間多樣的相互連接，但也更為復雜，實踐性與操作性較差。

如果從企業集團管理控制的需要來看，基于嵌入性理論的分類法更為適合，本書也將在嵌入性理論的基礎上，結合現有研究成果，將企業集團內部關系具體界定為基礎性的產權關系以及母子公司在日常運營過程中所形成的交易型關系和非交易型關系等三種類型，從而為創新性地重構企業集團管理控制框架奠定堅實的組織基礎；另外，對企業集團網絡關系的系統認識，也是本書重新確立母子公司業績結構的重要前提條件。

3.1.4 企業集團合作網絡的動態穩定性

企業集團通過復雜多樣的關系將眾多成員聯結起來構成了網絡組織，以發揮集團整體的協同效應，但協同效應與網絡組織之間并非簡單的線性關系，網絡組織也并非天生就具有協同能力，僅僅依靠形成網絡就能自然產生顯著的業績是沒有道理的(Duhaime et al，2002)。但是，網絡組織要能帶來協同收益，穩定性是其必不可少的前提條件之一，這也是認識企業集團合作網絡結構維度的重要方面。此外，不可控或者不穩定的系統要在生產實踐中長期維持是很困難的(顧江，2001)。因此可以說相對穩定的網絡結構是進行企業集團管理控制系統設計的前提之一，也是其發揮功能所必需的組織環境，基于此，有必要認真分析企業集團這種網絡組織的穩定性情況及其特點。

所謂網絡穩定性一般是指在內外部環境發生變動時，網絡成員能夠在合作基礎上維持正常功能，整個網絡依然處于有序、良性的循環狀態，能夠實現網絡的可持續發展的現象。由于包括企業集團在內大多數網絡組織，其網絡結構通常表現在單一企業的跨邊界合作上，網絡聯結既有正式的制度契約，也有非正式的隱含契約和心理契約，正是這種非常規的契約關系加大了網絡的不穩定性，所以，在分析企業集團網絡穩定性時，必須要從網絡內的組織關系及其運作模式入手。

由前述對企業集團的特性分析可知，企業集團合作網絡是一種典型的單中心依托型網絡^注19，如圖3—5所示。那么如何來分析這種單中心依托型網絡的穩定性情況呢？本書借鑒生態學中關于穩定性的度量的方法來進行分析^注20，即采用Logistic阻滯增長模型來衡量企業集團合作網絡的穩定性情況。

圖3—5 企業集團單中心依托型共生網絡圖示

該模型可簡單地表示為：其中，x(t)表示企業間產品交換量，為時間t的函數；N表示交換的最大容量；表示產品交換市場規模飽和度；反映了在既定約束條件下自然增長飽和度對企業間產品交換量的阻滯作用，表示還存在的交換空間；r為常數，表示產品交換量的自然增長率。在企業集團內部，成員間進行持續的物質交換，把核心企業的交換量設為x₁(t)，把成員企業的交換量設為x₂(t)，對核心企業而言，成員企業的增多有助于擴大其規模，因此其交換水平可描述為

(1)

對于成員企業而言，其交換水平可描述為

(2)

₁和₂分別表示成員企業對核心企業的貢獻度以及核心企業對成員企業的貢獻度。

綜合方程(1)和(2)，能夠求得平衡點為穩定節點的條件：₁<1,₂>1,₁₂<1。其中₁<1表示成員企業對核心企業的價值貢獻相對較小；₂>1表示核心企業對成員企業的價值貢獻較大；₁₂<1表示在依托型網絡中，當成員企業達到均衡狀態時，就單個成員企業和核心企業而言，要求₁較小，₂較大，這其實是要求核心企業本身的規模要比較大，能夠向成員企業轉移較多的物質能量等，同時成員企業的數目要比較多。也就是說，依托型網絡保持穩定狀態的條件是核心企業對成員企業交換水平貢獻相對較大，成員企業對核心企業產出水平貢獻相對較小，核心企業決定了整個網絡的形成與完善(張萌等，2008)。結合企業集團這種單中心依托型網絡，母公司處于核心企業位置，子公司通過各種關系節點依附于母公司，母公司憑借資源優勢占據主導地位，在不同子公司間調配資源。因此通過張萌等的研究結論可知，這種網絡在理論上能夠保持穩定。此外，雖然企業集團網絡的節點數量、規模或者網絡邊界都在不斷變化，但是母公司往往是不變的，這種核心企業的穩定性也極大地保障了集團網絡的穩定性。

但是，這種穩定并不是絕對一成不變的，而是一種動態穩定。母公司根據經營環境的變化，會及時調整戰略目標及各子公司的戰略定位，子公司則需要變更經營策略來適應這種網絡需求，否則就容易導致網絡關系錯亂甚至解體。所以，企業集團合作網絡的穩定性僅是一種相對的穩定，隨著內部環境的變化，集團網絡組織也會適當地調整、改變以適應這種變化。所以在對子公司進行具體管理控制時，如何保證集團網絡整體的穩定性也是重要的考量因素。

綜上所述，企業集團在一定條件下進行網絡化變革之后，市場化調配手段就占據了更加重要的地位，傳統命令式的管理控制模式逐漸減少；關系成為培育核心競爭力的重要資源，母子公司通過各種各樣的聯結網絡進行資金、信息等資源的快速流通；與此同時，企業集團的先天屬性保證了這一網絡的動態穩定。這就為企業集團管理控制框架的重構及運作系統的搭建提供了一個合理、健康、穩定的組建環境。