3.2 網(wǎng)絡(luò)化變革對企業(yè)集團管理控制的內(nèi)在影響

隨著企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)化演變的不斷深入，傳統(tǒng)的母子公司管理控制體系需要適時地調(diào)整——管理控制虛擬化成為眾多企業(yè)集團的必然選擇之一，即更加全面地看待并發(fā)揮組織在整合價值鏈和協(xié)調(diào)市場中的作用，將注意力從注重企業(yè)集團實體的擴大，轉(zhuǎn)向企業(yè)集團支配力的擴大，注重通過締結(jié)和實施超市場契約來擴大自身在價值鏈中的影響力，并通過對價值鏈中其他企業(yè)的協(xié)調(diào)和協(xié)同來增加自身的品牌和市場競爭力(盛毅，2010)。簡單來說，企業(yè)集團管理控制虛擬化是網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中的企業(yè)集團對涉及集團的商品契約和要素契約的重新選擇與重新組合的結(jié)果，它可以使企業(yè)集團的邊界進一步地模糊化，其優(yōu)勢在于：一方面，網(wǎng)絡(luò)化所引發(fā)的企業(yè)集團管理控制虛擬化是企業(yè)集團能力邊界的延伸，它通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系及建立在產(chǎn)權(quán)關(guān)系基礎(chǔ)上但更加高級并多元化的契約關(guān)系對眾多集團成員進行相機式管控，能夠最大化地發(fā)揮母公司的核心紐帶功能，其所具有的動態(tài)性和靈活性可以帶來成本的節(jié)約和核心能力的強化；另一方面，企業(yè)集團管理控制虛擬化所誘發(fā)的邊界模糊化能夠增強集團活力，促使信息、資源、構(gòu)想及能量快速、便捷地在各成員企業(yè)間流動，促使母子公司不斷地加強合作與溝通，進而可以通過資源的整合提升企業(yè)集團的市場競爭力(陳華，2006)。由此，我們可以借助“虛擬化”的中介功能具體分析企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)化演變對其管理控制系統(tǒng)的影響因素、構(gòu)成要素及運行機制的深層次影響。

3.2.1 網(wǎng)絡(luò)化變革對企業(yè)集團管理控制環(huán)境的影響

根據(jù)權(quán)變理論，在構(gòu)建某一確定的系統(tǒng)之前，首先要從諸多權(quán)變變量中明確影響該系統(tǒng)的關(guān)鍵變量^注21，Chenhall(2002)總結(jié)了影響管理控制系統(tǒng)的權(quán)變變量，認(rèn)為其主要包括外部環(huán)境、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)模、戰(zhàn)略和民族文化等。結(jié)合企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)組織特性，本書將影響企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的主要因素分為了三個層次：第一層次是企業(yè)集團外部環(huán)境因素，即管理控制系統(tǒng)面臨外部環(huán)境的不確定性；第二層次是企業(yè)集團自身因素及其母子公司間關(guān)系的影響(這種影響也可以概括為子公司外部、集團內(nèi)部的影響因素)，如企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)、文化、母子公司聯(lián)結(jié)緊密度等；第三層次是被評價子公司的自身影響，包括子公司的技術(shù)水平、規(guī)模、管理水平、發(fā)展階段等。如圖3—6所示，現(xiàn)通過探討每層因素的作用機理來明確網(wǎng)絡(luò)化演進對各個因素的內(nèi)在影響機理。

圖3—6 企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)影響因素的三層結(jié)構(gòu)

1.第一層次：企業(yè)集團外部環(huán)境變量與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)

對于企業(yè)集團這樣一個組織整體而言，其外部環(huán)境是指存在于企業(yè)集團這個系統(tǒng)之外的對其具有影響力的一切因素的總和，如果按照實施主體區(qū)分，就是利益相關(guān)者的范疇，即企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)必須反映并滿足集團眾多利益相關(guān)者的需要，這是環(huán)境變量影響力的基本體現(xiàn)。如前所述，外部環(huán)境因素是管理控制系統(tǒng)所面臨的不確定性^注22，即企業(yè)對其供應(yīng)商、客戶、競爭對手等利益相關(guān)方行為可以預(yù)測的程度(Govindarajan，1984)。一般認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)化變革的不斷深入加劇了企業(yè)集團外部環(huán)境的不確定性程度，而這往往會要求企業(yè)集團采用更加開放的管理控制系統(tǒng)，如Govindarajan就指出處于穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)會更多地采用程序化的管理控制系統(tǒng)，而處于不確定性環(huán)境中的企業(yè)使用主觀、靈活的管理控制系統(tǒng)的幾率更大；Moores和Sharma(1998)也得出了類似的結(jié)論：外部環(huán)境的不確定性程度越高，管理控制模式就越靈活；Ross(1995)則以管理控制系統(tǒng)的業(yè)績評價為對象，指出針對外部環(huán)境的不確定性，業(yè)績評價主要采用的是非財務(wù)導(dǎo)向，而不是預(yù)算導(dǎo)向和利潤導(dǎo)向。以上研究結(jié)論都指出，處于高度不確定性環(huán)境下(即網(wǎng)絡(luò)化程度較高)的組織需要一個更加開放、更關(guān)注外部因素并以關(guān)系資源為主的管理控制系統(tǒng)；但需要特別強調(diào)的是，當(dāng)外部環(huán)境混亂到某一臨界點時，以預(yù)算為代表的正式的管理控制系統(tǒng)對企業(yè)而言也會顯得尤為重要(Chapman，1998)。總結(jié)可知，環(huán)境的不確定性一方面要求企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)更加開放、更加關(guān)注外部、更加強調(diào)母子公司關(guān)系資源；另一方面又迫使組織更加依賴和強調(diào)正式控制。因此，良好的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)是與所處的環(huán)境相匹配的，應(yīng)該正確把握兩者的界限。

2.第二層次：企業(yè)集團自身特征與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)

對企業(yè)集團管理控制的作用對象——各個獨立的子公司及其相互間關(guān)系而言，其外部環(huán)境除了包括企業(yè)集團外部環(huán)境外，集團內(nèi)部環(huán)境也是影響其管理控制體系的因素之一，它具體包括企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理風(fēng)格、組織間關(guān)系等。

(1)集團組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的影響。在組織背景中，組織結(jié)構(gòu)與管理控制系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理的基本工具聯(lián)系最為緊密：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略行為的實施的單位，管理控制系統(tǒng)則是對戰(zhàn)略行為后果的監(jiān)管、保障與反饋。因此，可以從組織結(jié)構(gòu)的管理體制和責(zé)任中心制度兩方面去分析組織結(jié)構(gòu)對管理控制系統(tǒng)的影響。有實證研究表明，在高度不確定性環(huán)境中，大型或多元化經(jīng)營的組織通常采用分權(quán)結(jié)構(gòu)，強調(diào)應(yīng)用預(yù)算等正式標(biāo)準(zhǔn)對下屬成員進行管理控制并更加強調(diào)管理控制過程中的溝通和參與(Bruns and Waterhouse，1975；Merchant，1981；Chenhall and Morris，1986)。王化成等(2004)以業(yè)績評價為對象的研究發(fā)現(xiàn)，在分權(quán)管理模式下，母公司僅為子公司確定結(jié)果指標(biāo)，動因指標(biāo)及其管理均由子公司負責(zé)，但在集權(quán)管理模式下，母公司不僅決定結(jié)果指標(biāo)，同時也決定動因指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重，子公司僅負責(zé)管理動因指標(biāo)。當(dāng)然，這僅是兩種極端的方式，網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)集團并不會隨意集權(quán)或者分權(quán)，而是會根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位決定其放權(quán)的程度，并具體設(shè)計管理控制策略，這一點也得到了Hayes(1977)的證實。^注23因此，在設(shè)計企業(yè)集團管理控制體系時，一定要根據(jù)子公司的定位來選擇管理控制策略，不同子公司在企業(yè)集團戰(zhàn)略實施中的地位不同，所承擔(dān)的責(zé)任也就不同，那么所適用的管理控制策略也應(yīng)該不同^注24，如對于權(quán)力較大的子公司，由于其在經(jīng)營過程中存在較大的創(chuàng)造性，故應(yīng)采用相對靈活的管理控制體系并強調(diào)效果，評價標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由上下級共同制定甚至不人為設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)；而對于權(quán)力較小的子公司，管理控制策略應(yīng)是機械的并強調(diào)效率，評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由上級確定，主觀性較小。

(2)集團文化對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的影響。企業(yè)集團文化與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的關(guān)系實質(zhì)上是一種互為保障的關(guān)系，李蘋莉(2001)曾指出文化和傳統(tǒng)差異是影響管理控制系統(tǒng)的重要因素之一。如果要進一步地具體分析文化對管理控制系統(tǒng)的影響，一般要從民族文化和組織文化兩方面來進行，其中民族文化主要針對跨國企業(yè)集團而言，本書主要集中于中國國內(nèi)企業(yè)集團，故主要討論組織文化的影響，并且相較于民族文化，組織文化可能會給管理控制系統(tǒng)帶來更大的影響(Chenhall，2002)。在我國，企業(yè)文化有秩序型、效果型和創(chuàng)新型三種(華錦陽，2003)，不同類型的組織文化對管理控制系統(tǒng)的影響是不同的：秩序型文化往往與正規(guī)化、程序化和制度化的管理控制系統(tǒng)相適應(yīng)，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)最常使用；效果型文化則強調(diào)建立財務(wù)導(dǎo)向和客觀基礎(chǔ)的管理控制系統(tǒng)；而創(chuàng)新型文化則更加注重創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，多采用主觀方法和非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進行管理控制。由此可知，企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)化變革本質(zhì)上就是對創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、協(xié)同、合作等新型要素的不斷重視，因此也就對與之相適應(yīng)的管理控制系統(tǒng)提出了新的標(biāo)準(zhǔn)。

(3)母公司的管理風(fēng)格對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的影響。母公司的管理風(fēng)格主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層的管理風(fēng)格上，可以分為專制型、仁慈專制型、控制民主型及自由民主型，需要說明的是，這四種風(fēng)格并沒有優(yōu)劣之分，關(guān)鍵是看與環(huán)境的契合程度。^注25在不同的管理風(fēng)格下，子公司所承擔(dān)的責(zé)權(quán)利也各不相同，從而決定了管理控制的側(cè)重點也應(yīng)有所不同。一般說來，在專制型管理下，子公司的決策權(quán)力較小，其業(yè)績就是執(zhí)行母公司命令的效率體現(xiàn)，因此在對其進行管理控制時往往會強調(diào)行動過程與指令的吻合度，重視反映行動效率的指標(biāo)，而將效果指標(biāo)作為參考；在民主型管理下，子公司擁有較大的決策自主權(quán)，會創(chuàng)造性地完成目標(biāo)，因此對其評價時一般重視行動的效果和方向性，強調(diào)效果指標(biāo)。所以從嚴(yán)格意義上講，管理風(fēng)格這一權(quán)變因素和“集分權(quán)程度”在某些方面存在相似之處。此外，管理層風(fēng)格與其能力密切相關(guān)，所以管理層能力也是影響企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的因素之一，年輕、學(xué)歷高的領(lǐng)導(dǎo)更容易接受新的、先進的管理思想，也更易于不斷地對內(nèi)部管理控制體系進行評估優(yōu)化調(diào)整，以發(fā)揮其效能。

(4)組織間關(guān)系對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的影響。這是影響企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)最為重要和本質(zhì)的因素，也是使網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)區(qū)別于單一企業(yè)及傳統(tǒng)企業(yè)集團的關(guān)鍵所在。關(guān)于企業(yè)集團合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部的組織間關(guān)系，本書基于基礎(chǔ)性的股權(quán)關(guān)系將其進一步區(qū)分為了交易型關(guān)系和非交易型關(guān)系，兩者對于管理控制系統(tǒng)的影響是不同的。

對于交易型關(guān)系來說，它對管理控制系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在企業(yè)集團內(nèi)部的財務(wù)安排對管理控制系統(tǒng)的影響上，具體又可分為經(jīng)營性財務(wù)安排和資本性財務(wù)安排(后者又分為權(quán)益性財務(wù)安排和債務(wù)性權(quán)益安排^注26)的影響。以業(yè)績評價為例，無論是哪一種財務(wù)安排，均會對子公司經(jīng)營尤其是其財務(wù)業(yè)績產(chǎn)生影響，但由于財務(wù)安排決策權(quán)隸屬于母公司，子公司無法控制其對業(yè)績的影響程度，所以這往往會歪曲子公司真實的業(yè)績表現(xiàn)。因此，在對子公司進行管理控制并制定業(yè)績目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮預(yù)算期內(nèi)財務(wù)安排可能帶來的財務(wù)影響，并通過評價系統(tǒng)將這種影響或者剔除掉，或者使用關(guān)系業(yè)績指標(biāo)予以正確測評。在具體評價時應(yīng)該注意以下問題：首先，資本性財務(wù)安排是企業(yè)集團內(nèi)部正常地統(tǒng)一籌配資金的行為，在具體評價子公司業(yè)績時，要切實理解其對子公司負債水平、利潤質(zhì)量等方面的影響，并與同行業(yè)先進水平和平均水平進行比較，以分析母公司對該子公司在財務(wù)結(jié)構(gòu)上的安排是否符合所在行業(yè)的慣例及是否有利于子公司在行業(yè)內(nèi)的競爭；如果由于母公司的財務(wù)安排，使子公司的實際資金成本脫離其真實情況，那么，在評價子公司利潤及相關(guān)指標(biāo)時，要注意能否以其實際利息支出為依據(jù)，是否需要以整個集團的平均資本成本水平結(jié)合該子公司的風(fēng)險進行適當(dāng)調(diào)整等。其次，經(jīng)營性財務(wù)安排在企業(yè)集團內(nèi)部也是極為普遍的，在評價相關(guān)子公司業(yè)績時，同樣要把其影響考慮進去，以正確反映子公司真實的價值貢獻程度。如對于子公司間互為購銷關(guān)系的，如果內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格不公允，那么就應(yīng)按照市場價格對相關(guān)方的利潤進行調(diào)整，或者以關(guān)系業(yè)績的形式予以合理評價。最后，無論是資本性財務(wù)安排還是經(jīng)營性財務(wù)安排，均要求在評價時注重非財務(wù)指標(biāo)和主觀性指標(biāo)(即關(guān)系類指標(biāo))的使用，因為這種安排會極大地影響財務(wù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致財務(wù)指標(biāo)評價的失效，且不能簡單地在子公司間進行橫向?qū)Ρ龋慈绻攧?wù)安排影響重大，那么，在制定評價體系時要增大非財務(wù)方面及主觀評價的權(quán)重(李轉(zhuǎn)良，1999)。

對于非交易型關(guān)系，其對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)(尤其是母子公司業(yè)績評價系統(tǒng))提出了更高的要求，傳統(tǒng)的業(yè)績評價系統(tǒng)僅是對歷史業(yè)績的反映，但由于企業(yè)集團內(nèi)部存在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，這使得子公司業(yè)績評價不能僅僅反映歷史結(jié)果，而更應(yīng)該從業(yè)績的行為動因出發(fā)去預(yù)測未來的業(yè)績情況，為母公司的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，即要能準(zhǔn)確評價子公司間的合作能力及其對未來業(yè)績的影響程度，這也是本書的重點內(nèi)容之一，后面會具體論述。

3.第三層次：子公司自身因素與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)

(1)子公司的戰(zhàn)略定位與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略不同于其他權(quán)變變量，它是組織與環(huán)境相互作用的結(jié)果，也會影響其他變量。戰(zhàn)略對管理控制系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在如何將其轉(zhuǎn)化成可操作的指標(biāo)體系，子公司戰(zhàn)略作為集團整體戰(zhàn)略分解的結(jié)果，是母公司管控子公司的直接依據(jù)和具體體現(xiàn)，母公司要根據(jù)子公司不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略選擇來決定管理控制策略及每種管理控制手段的具體操作。有研究表明，采取防御者模式和成本領(lǐng)先定位的戰(zhàn)略，通常與以客觀預(yù)算為目標(biāo)的管理控制系統(tǒng)相適應(yīng)，而探索者戰(zhàn)略則往往更加注重管理控制系統(tǒng)的靈活性和開放性。另外，子公司在集團網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略重要性也會影響母公司具體的管理控制策略：對處于關(guān)鍵戰(zhàn)略位置的子公司，母公司對其進行管理控制時往往會更加細致、全面、靈活；對處于戰(zhàn)略邊緣地帶的子公司，管理控制工作則可能要簡單一些。

(2)子公司規(guī)模與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)。企業(yè)規(guī)模的擴張必然會對其管理控制系統(tǒng)提出更高的要求以讓其提供更多、更準(zhǔn)確的決策信息并保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)；對不同規(guī)模特征的組織進行管理控制時，其策略設(shè)計及具體執(zhí)行也必然存在差異。現(xiàn)有研究更側(cè)重于將規(guī)模與其他組織背景因素相結(jié)合，共同分析其對內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的實際影響，研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團等大型組織更傾向于正式的溝通和個體對管理控制體系設(shè)計的反向作用；Eating(1997)則通過一項調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，隨著規(guī)模的相對增大，以會計資料為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)逐漸被以市場為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)所代替。也有的研究以管理控制系統(tǒng)中的業(yè)績評價為例，深入分析了企業(yè)所處的發(fā)展階段對其業(yè)績評價指標(biāo)體系的內(nèi)在影響，如初創(chuàng)期往往采用長期業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)和主觀評價方法，但這并不適用于成長期和成熟期的企業(yè)(Govindarajan and Gupta，1985)；韓美榮(2004)在平衡計分卡的基礎(chǔ)上總結(jié)了處于不同生命周期階段的子公司的評價側(cè)重點的不同，如表3—2所示。

(3)子公司的行業(yè)特征與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)。子公司要求企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)能夠反映其所處行業(yè)的特征(主要指競爭程度)。一般來說，競爭的激烈程度與管理控制機制的多元化、靈活性是成正比的，以滿足決策層的信息需求，正如McNair等(1990)所言，企業(yè)的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)應(yīng)該關(guān)注市場需求及行業(yè)競爭的變化，以保證公司目標(biāo)的實現(xiàn)。以業(yè)績評價為例，Goveindarajan(1984)的研究發(fā)現(xiàn)競爭的加劇會導(dǎo)致企業(yè)采用更多主觀標(biāo)準(zhǔn)對業(yè)績進行評價，以增加管理控制系統(tǒng)的靈活性，而處于穩(wěn)定市場中的企業(yè)更偏向于使用財務(wù)指標(biāo)(Burns and Waterhouse，2004)；Lynch和Cross(1991)在《業(yè)績計量》一書中也指出，面臨激烈競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)更傾向于采用綜合業(yè)績指標(biāo)進行評價；Abdel-Maksouda、Dugdaleb和Luther(2005)也發(fā)現(xiàn)處于高度競爭環(huán)境中的企業(yè)更關(guān)注業(yè)績評價體系，也會更多地使用非財務(wù)評價指標(biāo)。另外也有證據(jù)表明，行業(yè)內(nèi)的競爭能夠促使該行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用類似的業(yè)績評價指標(biāo)(Defond and Park，1999)，這對企業(yè)集團而言尤為重要，面臨著日趨激烈的競爭，企業(yè)集團不僅要在生產(chǎn)經(jīng)營上具備專屬能力，更要在“軟能力”上培育核心競爭優(yōu)勢，樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)(如構(gòu)建適合于本行業(yè)的內(nèi)部管理控制體系)。

(4)子公司的管理水平與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)。子公司自身管理水平的不同會影響母公司對其管理控制所采用的方式，這里考慮了子公司采用的管理工具數(shù)量的影響。在企業(yè)集團這種復(fù)合網(wǎng)絡(luò)組織中，子公司要想保持核心競爭優(yōu)勢，必須在管理上不斷創(chuàng)新，這就需要母公司設(shè)置相應(yīng)的管理控制體系來反映并鼓勵子公司的管理創(chuàng)新行為及其效果。以往的研究主要關(guān)注在不同的管理水平或方法下管理控制策略的選擇問題，但對于采用管理技術(shù)的多少或者管理水平的高低對管理控制水平的影響的研究則不夠。本書就選擇“管理水平”作為衡量管理模式的一個變量，分析其是否會影響業(yè)績評價系統(tǒng)的具體結(jié)構(gòu)。

(5)技術(shù)因素與企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)。從目前的研究來看，技術(shù)因素對企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的影響主要表現(xiàn)在技術(shù)復(fù)雜性、任務(wù)不確定性和依存性三個方面。在企業(yè)集團中，前兩者的影響和單一企業(yè)是類似的：技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化程度越高、任務(wù)的不確定性越高，越依賴正式的控制手段、越需要采用傳統(tǒng)的管理控制模式(Khandwalla，1977；Daft and Macintosh，1981；Dunk，1992)；任務(wù)的難度和變動性越大，就越不會簡單地依賴以會計指標(biāo)為基礎(chǔ)的管控體系(Hirst，1983)。所以，本研究更關(guān)注依存性問題(即企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)系)，不同類型的關(guān)系對企業(yè)集團內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的影響是不同的。Macintosh和Daft(1987)的研究就發(fā)現(xiàn)在部門之間存在集合依存性的情況下，公司更強調(diào)財務(wù)指標(biāo)在內(nèi)部管理控制中的功能；在部門之間存在序列依存性的情況下，公司更強調(diào)預(yù)算和非財務(wù)指標(biāo)方面的統(tǒng)計報告；而存在相互依存性的部門則不重視正式的財務(wù)導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)，更加強調(diào)主觀性的非財務(wù)導(dǎo)向的控制模式。^注27總結(jié)可知，母公司在構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部的管理控制系統(tǒng)時，技術(shù)因素是影響該系統(tǒng)的重要因素之一，母公司要結(jié)合子公司的具體情況進行分析，一般來講，子公司所采用的技術(shù)越標(biāo)準(zhǔn)，越適合于傳統(tǒng)的、以財務(wù)控制為主的模式；子公司在集團中所承擔(dān)的任務(wù)越明確直接，對其評價就越簡單、越傾向于財務(wù)控制；而對于子公司間關(guān)系的問題較為復(fù)雜，這時要具體區(qū)分子公司所面臨的關(guān)系的種類及其對自身的影響，合理選擇相應(yīng)的控制策略及具體手段。

曾有學(xué)者指出，沒有通用的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)，只有通用的分析框架。通過上面的分析可知，企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)會受到諸多內(nèi)外部因素的影響，這種影響不僅存在于設(shè)計構(gòu)建階段，同樣也存在于運行過程之中，因此，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中全面認(rèn)識這些權(quán)變變量及其影響(見表3—3)，具有重要的理論和實踐意義；但需要說明的是，雖然因為這些權(quán)變因素的存在使得沒有一個內(nèi)部管理控制系統(tǒng)是萬能的，但這并不意味著現(xiàn)存的研究是沒有意義的，相反，本書所設(shè)計的管理控制系統(tǒng)給出了企業(yè)集團內(nèi)部管理控制的基本框架，在實踐操作時，母公司只需要根據(jù)企業(yè)集團及子公司的具體情況加以具體分析，酌情修訂，以建立適合于企業(yè)集團需要的內(nèi)部管理控制體系。

3.2.2 網(wǎng)絡(luò)化變革對企業(yè)集團管理控制要素的影響

企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)作為多因素的綜合體，從結(jié)構(gòu)上看主要包括管理控制目標(biāo)、管理控制主體、管理控制內(nèi)容、管理控制形式及管理控制環(huán)境等方面。^注28由前述研究可知，企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)化變革使得該新型網(wǎng)絡(luò)組織的基本屬性發(fā)生了轉(zhuǎn)變，其獨特的組織屬性必然要求企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)要超越傳統(tǒng)模式，不僅要能夠適應(yīng)新型組織的現(xiàn)實需要，更要能夠在一定程度上反映其組織特性。因此，合作網(wǎng)絡(luò)范式下的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)需要在主要的構(gòu)成要素方面進行不斷地創(chuàng)新與調(diào)整，這主要表現(xiàn)在以下四個方面。

1.企業(yè)集團管理控制目標(biāo)方面

企業(yè)集團在進行母子公司管理控制之前，需要開發(fā)統(tǒng)一的管理控制框架和制度體系，以對各種管理控制活動進行規(guī)范和約束，確保在激發(fā)子公司內(nèi)部活力的同時對其實現(xiàn)有效的控制。母公司在管理控制活動中，應(yīng)本著“管亦有道、控而有度、管而不僵、控而不死”的方針進行管理控制框架的設(shè)計和管理控制方案的開發(fā)。根據(jù)企業(yè)集團的組織運行特征，母子公司的管理控制目標(biāo)主要體現(xiàn)在以下四個方面：一是確保集團資產(chǎn)的保值增值，即資產(chǎn)管理控制是母公司對子公司進行管理控制的重要內(nèi)容之一，這主要體現(xiàn)在母公司對子公司的資金、財務(wù)活動的調(diào)控方面。母公司應(yīng)在投融資決策方面進行集權(quán)化管理，盡可能地提高資金使用效率和降低資金運作風(fēng)險，并持續(xù)推進集團資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。二是確保集團戰(zhàn)略的貫徹實施，即戰(zhàn)略管理控制是實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。母公司應(yīng)在集團內(nèi)部建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理控制體系，對子公司的戰(zhàn)略落實情況進行規(guī)范的監(jiān)控和評估，從而使得整個企業(yè)集團能夠成為一個戰(zhàn)略驅(qū)動型的企業(yè)組織。三是確保集團戰(zhàn)略運營效率的不斷提升，即有效的母子公司管理控制能夠激發(fā)子公司的活力，充分地提高集團內(nèi)部的管理效率和經(jīng)營效率，從而促進集團整體競爭力的提高。母公司必須通過統(tǒng)一的戰(zhàn)略指導(dǎo)和制度規(guī)范，加強各企業(yè)成員間關(guān)系的橫向協(xié)調(diào)管理、促進集團資源的優(yōu)化配置，使得整個母子公司體系的運行處于有序和有效率狀態(tài)。四是確保集團成員企業(yè)的協(xié)同合作，即在企業(yè)集團的管理控制活動中，集團整體立足于母公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)，母公司和子公司的管理控制活動相互聯(lián)系和相互作用，使得整個母子公司體系以母公司為核心進行有序的運行和進化成長，最終各級子公司圍繞母公司形成一個戰(zhàn)略一致、資源共享、業(yè)務(wù)互補和組織協(xié)作的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

需要特別指出的是，雖然網(wǎng)絡(luò)化變革并沒有完全重置企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)體系，但卻改變了企業(yè)集團在戰(zhàn)略設(shè)計與日常營運過程中的關(guān)鍵目標(biāo)——進一步強化了母子公司間協(xié)同管控的重要性，即通過高效地管控并優(yōu)化母子公司關(guān)系進而提升企業(yè)集團整體的戰(zhàn)略實現(xiàn)度及運營效率，已成為眾多網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集團的必然發(fā)展路徑。

2.企業(yè)集團管理控制主體方面

管理控制主體是在企業(yè)管理控制活動中，對管理控制對象實施影響和作用的施動者。單體企業(yè)管理控制的主體包括企業(yè)董事會、各層管理者，主要存在三種類型的管理控制：以董事會和高層管理者為主體的戰(zhàn)略型管理控制、以中層管理者為主體的戰(zhàn)術(shù)型管理控制、以底層管理者為主體的作業(yè)型管理控制。單體企業(yè)的管理控制活動主要發(fā)生在企業(yè)組織邊界之內(nèi)。但是，企業(yè)集團是一種典型的多法人組織聯(lián)合體，尤其是網(wǎng)絡(luò)化之后的企業(yè)集團，組織結(jié)構(gòu)與組織關(guān)系的不斷演變必然會促使其管理控制活動要比單體企業(yè)更加復(fù)雜。因此，企業(yè)集團管理控制應(yīng)以母公司為核心、以子公司為基本單元、更注重不同組織之間的管控與被管控。其中，母公司在企業(yè)集團管理控制中享有核心地位，母公司董事會是企業(yè)集團的最高中心，母公司經(jīng)理層是進行企業(yè)集團管理控制的關(guān)鍵主體。子公司董事會和經(jīng)理層則是母公司管理控制的客體對象，同時也是子公司內(nèi)部管理控制活動的主體。母公司對子公司的管理控制的深度一般應(yīng)限于子公司的董事會和經(jīng)理層。此外，還須指出的是，母公司的管理控制范圍一般并不涉及子公司中層管理者及底層管理者的控制活動，這屬于具有獨立法人地位的子公司的內(nèi)部管理控制活動，一般由子公司經(jīng)理層具體負責(zé)。

如果進一步具體到傳統(tǒng)企業(yè)集團的管理控制研究和實踐中，那么，我們會發(fā)現(xiàn)：一方面，母公司始終處于“一家獨大”的強勢地位，子公司在管理控制系統(tǒng)中往往處于單向的被監(jiān)督和管理的位置，這是傳統(tǒng)企業(yè)集團管理控制模式的主要弊端之一，也是其無法適用于新型網(wǎng)絡(luò)組織的根本原因之一。企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)化變革摒棄了機械式的管理控制模式，更加強調(diào)溝通、合作、共享等，以創(chuàng)造最大化的企業(yè)集團協(xié)同價值，因此，子公司應(yīng)改變以往在管理控制系統(tǒng)中被動接受的地位，積極發(fā)揮其主觀能動性，與母公司共同組成擴大化的控制主體，從而為構(gòu)建全方位、多視角的管理控制系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。另一方面，母公司也不能再僅僅局限于對獨立的子公司進行個體管控。由于關(guān)系在構(gòu)成企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)組織中的突出性和重要性，母公司需要重點關(guān)注這一因素對子公司以及企業(yè)集團整體的影響，網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管控也必然要成為企業(yè)集團合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部最重要的內(nèi)容之一。如何將個體管控和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系管控有機結(jié)合起來，使二者達到真正的有機融合并互為輔助，已成為企業(yè)集團管理控制面臨的重大課題之一。

3.企業(yè)集團管理控制內(nèi)容方面

在企業(yè)集團的管理控制活動中，可以從以下三個角度對集團管理控制內(nèi)容進行區(qū)分：組織管控、職能管控、制度管控，這三種管控是實現(xiàn)母公司管理控制目標(biāo)的主要途徑。其中，組織管控要求母公司必須從系統(tǒng)運行的視角系統(tǒng)地設(shè)計母子公司組織架構(gòu)，對子公司的資產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進行監(jiān)控，提高母子公司體系的組織運行效率，其具體內(nèi)容主要包括資產(chǎn)管控、治理管控、業(yè)務(wù)管控和績效管控四個方面。職能管控則是指母公司的具體管理控制活動及主要手段，也是母子公司組織管理控制的具體表現(xiàn)，包括戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管控、研發(fā)管控、信息管控及文化管控等，這是母公司管理控制權(quán)力得以有效發(fā)揮的關(guān)鍵，其中戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控和人力資源管控在母子公司職能管控體系中居于核心位置。制度管控主要是指母公司從標(biāo)準(zhǔn)化管理和行為規(guī)范的角度設(shè)計一系列完善的業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度和任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，對母子公司的經(jīng)營行為進行規(guī)范和約束的管控，其特點在于以明確化、政策化、規(guī)范化的形式將管控主體的行為加以清晰界定，并使之成為企業(yè)集團內(nèi)部每一個成員都必須遵守的基本準(zhǔn)則；母子公司制度管控的主要內(nèi)容包括三個相互作用的層次：流程管控、權(quán)限管控、標(biāo)準(zhǔn)管控。設(shè)計制度管控體系必須根據(jù)企業(yè)集團的經(jīng)營環(huán)境進行，提高制度與組織環(huán)境的適應(yīng)性，以確保制度管控能夠發(fā)揮有效的作用。

作為一套完整的、行之有效的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的構(gòu)成部分，上述內(nèi)容是不可或缺的。但本書主要對創(chuàng)新型的理論進行探索，因而并沒有對上述的眾多內(nèi)容進行逐一研究，而是選擇最具代表性的典型手段進行了分析，這包括股權(quán)控制、信息控制、風(fēng)險控制、財務(wù)關(guān)系控制、預(yù)算控制、母子公司業(yè)績評價以及最能反映企業(yè)集團合作網(wǎng)絡(luò)屬性的集團文化、學(xué)習(xí)機制、信任機制等。我們在系統(tǒng)梳理相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上，將股權(quán)控制作為母子公司管理控制系統(tǒng)的根本，輔之以信息控制和風(fēng)險控制，同時強調(diào)財務(wù)關(guān)系控制、預(yù)算管理、母子公司業(yè)績評價的具體職能以及集團文化、學(xué)習(xí)機制、信任機制的保證功能，并在控制手段運用時充分體現(xiàn)“關(guān)系”的重要性。我們希望通過這種“以點帶面”的局部性研究，能夠較有效率地認(rèn)清企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)組織管理控制內(nèi)容的諸多特性。如圖3—7所示。

圖3—7 合作網(wǎng)絡(luò)范式下企業(yè)集團管理控制內(nèi)容框架圖

4.企業(yè)集團管理控制形式和管理控制環(huán)境方面

企業(yè)集團的管理控制形式主要是指母公司對子公司進行管控的過程中，可供借鑒的控制形式。這主要包括三種類型：一是按照管理控制環(huán)節(jié)具體分為反饋控制、同期控制和前饋控制；二是按照控制來源具體分為正式組織控制和非正式組織控制；三是按照所采用的手段具體分為直接控制和間接控制。雖然網(wǎng)絡(luò)化并沒有創(chuàng)造或變更主要的管理控制形式，但卻改變了各種控制形式的作用范圍及使用頻率，如更加強調(diào)對母子公司關(guān)系的前期控制與非正式組織控制等。

企業(yè)集團的管理控制環(huán)境是指對集團管理控制體系的設(shè)計和實施活動會產(chǎn)生影響的各種因素，包括企業(yè)集團外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境；從系統(tǒng)角度看，管理控制系統(tǒng)的環(huán)境是指管理控制系統(tǒng)之外的、對管理控制系統(tǒng)有影響作用的一切系統(tǒng)的總和。企業(yè)集團的管理控制環(huán)境直接關(guān)系到企業(yè)集團管理控制的貫徹執(zhí)行以及企業(yè)管控目標(biāo)的實現(xiàn)，這部分已在上一節(jié)單獨論述過，在此不再贅述。

3.2.3 網(wǎng)絡(luò)化變革對企業(yè)集團管理控制權(quán)力配置的影響

對管理控制主體的權(quán)力進行科學(xué)配置是企業(yè)集團管理控制的核心問題，建立科學(xué)的集權(quán)和分權(quán)制度是進行母子公司管理控制的基礎(chǔ)。只有在母子公司管理控制系統(tǒng)中進行合理的權(quán)力分工，才能使各個管理控制主體之間實現(xiàn)清晰的職能定位，在確保母公司的控制力的同時，又不會損害子公司的經(jīng)營積極性和自主性。

1.企業(yè)集團管理控制的權(quán)力主體及權(quán)力構(gòu)成

根據(jù)我國的法律制度，公司的管理控制權(quán)力可以具體分解為決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)三類，企業(yè)集團管理控制中的戰(zhàn)略、資產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等權(quán)力大都可以表現(xiàn)為這三種形式。那么，如何將上述權(quán)力在企業(yè)集團的各個管理控制主體之間進行配置呢？企業(yè)集團的網(wǎng)絡(luò)化演進是否又會對現(xiàn)有的權(quán)力配置體系產(chǎn)生影響呢？

一般而言，母公司董事會是企業(yè)集團內(nèi)部的管理控制權(quán)力機構(gòu)。母公司董事會與母公司股東大會是一種信托關(guān)系，母公司董事會作為母公司股東大會的受托人，負責(zé)對企業(yè)集團的財產(chǎn)及公司經(jīng)理階層的行為進行監(jiān)督，以維護股東的利益。子公司董事會是子公司的管理控制權(quán)力機構(gòu)，其成員主要由母公司董事會及其他股東聯(lián)合組成。母公司董事會根據(jù)自身在子公司中的股權(quán)比例對子公司的董事會決策及公司治理施加影響，以傳遞既定的管理控制目標(biāo)。母公司監(jiān)事會享有監(jiān)督母公司董事會、經(jīng)理層的權(quán)力以及審核公司財務(wù)狀況的權(quán)力。子公司監(jiān)事會則對子公司高層行使監(jiān)督權(quán)力。母公司和子公司經(jīng)理層在各自公司董事會的授權(quán)下負責(zé)公司的經(jīng)營活動，并接受公司董事會的監(jiān)督。其中，母公司經(jīng)理層負責(zé)企業(yè)集團層面的整體經(jīng)營，主要擁有決策過程的動議和執(zhí)行的職能，以及主持集團的日常生產(chǎn)經(jīng)營、組織實施集團年度經(jīng)營計劃和投資方案等權(quán)力。

具體到可分配的管理控制權(quán)力，企業(yè)集團管理控制權(quán)力主要包括母子公司間的各種關(guān)鍵經(jīng)營管理活動的決策、執(zhí)行等權(quán)力，這包括：資產(chǎn)管控權(quán)、戰(zhàn)略管控權(quán)、財務(wù)管控權(quán)、人事管控權(quán)、收益分配權(quán)等。

2.網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集團管理控制的配置分析

企業(yè)集團是若干法人企業(yè)的聯(lián)合體，但自身并不具備法人地位。母子公司之間在經(jīng)濟地位上存在支配關(guān)系，但是在法律地位上均是獨立的企業(yè)法人，各自依法享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任。母子公司都要以《公司法》來規(guī)范公司的組織行為，分別以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。母公司作為子公司的股東，享有的法定股東權(quán)包括法律、行政法規(guī)和公司章程規(guī)定的合法權(quán)利。母公司以其所持子公司股份的多少，依法通過子公司股東大會和董事會對子公司的決策和管理施加影響。

母公司對子公司的支配是通過以子公司的股東身份行使其所享有的自益權(quán)和共益權(quán)，把母公司意志轉(zhuǎn)化為子公司的法人意志來實現(xiàn)的，這樣母公司在獲取股權(quán)收益的同時也達到了影響和控制子公司管理決策的目的。其中，股東自益權(quán)是指股東僅為自己利益所行使的權(quán)利，包括股利分配請求權(quán)、剩余財產(chǎn)分配請求權(quán)、股份轉(zhuǎn)讓權(quán)等；股東共益權(quán)是指股東以參與公司經(jīng)營為目的所行使的權(quán)利，包括表決權(quán)、股東大會召集請求權(quán)、提案權(quán)、質(zhì)詢權(quán)、公司解散或重組請求權(quán)等。子公司作為獨立的企業(yè)法人，享有母公司和其他股東投資形成的法人財產(chǎn)權(quán)，可以進行自主的經(jīng)營活動。子公司進行經(jīng)營所獲收益歸母公司和其他股東所有。子公司享有法人財產(chǎn)權(quán)意味著企業(yè)集團的財產(chǎn)表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨立財產(chǎn)。但是對于全資子公司和控股子公司而言，這種“獨立性”基本上是要接受母公司的支配和監(jiān)督的，即子公司行使法人財產(chǎn)權(quán)要貫徹母公司和其他股東的意志。因此，為了確立母公司的核心管控權(quán)力地位，母公司應(yīng)主要依托母子公司系統(tǒng)中的資本紐帶和契約紐帶進行組織之間的傳遞，將母子公司之間的權(quán)力關(guān)系加以明確化和制度化，從而母公司的管理控制權(quán)能夠有效發(fā)揮作用。

具體到集團管理控制權(quán)力的配置形式，母公司一方面為了確保子公司經(jīng)營的積極性和自主性，在權(quán)力配置上不能過于限制子公司經(jīng)理層的經(jīng)營空間，必須通過適度分權(quán)對子公司的經(jīng)營者進行激勵；另一方面為了提高集團資產(chǎn)的安全性和控制力，母公司又必須在資產(chǎn)、戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等方面增強其控制權(quán)力。因此，分權(quán)或集權(quán)是母子公司管理控制活動中的重要內(nèi)容之一。一般來說，母公司在集團管控權(quán)力配置中，必須對子公司行使重大經(jīng)營決策權(quán)、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力，并針對集團運營中的戰(zhàn)略、財務(wù)、運行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)四項核心事項進行重點管理。但需要強調(diào)的是，在企業(yè)集團管理控制的權(quán)力配置中，各個管理控制主體進行清晰的權(quán)力分工和職責(zé)定位是進行相關(guān)權(quán)力配置的前提，而后可依托管理控制主體的多層次授權(quán)機制完成管控權(quán)力的配置。多層次授權(quán)機制是董事會將日常性的法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)授權(quán)給經(jīng)理層，經(jīng)理層則通過逐級委托將所擁有的財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)委托給各層次的部門主管直至基層員工的機制，這樣在企業(yè)內(nèi)部就建立了一個層次分明、科學(xué)授權(quán)的管理控制權(quán)力網(wǎng)絡(luò)。而在網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)集團中，子公司個體網(wǎng)絡(luò)的不斷成長與壯大，會自主或不自主地驅(qū)使企業(yè)集團管理控制權(quán)力的下放，并有利于培育子公司的決策管理能力；但與此同時網(wǎng)絡(luò)化所強調(diào)的協(xié)同、合作、學(xué)習(xí)、信任與共生等基本理念的存在，又會促使母公司在企業(yè)集團合作網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部通過合理的權(quán)責(zé)配置來構(gòu)建適度的整體氛圍，因此，如何有機地將管理控制權(quán)力合理地在母子公司間進行配置就成為了管理控制系統(tǒng)構(gòu)建的前提工作之一。

綜合上述分析，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的母子公司管理控制模式已難以適應(yīng)合作網(wǎng)絡(luò)這種新型中間型組織的要求，如缺少戰(zhàn)略性、規(guī)劃性，指導(dǎo)性不強等。為了更好地滿足網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)集團母公司管控子公司的迫切需要，反映網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中企業(yè)集團特有的管理屬性，本書重構(gòu)了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)框架，該新型的管理控制體系不應(yīng)當(dāng)再僅僅局限于節(jié)點位置的各個子公司本身，而應(yīng)該更多地強調(diào)聯(lián)結(jié)子公司之間的各種紐帶關(guān)系，通過管控集團網(wǎng)絡(luò)中的“關(guān)系”來進一步控制各個網(wǎng)絡(luò)節(jié)點。