第3章 合作網(wǎng)絡(luò)范式下企業(yè)集團(tuán)管理控制框架的重構(gòu)

3.1 企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)—合作網(wǎng)絡(luò)

制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)是為了在市場交易過程中尋求交易費(fèi)用和組織成本之和最低的一種制度安排，即采用一種規(guī)制結(jié)構(gòu)把若干具有交易往來和市場利益關(guān)系的經(jīng)濟(jì)組織聯(lián)結(jié)起來，通過這種聯(lián)合體來降低市場風(fēng)險，把不確定的市場交易行為轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)管理，從而綜合利用市場和企業(yè)的雙重優(yōu)勢來降低交易成本，提高資源配置效率。但隨著市場不確定性的增強(qiáng)，傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織形式(如職能制、事業(yè)部式、矩陣式等)已不能適應(yīng)現(xiàn)代競爭的要求，這就促使企業(yè)集團(tuán)必須調(diào)整內(nèi)部組織構(gòu)成及成員企業(yè)間關(guān)系，向著更加柔性且更具競爭力的網(wǎng)絡(luò)組織模式轉(zhuǎn)變，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)集團(tuán)既具有層級制的制度剛性，也具有網(wǎng)絡(luò)制的靈活性和適應(yīng)性，從而使企業(yè)集團(tuán)能夠更好地利用市場與企業(yè)的雙重優(yōu)勢。

3.1.1 企業(yè)集團(tuán)組織范式演進(jìn)的驅(qū)動因素及路徑

企業(yè)組織形式與人類社會及產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)軌跡是基本吻合的，隨著人類社會從工業(yè)時代發(fā)展到信息時代，再進(jìn)步到知識經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展隨之經(jīng)歷了從垂直整合到分工整合，再到超分工整合的演變過程。為了應(yīng)對這種序列變化，企業(yè)組織形式也經(jīng)歷了從單一層級結(jié)構(gòu)向扁平式和網(wǎng)絡(luò)式發(fā)展的過程。網(wǎng)絡(luò)組織(如企業(yè)集團(tuán)、虛擬企業(yè)、供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)集群、特許經(jīng)營以及外包制等)是通過合作等形式將不同企業(yè)聯(lián)結(jié)起來而形成的一種介于單一企業(yè)組織和純粹市場交易之間的中間型組織，它改變了古典式的“市場—企業(yè)”兩分法的資源配置模式。^注14但是，這種中間型組織的出現(xiàn)并不是天然的，而是在一定環(huán)境下、滿足一系列條件后才產(chǎn)生的。

1.組織網(wǎng)絡(luò)化驅(qū)動因素分析

企業(yè)在認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境和改造環(huán)境的過程中，需要不斷增強(qiáng)信息能力；信息技術(shù)由于其天生的輔人律、共生律和倍增律的特性，對組織的發(fā)展與變革也會產(chǎn)生重要影響，二者相互依存并相互促進(jìn)。近年來，信息技術(shù)尤其是網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用極大地改變了企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間的信息溝通方式，使各企業(yè)能夠平等地獲取所需信息，“法約爾天橋”不再必需。這種變化必然會直接作用于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并使之發(fā)生改變，如起源于20世紀(jì)30年代的組織發(fā)展(organization development)理論便是重點(diǎn)研究網(wǎng)絡(luò)如何影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這一重要問題的(卡明斯、沃里，2003)。因此，可以說，信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用是組織網(wǎng)絡(luò)化的動因之一，那么是否還存在其他驅(qū)動因素呢？答案是顯然的，內(nèi)因與外因共同構(gòu)成了事物變革的根本，除了信息技術(shù)作為外部系統(tǒng)支持組織網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展之外，在激烈的市場競爭中企業(yè)組織本身的知識需求也是促使其網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展的關(guān)鍵因素，二者缺一不可。

(1)信息技術(shù)的擴(kuò)散效應(yīng)。

信息技術(shù)不僅改變著社會和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)則，也持續(xù)改變著組織信息流通模式、組織結(jié)構(gòu)類型以及組織變革創(chuàng)新的能力。對于企業(yè)而言，信息技術(shù)不僅僅是一種工具，更是組織間復(fù)雜互動的“組織”過程，正如Grieves(2000)所言，“信息技術(shù)在組織中開發(fā)和應(yīng)用的速度正在推動著管理理念和組織形態(tài)的變革，世界級的組織正在變成虛擬的、以知識為中心的組織，這樣的組織是貼近顧客的、柔性的和流動性的組織，因此它能夠更持續(xù)地自我提升，并探索更高水平的組織發(fā)展和組織學(xué)習(xí)”。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，伴隨著信息技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化，在以信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，“企業(yè)正面臨著從看得見的資源和看不見的顧客向看不見的資源和看得見的顧客的革命性轉(zhuǎn)換”(Lowendahl and Revang，1998)，在這種轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)也發(fā)生了改變：持續(xù)競爭力的源泉逐漸集中在企業(yè)內(nèi)部特異的、稀缺的、難以模仿的、不可替代的知識資源上，而要通過創(chuàng)造知識來創(chuàng)造價值從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，必須使企業(yè)組織及發(fā)展?jié)M足其需要，這樣就使得旨在導(dǎo)向柔性結(jié)構(gòu)的組織發(fā)展產(chǎn)生了新的形式，如業(yè)務(wù)流程重組(business process redesign)、虛擬企業(yè)(virtual corporate)及外包(outsourcing)等，這些組織形式本質(zhì)上都是在信息技術(shù)迅猛發(fā)展的推動下所出現(xiàn)的對傳統(tǒng)科層制組織的根本性改變和革命性發(fā)展，都屬于網(wǎng)絡(luò)組織形式，即信息技術(shù)為網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展提供了技術(shù)平臺，在這一平臺上，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織模式、組織范圍、權(quán)力配置及業(yè)務(wù)流程等方面均發(fā)生了本質(zhì)性的變化，如表3—1所示。

資料來源：歐陽鋒，林丹陽等：《 信息時代的企業(yè)組織變革》，經(jīng)濟(jì)管理出版社2005年版。

(2)競合中的知識需求。

信息技術(shù)的廣泛使用除了直接作用于企業(yè)組織外，也間接加劇了企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性^注15，而這種不確定性作為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的首要問題(Koopmans，1957)，必須從戰(zhàn)略高度去應(yīng)對和克服，這就要求企業(yè)把戰(zhàn)略中心放在知識創(chuàng)新上。因?yàn)樵谥R經(jīng)濟(jì)時代，知識作為經(jīng)濟(jì)價值提升的首要載體，是企業(yè)最核心的資產(chǎn)，也是減少各種不確定性、保持競爭優(yōu)勢的最有效的工具。但知識具有先天的社會屬性，只有通過永不間斷的深層次合作與競爭、反復(fù)多次的試驗(yàn)與糾錯才有可能實(shí)現(xiàn)知識的更新與融合，因此單憑組織不斷投入資源來創(chuàng)造知識是不夠的，有效的知識生成與更新更需要不同組織間持續(xù)的相互溝通才可能成功；但是，由市場利益催生的產(chǎn)權(quán)私有，使得這種溝通困難重重。因此在一定程度上可以說，知識需求的滿足首先需要更新觀念，破除組織間阻礙知識創(chuàng)造與流動的壁壘，即提升企業(yè)間合作水平是提高知識創(chuàng)造效率的關(guān)鍵路徑。

由于利潤導(dǎo)向的自然存在，即使企業(yè)間關(guān)系良好，知識也不一定能夠在所有成員間開放共享，這是正常的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；但合作機(jī)制卻可以提供一種基礎(chǔ)更為廣泛的競爭力來源：這種組織間的制度安排能夠突破傳統(tǒng)的“市場—企業(yè)”二分法的理論體系，平衡知識的社會屬性與企業(yè)的利潤需求之間的關(guān)系，為解決知識開放和知識產(chǎn)權(quán)之間的矛盾，提供可行的思路，即通過建立和維護(hù)網(wǎng)絡(luò)組織，獲取經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。所以說，企業(yè)在競爭合作中的知識需求是催生網(wǎng)絡(luò)組織的重要因素之一，新經(jīng)濟(jì)代表人物Best(1990)和Nohria(1992)就認(rèn)為，由于科技的驅(qū)動，在全球化的新環(huán)境下，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也隨著分工合作范圍的擴(kuò)大而突破了傳統(tǒng)界限，進(jìn)而深刻地影響了市場結(jié)構(gòu)，使“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”變成了主要的競爭模式，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)競爭模式中大的層級制組織形式(張鋼、羅軍，2003)。

由此可見，在技術(shù)和知識雙重因素的驅(qū)動下，組織會不斷地變革其內(nèi)部結(jié)構(gòu)、相互關(guān)系、職權(quán)層次、指揮和信息系統(tǒng)等，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中，信息技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)組織變革提供了技術(shù)支撐和前提條件，但是以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)本身是無法構(gòu)成產(chǎn)業(yè)革命的；知識經(jīng)濟(jì)時代，環(huán)境不確定性的加大所帶來的企業(yè)對知識的迫切需求才是企業(yè)組織變革的內(nèi)在推動力，并與技術(shù)應(yīng)用共同推動企業(yè)組織在知識經(jīng)濟(jì)時代的巨大變革——網(wǎng)絡(luò)化，二者相互作用、相互影響，缺一不可。

2.企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織演進(jìn)路徑解析

組織的網(wǎng)絡(luò)化變革衍生出了多種新型組織形式，但和其他網(wǎng)絡(luò)組織不同，企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生要早于組織的網(wǎng)絡(luò)化變革，也就是說，組織網(wǎng)絡(luò)化僅是改變了企業(yè)集團(tuán)原有的組織模式，而并沒有創(chuàng)造企業(yè)集團(tuán)。這具體表現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)化改變了企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的組織模式、職能結(jié)構(gòu)等，使企業(yè)集團(tuán)由等級制向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變，并在某種程度上突破了Chisolm所描述的不同網(wǎng)絡(luò)間的界限，有效整合了組織內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)，由此解決了單一組織向大型網(wǎng)絡(luò)組織升級的路徑問題，這種趨勢也正成為目前眾多單一企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向。正如統(tǒng)計資料所示，美國大型企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織不斷成長，網(wǎng)內(nèi)交易的比重已由1977年的37％上升到了1996年60％；也有的學(xué)者指出“以彈性的網(wǎng)絡(luò)組織來代替原有的垂直管理模式，是諸如英特爾、微軟、時代華納等大型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組的必然之路”(Laszlo and Laszlo，2001)。因此可以說，網(wǎng)絡(luò)化是目前企業(yè)集團(tuán)組織模式的常態(tài)，也是其未來變革發(fā)展的主要方向，這也是本書選擇以合作網(wǎng)絡(luò)視角去探析其管理控制問題的現(xiàn)實(shí)背景和主要原因。

下面具體分析了企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化演進(jìn)的過程，如圖3—1所示。

圖3—1 企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化路徑示意圖

企業(yè)集團(tuán)是為了最小化內(nèi)部組織成本和外部交易成本之和而出現(xiàn)的，但隨著市場不確定性的增強(qiáng)，傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)組織形式已越來越不適應(yīng)競爭的要求了，這主要表現(xiàn)在這種企業(yè)集團(tuán)組織形式會因盲目追求規(guī)模而形成巨額的組織成本，組織結(jié)構(gòu)的機(jī)械性會使集團(tuán)對環(huán)境的反應(yīng)遲鈍、易產(chǎn)生管理過度或管理不足等問題，信息失真加重會導(dǎo)致代理成本、機(jī)會主義等行為日益增加等。因此，企業(yè)集團(tuán)的組織變革成為必然，如何通過變革使企業(yè)集團(tuán)能夠更有效地利用科層和市場的雙重優(yōu)勢成為主要問題。信息時代的到來為這種變革提供了適宜的“土壤”，一方面為其奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，另一方面則對企業(yè)的知識需求提出了更嚴(yán)格的要求，在這種外部支持和內(nèi)部驅(qū)動的雙重作用下，企業(yè)集團(tuán)從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部組織關(guān)系兩方面開始進(jìn)行改革：內(nèi)部結(jié)構(gòu)變革表現(xiàn)為層級扁平化、運(yùn)作柔性化和內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化等特征，外部關(guān)系變革表現(xiàn)在更加重視競爭之外合作的重要性，將自身視為一個組織生態(tài)系統(tǒng)、組織群、組織網(wǎng)絡(luò)或組織集成的一個單元、元素或者組成部分。通過這種內(nèi)外部的改變，形成了統(tǒng)一高效的由內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)無縫銜接的整體化網(wǎng)絡(luò)。

但是，這種強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系、溝通、信任、合作等的變革并不是自然隨機(jī)發(fā)生的，要使其發(fā)生，必須具備一定的前提條件和運(yùn)作平臺。首先必須滿足異質(zhì)性前提。同質(zhì)化假設(shè)下的交易費(fèi)用理論將交易費(fèi)用的大小作為評判企業(yè)和市場效率的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這在“企業(yè)—市場”二分法的情境下是成立的，但是企業(yè)集團(tuán)等中間型組織的出現(xiàn)，表明了企業(yè)和市場之間并非簡單的替代關(guān)系，它們之間還存有一定程度上的互補(bǔ)關(guān)系，甚至是互嵌關(guān)系，經(jīng)濟(jì)組織之間的聯(lián)系及其資源的轉(zhuǎn)換也并非只有市場交換這一條渠道，同質(zhì)化假設(shè)便不再成立，即企業(yè)必須是異質(zhì)的，企業(yè)才有動機(jī)和條件去吸收或者合并競爭性資源。企業(yè)集團(tuán)作為中間型組織的一種，成員在集團(tuán)中的定位是不同的，所掌握的資源、所擔(dān)負(fù)的職責(zé)以及所要完成的任務(wù)均是差異化的，這種天生且必需的異質(zhì)性，必然要求成員間進(jìn)行合理有效的分工協(xié)作，從而為企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化奠定了基礎(chǔ)。Preffer和Salancik(1978)的研究就指出，在開放系統(tǒng)中，企業(yè)可以通過并購或企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大的方式，也可以通過信任的方式來獲取異質(zhì)性資源，這就使企業(yè)間的活動需要復(fù)雜多樣的制度安排，即網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。

這種集團(tuán)成員間的異質(zhì)性是集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的前提保證，但并不是充分必要條件。企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化還必須具備一個良好的運(yùn)作平臺——企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信任合作機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)是通過產(chǎn)權(quán)等紐帶將不同成員聯(lián)結(jié)在一起的有機(jī)體，這種先天聯(lián)系在無形中強(qiáng)化了成員間的信任與合作，再輔之以集團(tuán)制度上的硬性約束，形成的這種成員間的信任合作機(jī)制就保證了集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的萌芽與發(fā)展；但是僅有相互之間的合作意愿是不夠的，網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)是一種分工與協(xié)作的綜合關(guān)系體，而這種關(guān)系必須建立在交易的基礎(chǔ)之上，并進(jìn)行不斷地調(diào)整與鞏固，即企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部持續(xù)進(jìn)行的重復(fù)交易才是集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)鍵步驟。在純市場上，交易雙方往往基于各自需要來交換產(chǎn)品，一次性交易完成后，雙方可能不再有經(jīng)濟(jì)上的后續(xù)聯(lián)系，這種交易具有分散性和臨時性的特點(diǎn)；但在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員間的交易行為往往不是由供求關(guān)系所產(chǎn)生的價格機(jī)制所控制的，集團(tuán)內(nèi)部的計劃和權(quán)威指令實(shí)際上占據(jù)了交易過程中的主導(dǎo)地位，在母公司定義成員角色和任務(wù)的基礎(chǔ)上，集團(tuán)成員通過密集的多邊聯(lián)系、交互式的合作來完成集團(tuán)整體目標(biāo)。由此，通過將諸如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、分配、財務(wù)管理以及人力資源管理等內(nèi)部系統(tǒng)與諸如供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手、顧客等外部系統(tǒng)迅速而有效地連接在一起，形成了包括許多節(jié)點(diǎn)的企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)間保持著緊密的互動聯(lián)系，同時這種聯(lián)系也受到集團(tuán)整體目標(biāo)要求及合作方式等因素的限制。由此可見，重復(fù)交易是企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)鍵要素，在這種重復(fù)交易中集團(tuán)成員能夠進(jìn)一步強(qiáng)化原有的信任合作機(jī)制，使集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系得以固定化，從而增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性。

由此可知，外界環(huán)境的變化要求企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行改變，企業(yè)集團(tuán)自身屬性則決定了其網(wǎng)絡(luò)化變革的必然性。無論是異質(zhì)性，還是重復(fù)交易、信任與合作機(jī)制等，都是企業(yè)集團(tuán)的固有性質(zhì)和存在基礎(chǔ)，而這些性質(zhì)又構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程的關(guān)鍵因素，因此可以說，網(wǎng)絡(luò)化是企業(yè)集團(tuán)組織發(fā)展到一定程度的必經(jīng)階段。網(wǎng)絡(luò)化后的企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)了集團(tuán)的市場性，減小了集團(tuán)的層級性，從而更有利于提高對環(huán)境不確定性的認(rèn)知能力，擴(kuò)大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)籌外部資源的邊界和效率，發(fā)揮其雙重優(yōu)勢。對子公司而言，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化相當(dāng)于把子公司外部網(wǎng)絡(luò)在一定程度上予以內(nèi)部化，改變了其內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和外部網(wǎng)絡(luò)的比例，有助于子公司順應(yīng)價值鏈一體化的競爭需要，共享更多的“凈競爭優(yōu)勢”。

3.1.2 企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)屬性分析

結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程，本書試圖從網(wǎng)絡(luò)視角重新定義企業(yè)集團(tuán)的概念，從而將有關(guān)企業(yè)集團(tuán)的組織模式和管理思維從“層級”向“網(wǎng)絡(luò)”的觀念轉(zhuǎn)變，這也逐漸成為學(xué)界的共識。

對于網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集團(tuán)，母公司發(fā)揮著網(wǎng)絡(luò)軸心作用，它可以通過股權(quán)等剛性契約和文化等柔性約束使子公司緊緊圍繞在其周圍，并在市場范圍內(nèi)通過網(wǎng)絡(luò)調(diào)動、分配和使用資源以實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張；下屬子公司作為具有核心能力的節(jié)點(diǎn)，在網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部可通過分工、合作、共享等方式創(chuàng)造網(wǎng)內(nèi)聯(lián)結(jié)和競爭優(yōu)勢，并通過與外部企業(yè)間保持動態(tài)的競爭關(guān)系來獲取收益。因此，母公司要做的就是采用靈活的管理方式來協(xié)調(diào)網(wǎng)內(nèi)利益關(guān)系，為子公司提供良好的合作環(huán)境，而要創(chuàng)造這種環(huán)境，母公司就必須要廢除傳統(tǒng)的以命令和控制為主的組織運(yùn)行機(jī)制。因此，借鑒Ghoshal和Bartlett(1990)對跨國公司的定義，本書將企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織界定為在不確定性環(huán)境中多個異質(zhì)性成員在分工協(xié)作的基礎(chǔ)上，通過各種不同關(guān)系所聯(lián)結(jié)而成的內(nèi)部差異化網(wǎng)絡(luò)，這些關(guān)系既包括縱向的母子公司關(guān)系，也包括橫向的子公司間關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)可以通過這種交織關(guān)系來傳遞信息等資源，以獲取競爭優(yōu)勢來應(yīng)對日益激烈的市場競爭，結(jié)構(gòu)如圖3—2所示。

圖3—2 企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

值得注意的是，通過對企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程及其概念的分析可知，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織既具有傳統(tǒng)科層制的組織基礎(chǔ)，又可以最大化地發(fā)揮市場調(diào)配資源的功能，它是層級性和市場性的有機(jī)結(jié)合，但是，隨著網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程的不斷深入，層級性和市場性在企業(yè)集團(tuán)中的比例不斷發(fā)生著變化：傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)中層級性占據(jù)著主導(dǎo)地位，市場性為輔，隨著網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程的發(fā)展，市場性逐漸超越層級性，作用越來越重要，見圖3—3。

圖3—3 企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織層級性與市場性變化圖

如圖3—3所示，最初傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)(即處于A點(diǎn)位置)雖然同時兼具了市場和層級的共同優(yōu)勢，但明顯的是，層級性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場性(即F₀>M₀)，也就是說，此時的企業(yè)集團(tuán)仍是主要以命令式的內(nèi)部管控來配置資源的，市場手段處于輔助位置；隨著網(wǎng)絡(luò)化程度的提升，這種層級性逐漸減弱，市場性逐漸增強(qiáng)，直至達(dá)到充分市場化，即由A點(diǎn)演變到B點(diǎn)，在B點(diǎn)位置上，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資源配置由市場化手段占據(jù)主要地位(即M₁>F₁)；但需要指出的是，即使在完全網(wǎng)絡(luò)化之后，層級性依然在集團(tuán)中存在(即F₁始終大于0)，而且起到一個基礎(chǔ)性的保障作用。正是因?yàn)檫@種屬性，才使得企業(yè)集團(tuán)與其他網(wǎng)絡(luò)組織有了本質(zhì)上的區(qū)別：企業(yè)集群等網(wǎng)絡(luò)組織是純粹市場化結(jié)合的產(chǎn)物，地域位置、利益分配等不穩(wěn)定因素決定了該網(wǎng)絡(luò)組織的產(chǎn)生、發(fā)展及解散，這些網(wǎng)絡(luò)組織相對松散，并不存在領(lǐng)導(dǎo)者角色或者領(lǐng)導(dǎo)者無權(quán)直接決定其他成員的經(jīng)營決策，所以網(wǎng)絡(luò)成員擁有更多的自由，這也就決定了這些網(wǎng)絡(luò)組織市場性較強(qiáng)，網(wǎng)內(nèi)硬性的制度約束較弱；企業(yè)集團(tuán)則是在層級制的基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)財U(kuò)大市場機(jī)制的范圍而形成網(wǎng)絡(luò)的，在該網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)，產(chǎn)權(quán)資本等紐帶所對應(yīng)的科層制是基礎(chǔ)和根本，網(wǎng)絡(luò)化所帶來的市場性僅是其組織變革的產(chǎn)物和目的，這就決定了企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織相較于其他網(wǎng)絡(luò)組織而言，其層級控制占有更重要的地位，市場化交易雖然會隨著網(wǎng)絡(luò)化進(jìn)程逐漸增加，但改變不了層級制的基礎(chǔ)地位，集團(tuán)成員在該網(wǎng)絡(luò)中擁有一定的自由度(如產(chǎn)品、市場的開拓等)，但這種自由是有限的，主要的決策權(quán)還是集中在母公司中。這是企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)屬性，也是影響其管理控制系統(tǒng)最重要的制度因素。以此為基礎(chǔ)，總結(jié)企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織的特性，可以將其概括為以下四點(diǎn)。

第一，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織并不是嚴(yán)格對等的知識網(wǎng)絡(luò)，成員企業(yè)間是不平等的。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，子公司具有不同的價值定位和重要性程度，所能控制的資源以及擁有的職能權(quán)限也存在差別，這種差異化隨著對外界環(huán)境嵌入性要求的越來越高，會變得越來越大，這就直接對企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)提出了更高的要求，過去“一刀切”式的單一模式已不再適用。

第二，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織是不同于簡單層級組織形式的異等級組織，它在垂直方向上賦予各種不同級別的子公司以相當(dāng)大的自主權(quán)，在水平方向上也允許不同子公司間充分地交流與協(xié)作。因此，在整個網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部，信息和任務(wù)在各個層級和方向上可以進(jìn)行充分地流動和分配。

第三，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織在結(jié)構(gòu)形式上，雖然沒有了傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)中嚴(yán)格的等級制度，但保留了傳統(tǒng)組織中的不同的管理層級；在部門設(shè)置上，它根據(jù)顧客需求構(gòu)造內(nèi)部單位和部門，由過去的縱向職能型轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向價值流結(jié)構(gòu)；在管理控制手段上，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的引入，傳統(tǒng)的以命令和控制為基礎(chǔ)的管控模式被以成員企業(yè)自我管理和自我控制為主、剛性的制度控制與柔性的行為引導(dǎo)相結(jié)合、他控和自控相結(jié)合的新型控制模式所取代；在內(nèi)部關(guān)系上，構(gòu)建了更加平等的合作關(guān)系。

第四，關(guān)系研究對于全面認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)特性尤為重要，但對于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的分類，現(xiàn)有研究多是以單一企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)為對象進(jìn)行分析，如Fountain(1997)認(rèn)為企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以被看做多維的聯(lián)系，它包括企業(yè)間的橫向聯(lián)系、企業(yè)與供應(yīng)商間的縱向聯(lián)系、企業(yè)與其他組織的聯(lián)系三類。因此，如何定位、分析乃至管控企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織間關(guān)系成為了企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)面臨的重要任務(wù)。

3.1.3 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系及其分類

隨著企業(yè)集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，母子公司間的交往也隨之越來越密切，這種關(guān)系的產(chǎn)生、碰撞、解除乃至最終的固定對于全面認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)的本質(zhì)以及該系統(tǒng)的構(gòu)建都顯得格外重要。因?yàn)槟腹驹诠芸刈庸緯r，不僅僅要關(guān)注子公司作為獨(dú)立個體的經(jīng)營行為和直接業(yè)績成果，還要評判子公司為集團(tuán)整體和其他子公司所做的價值貢獻(xiàn)，這種“間接業(yè)績”可能會影響財務(wù)業(yè)績，但卻無法在財務(wù)數(shù)據(jù)中直接體現(xiàn)，但為了公平客觀地評價乃至管控子公司，對這種“關(guān)系”及其影響的考量又是必不可少的。因此，在構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)之前，必須要充分認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的各種關(guān)系，摸清母子公司間聯(lián)系的脈絡(luò)，以及資源如何通過種種關(guān)系在子公司間進(jìn)行流動、升值。

對于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的分類，現(xiàn)有研究多是以單一企業(yè)的外部網(wǎng)絡(luò)為對象進(jìn)行分析的，如Fountain(1997)認(rèn)為企業(yè)外部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系可以被看做多維的聯(lián)系，包括企業(yè)間的橫向聯(lián)系、企業(yè)與供應(yīng)商間的縱向聯(lián)系、企業(yè)與其他組織的聯(lián)系三類；Lechner和Dowling(2003)將網(wǎng)絡(luò)類型劃分為分工合作網(wǎng)絡(luò)、市場信息網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)信息網(wǎng)絡(luò)、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和聲譽(yù)網(wǎng)絡(luò)等五類；陳勁和李飛宇(2001)將社會資本分為橫向、縱向和與外部實(shí)體的社會資本三個方面；張方華(2004)繼承了這一觀點(diǎn)并對三個維度進(jìn)行了闡釋：縱向關(guān)系是指企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系，橫向關(guān)系是指企業(yè)與競爭對手以及其他企業(yè)之間的關(guān)系，社會關(guān)系則是指企業(yè)與大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)、政府部門、中介組織等之間的關(guān)系。總結(jié)可知，現(xiàn)有的分析大都集中在橫向和縱向關(guān)系上，這種分法對于企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部復(fù)雜的母子公司關(guān)系來說顯得過于簡單了，難以對其進(jìn)行準(zhǔn)確描述，但這也并不意味著無法對這種關(guān)系進(jìn)行研究。嵌入性理論為我們提供了思路：Granovetter(1985)將嵌入分為關(guān)系性和結(jié)構(gòu)性兩種，在此基礎(chǔ)上將網(wǎng)絡(luò)中的各種關(guān)系分為交易關(guān)系和非交易關(guān)系。^注16參照這一理論，可以將企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的各種關(guān)系分為交易型關(guān)系和非交易型關(guān)系，對于不同類別的關(guān)系可以采用針對性的策略進(jìn)行管控。

除了嵌入性理論之外，由于企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織在某種程度上類似于生態(tài)系統(tǒng)，^注17因此，可以引用生態(tài)學(xué)中的共生理論來分析集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的關(guān)系問題，以更加細(xì)致地探究企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各種復(fù)雜關(guān)系及其性質(zhì)。

一般認(rèn)為，共生指的是共生單元之間在一定的共生環(huán)境中按某種共生模式形成的關(guān)系，它不僅是一種生物現(xiàn)象，也是一種社會現(xiàn)象；不僅是一種自然狀態(tài)，也是一種可塑狀態(tài)；不僅是一種生物識別機(jī)制，也是一種社會科學(xué)方法(袁純清，1998，2002)；蕭灼基(2002)從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度指出經(jīng)濟(jì)主體之間存在的持續(xù)性的物質(zhì)聯(lián)系也是共生的一種；孫天琦(2001)則直接提出了企業(yè)共生網(wǎng)絡(luò)的概念。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員企業(yè)通過集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行不間斷的物質(zhì)聯(lián)系，在某種程度上組成了共生系統(tǒng)，因此，可綜合利用共生組織模式和行為模式來描述其內(nèi)部關(guān)系。^注18

根據(jù)共生理論可知，共生組織模式分為點(diǎn)共生、間歇共生、連續(xù)共生和一體化共生四種形式，共生行為模式分為寄生、偏利共生、非對稱性互惠共生、對稱性互惠共生四種，兩者是相互聯(lián)系、相互制約的。在共生關(guān)系識別中，首先要識別其共生組織模式，其次是識別共生行為模式，其中，共生組織模式識別能明確共生的總體性質(zhì)，共生行為模式識別可以明確共生的內(nèi)部作用機(jī)制。從組織模式角度來看，母子公司間關(guān)系類型多種多樣且富于變化，既可能是在某個不確定的時點(diǎn)臨時發(fā)生的(點(diǎn)共生)，也可能是按照一定時間間隔多次發(fā)生的(間隔共生)，這兩者都具有不穩(wěn)定性和隨機(jī)性的特點(diǎn)，但根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特性可以發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系更多的是穩(wěn)定的和多方位的，即連續(xù)共生和一體化共生，將這四種模式按照聯(lián)系的頻率和關(guān)系的強(qiáng)度進(jìn)行排序可知，一體化共生成員間的聯(lián)系最為緊密也最為穩(wěn)固，即一體化共生>連續(xù)共生>間歇共生>點(diǎn)共生，本書將主要著重于前兩種共生組織模式，而對于后兩種隨機(jī)性比較大的聯(lián)結(jié)形式，由于其不穩(wěn)定性，在管理控制系統(tǒng)設(shè)計過程中難以衡量，故不將其作為分析的重點(diǎn)。

從行為模式角度來看，具體到企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部，可將其分為寄生、附生、共生以及混合型四種模式。所謂寄生子公司是指寄居在核心企業(yè)周圍的子公司，它們依靠寄主企業(yè)獲取收益，在不斷交流中共同發(fā)展；附生與寄生不同，附生與被附生企業(yè)間雖然存在一定的利益關(guān)系，但這種關(guān)系并不密切，典型的如集團(tuán)內(nèi)部的各種職能型子公司，這些附屬企業(yè)作為核心企業(yè)的擴(kuò)展，能夠在服務(wù)于核心企業(yè)的同時也為自己帶來利潤，但是它們之間的依賴關(guān)系并不大，核心企業(yè)可以自由地選擇附屬企業(yè)，附屬企業(yè)也可以自由轉(zhuǎn)移附主，實(shí)現(xiàn)動態(tài)的聯(lián)盟與合作；共生型關(guān)系是企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)中最為普遍的聯(lián)結(jié)關(guān)系，在集團(tuán)內(nèi)部成員間存在著非常緊密的資金、技術(shù)或是產(chǎn)品等方面的聯(lián)系，不同成員承擔(dān)著不同的任務(wù)角色，一榮俱榮，一損俱損，無論缺少了哪一部分都會影響整體網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作，這種關(guān)系主要存在于處于同一價值鏈的上下游企業(yè)之間。但是，在企業(yè)集團(tuán)這種更高級的復(fù)合系統(tǒng)中，其成員也具備更高的自由度和靈活性，能夠根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整內(nèi)部關(guān)系，這就使得成員間的關(guān)系并不是嚴(yán)格的寄生、附生或者共生，而是隨著環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，即混合型。

通過上述分析，將四種組織模式和四種行為模式一一對應(yīng)起來就有16種不同的關(guān)系(如圖3—4)，這就基本涵蓋了企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部的各種關(guān)系。但需要指出的是，首先，這些關(guān)系類別在企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織中的比重是不同的，通常以連續(xù)和一體化的組織模式為主，在此基礎(chǔ)上可以產(chǎn)生各種不同的行為模式；其次，并非所有的成員企業(yè)都會發(fā)生聯(lián)系，可能某些子公司處于網(wǎng)絡(luò)邊緣地帶，其內(nèi)部關(guān)系就會簡單地多；最后，這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系并不是固定不變的，母公司根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)可能會隨時調(diào)整子公司的戰(zhàn)略定位及實(shí)際走向，從而引起集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的改變，但是這種改變并不是完全隨機(jī)的，而是按照某種內(nèi)在聯(lián)系進(jìn)行的，整體上看企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)及其網(wǎng)內(nèi)關(guān)系相對穩(wěn)定，這也是下一小節(jié)穩(wěn)定性研究所要解決的問題。

圖3—4 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系示意圖

總之，對于企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部關(guān)系的研究，無論是基于嵌入性理論的“交易型關(guān)系和非交易型關(guān)系”的分類，還是基于共生理論的更加復(fù)雜的關(guān)系體系，都是為了明確集團(tuán)成員間的相互聯(lián)系對其管理控制系統(tǒng)造成的影響或者潛在影響，以便能夠針對性地設(shè)置管理控制手段。但需要說明的是，這兩種分類法并不是矛盾或者沖突的，而是相互聯(lián)系、相互補(bǔ)充的，它們只不過是從不同的角度進(jìn)行描述的，第一種分類法更簡便，但是較為籠統(tǒng)，難以完整地從本質(zhì)上刻畫集團(tuán)內(nèi)部錯綜復(fù)雜的組織間關(guān)系；第二種分類法更具體，從母子公司間的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)描述了彼此間多樣的相互連接，但也更為復(fù)雜，實(shí)踐性與操作性較差。

如果從企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要來看，基于嵌入性理論的分類法更為適合，本書也將在嵌入性理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)有研究成果，將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系具體界定為基礎(chǔ)性的產(chǎn)權(quán)關(guān)系以及母子公司在日常運(yùn)營過程中所形成的交易型關(guān)系和非交易型關(guān)系等三種類型，從而為創(chuàng)新性地重構(gòu)企業(yè)集團(tuán)管理控制框架奠定堅實(shí)的組織基礎(chǔ)；另外，對企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的系統(tǒng)認(rèn)識，也是本書重新確立母子公司業(yè)績結(jié)構(gòu)的重要前提條件。

3.1.4 企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)穩(wěn)定性

企業(yè)集團(tuán)通過復(fù)雜多樣的關(guān)系將眾多成員聯(lián)結(jié)起來構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)組織，以發(fā)揮集團(tuán)整體的協(xié)同效應(yīng)，但協(xié)同效應(yīng)與網(wǎng)絡(luò)組織之間并非簡單的線性關(guān)系，網(wǎng)絡(luò)組織也并非天生就具有協(xié)同能力，僅僅依靠形成網(wǎng)絡(luò)就能自然產(chǎn)生顯著的業(yè)績是沒有道理的(Duhaime et al，2002)。但是，網(wǎng)絡(luò)組織要能帶來協(xié)同收益，穩(wěn)定性是其必不可少的前提條件之一，這也是認(rèn)識企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)維度的重要方面。此外，不可控或者不穩(wěn)定的系統(tǒng)要在生產(chǎn)實(shí)踐中長期維持是很困難的(顧江，2001)。因此可以說相對穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)管理控制系統(tǒng)設(shè)計的前提之一，也是其發(fā)揮功能所必需的組織環(huán)境，基于此，有必要認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)這種網(wǎng)絡(luò)組織的穩(wěn)定性情況及其特點(diǎn)。

所謂網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性一般是指在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變動時，網(wǎng)絡(luò)成員能夠在合作基礎(chǔ)上維持正常功能，整個網(wǎng)絡(luò)依然處于有序、良性的循環(huán)狀態(tài)，能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)象。由于包括企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)組織，其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)通常表現(xiàn)在單一企業(yè)的跨邊界合作上，網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)既有正式的制度契約，也有非正式的隱含契約和心理契約，正是這種非常規(guī)的契約關(guān)系加大了網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定性，所以，在分析企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性時，必須要從網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的組織關(guān)系及其運(yùn)作模式入手。

由前述對企業(yè)集團(tuán)的特性分析可知，企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)是一種典型的單中心依托型網(wǎng)絡(luò)^注19，如圖3—5所示。那么如何來分析這種單中心依托型網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性情況呢？本書借鑒生態(tài)學(xué)中關(guān)于穩(wěn)定性的度量的方法來進(jìn)行分析^注20，即采用Logistic阻滯增長模型來衡量企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性情況。

圖3—5 企業(yè)集團(tuán)單中心依托型共生網(wǎng)絡(luò)圖示

該模型可簡單地表示為：其中，x(t)表示企業(yè)間產(chǎn)品交換量，為時間t的函數(shù)；N表示交換的最大容量；表示產(chǎn)品交換市場規(guī)模飽和度；反映了在既定約束條件下自然增長飽和度對企業(yè)間產(chǎn)品交換量的阻滯作用，表示還存在的交換空間；r為常數(shù)，表示產(chǎn)品交換量的自然增長率。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，成員間進(jìn)行持續(xù)的物質(zhì)交換，把核心企業(yè)的交換量設(shè)為x₁(t)，把成員企業(yè)的交換量設(shè)為x₂(t)，對核心企業(yè)而言，成員企業(yè)的增多有助于擴(kuò)大其規(guī)模，因此其交換水平可描述為

(1)

對于成員企業(yè)而言，其交換水平可描述為

(2)

₁和₂分別表示成員企業(yè)對核心企業(yè)的貢獻(xiàn)度以及核心企業(yè)對成員企業(yè)的貢獻(xiàn)度。

綜合方程(1)和(2)，能夠求得平衡點(diǎn)為穩(wěn)定節(jié)點(diǎn)的條件：₁<1,₂>1,₁₂<1。其中₁<1表示成員企業(yè)對核心企業(yè)的價值貢獻(xiàn)相對較小；₂>1表示核心企業(yè)對成員企業(yè)的價值貢獻(xiàn)較大；₁₂<1表示在依托型網(wǎng)絡(luò)中，當(dāng)成員企業(yè)達(dá)到均衡狀態(tài)時，就單個成員企業(yè)和核心企業(yè)而言，要求₁較小，₂較大，這其實(shí)是要求核心企業(yè)本身的規(guī)模要比較大，能夠向成員企業(yè)轉(zhuǎn)移較多的物質(zhì)能量等，同時成員企業(yè)的數(shù)目要比較多。也就是說，依托型網(wǎng)絡(luò)保持穩(wěn)定狀態(tài)的條件是核心企業(yè)對成員企業(yè)交換水平貢獻(xiàn)相對較大，成員企業(yè)對核心企業(yè)產(chǎn)出水平貢獻(xiàn)相對較小，核心企業(yè)決定了整個網(wǎng)絡(luò)的形成與完善(張萌等，2008)。結(jié)合企業(yè)集團(tuán)這種單中心依托型網(wǎng)絡(luò)，母公司處于核心企業(yè)位置，子公司通過各種關(guān)系節(jié)點(diǎn)依附于母公司，母公司憑借資源優(yōu)勢占據(jù)主導(dǎo)地位，在不同子公司間調(diào)配資源。因此通過張萌等的研究結(jié)論可知，這種網(wǎng)絡(luò)在理論上能夠保持穩(wěn)定。此外，雖然企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)數(shù)量、規(guī)模或者網(wǎng)絡(luò)邊界都在不斷變化，但是母公司往往是不變的，這種核心企業(yè)的穩(wěn)定性也極大地保障了集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性。

但是，這種穩(wěn)定并不是絕對一成不變的，而是一種動態(tài)穩(wěn)定。母公司根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，會及時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)及各子公司的戰(zhàn)略定位，子公司則需要變更經(jīng)營策略來適應(yīng)這種網(wǎng)絡(luò)需求，否則就容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)關(guān)系錯亂甚至解體。所以，企業(yè)集團(tuán)合作網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定性僅是一種相對的穩(wěn)定，隨著內(nèi)部環(huán)境的變化，集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)組織也會適當(dāng)?shù)卣{(diào)整、改變以適應(yīng)這種變化。所以在對子公司進(jìn)行具體管理控制時，如何保證集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)整體的穩(wěn)定性也是重要的考量因素。

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)在一定條件下進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化變革之后，市場化調(diào)配手段就占據(jù)了更加重要的地位，傳統(tǒng)命令式的管理控制模式逐漸減少；關(guān)系成為培育核心競爭力的重要資源，母子公司通過各種各樣的聯(lián)結(jié)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資金、信息等資源的快速流通；與此同時，企業(yè)集團(tuán)的先天屬性保證了這一網(wǎng)絡(luò)的動態(tài)穩(wěn)定。這就為企業(yè)集團(tuán)管理控制框架的重構(gòu)及運(yùn)作系統(tǒng)的搭建提供了一個合理、健康、穩(wěn)定的組建環(huán)境。