3.3 現(xiàn)有管理控制模式的比較與新型框架的構建

3.3.1 現(xiàn)有管理控制模式的比較與評價

所謂模式(pattern)是指解決問題的基本方法論。Alexander給出的經典定義是：每個模式都描述了一個在我們的環(huán)境中不斷出現(xiàn)的問題與現(xiàn)象，然后描述了該問題與現(xiàn)象的解決方案的核心、基本準則。由此我們可以將企業(yè)集團管理控制模式界定為：企業(yè)集團管理控制的核心與基本原則，能夠有效指導集團總部管理控制眾多子公司的實際運作，也是具體的企業(yè)集團管理控制運作體系設計與運行的指導思想。因此，在研究企業(yè)集團管理控制的過程中，必須對復雜的管理控制活動進行深入的分析與歸納，尋找和提煉母子公司之間管理控制活動的內在特征和規(guī)律，并對其進行理論層面的范式構建和比較分析，從而對企業(yè)集團管理控制進行系統(tǒng)的研究，這種方式可以稱之為企業(yè)集團管理控制模式的研究方式。

對于企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)而言，從模式構建的角度進行研究具有重要意義，這主要體現(xiàn)在兩個方面：一是增強企業(yè)集團管理控制的系統(tǒng)性，即通過對企業(yè)集團管理控制各方面內容的綜合歸納與范式構建，能夠從整體的系統(tǒng)層面全面審視企業(yè)集團的管理控制問題，并對其主要的管理控制活動進行整體性設計，從而有效地提高其運作效果；二是發(fā)揮實踐指導作用，即經過系統(tǒng)歸納和范式構建的各種管理控制模式反映企業(yè)集團管理控制活動中的關鍵特征和核心方式，能夠對企業(yè)集團的管理控制實踐產生重要的指導作用。本節(jié)通過對現(xiàn)有管理控制模式的系統(tǒng)總結與評價，指出了其不足之處，進而為提出適合于企業(yè)集團合作網絡的新型管理控制框架奠定了基礎。

1.主要管理控制模式簡介

交易費用理論基于與管理控制之間的緊密對應關系，定義了三種基本的控制模式：市場控制(外部化)、層級組織(內部化)控制和混合控制，即相當于常規(guī)的分權模式、集權模式和集分權相結合模式，它們分別通過不同的控制機制來保證合約的執(zhí)行。針對企業(yè)集團管理控制模式的劃分，國內外學者進行了深入的探討，并取得了一系列研究成果，具體包括：國外學者對管理控制模式的研究起步較早，1979年，Vancil就曾指出母公司可以根據其授予子公司經營自主性的大小來選用不同的管理控制型態(tài)(模式)，具體可區(qū)分為高自主性和低自主性兩種；Ouchi(1980)則認為母子公司管理控制模式一般分為官僚式控制(bureaucratic control)、市場式控制(market control)和團隊式控制(clan control)三種，這種分法也是基于母子公司集分權情況而設置的；隨后，Willianmson和Bhargava(1986)以控股公司、戰(zhàn)略控制、過渡性調整、作業(yè)決策、適度部門化五種控制工具界定了六種集團公司用以控制子公司的模式，即單一模式、控股公司模式、多部門模式、過度多部門模式、集權化多部門模式以及混合模式，這種分法是以基本的企業(yè)集團組織結構(職能制、事業(yè)部制和子公司制)為標準的，雖然具有一定的實踐價值，但明顯的是這種分法與企業(yè)集團網絡組織難以匹配。Goold和Campbell(1987)在對19個英國企業(yè)集團進行深入研究后，基于母子公司角色定位的不同，指出母公司可以從子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和控制過程兩個層面來管控子公司，由此總結了八種不同的控制模式，其中以戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型三種型態(tài)最為普遍^注29，這也是目前較為流行的一種管理控制模式劃分標準(如表3—4所示)。Jarillo和Martinez(1989)將組織控制分為結構與正式的控制機制和非正式與微妙的控制機制這兩類，并進行了細致的論述，其主要目的在于研究母子公司間協(xié)調的實現(xiàn)。Bimbirg(1998)也認為就總體看，組織間的關系控制有三種形態(tài)：一是市場模式(Market Model)，即組織間依賴于市場的運作來控制彼此的關系；二是依賴公司規(guī)則與正式職權來進行管控的階層控制(hierarchy model)；三是利用雙方的協(xié)調與正式職權來控制雙方關系的混合模式(hybrid model)。John Pound(2004)從公司治理的角度將公司劃分為管理型公司和治理型公司兩種類型，并指出今后管理型公司將要向治理型公司轉變。

我國學者葛晨、徐金發(fā)(1999)將母子公司管理控制模式分為四種類型：資本控制型、行政管理型、自主管理型和平臺控制型，并獲得了實證資料的支持，但這種分法仍面臨諸多挑戰(zhàn)，如劃分標準不統(tǒng)一、對每一種控制模式的界限和論述不夠科學合理等。胡光宇(2001)提出了母子公司管理與控制的股權模式、行政模式、參與模式和平臺模式四種模式，并對這四種模式進行了比較，闡述了各自優(yōu)缺點。李維安(2002)則把母公司對子公司的控制機制歸納為間接控制機制、直接控制機制和混合控制機制，并分別對應于分權控制模式、集權控制模式和集分權相結合的控制模式(覃斌，2002；左慶樂，2003)。王欽、張云峰(2005)在對企業(yè)集團的管理控制模式與總部權力配置進行細致研究的基礎上，將其分為三種類型：財務管控、戰(zhàn)略管控、經營管控，在此基礎上，有學者將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控進一步劃分為戰(zhàn)略實施型和戰(zhàn)略指導型，前者偏重于集權管理，而后者偏重于分權管理。陳志軍(2010)則從公司治理的角度將中國母子公司管理控制模式分為了三種類型：基于子公司治理不作為的行政管理型控制模式、基于子公司治理的治理型控制模式和基于子公司治理的管理型控制模式。秦楊勇(2011)則從企業(yè)集團管理控制的本質入手，在古爾德的“集團管控三分法”理論的基礎上，構建了“治理模式+管控準則與邊界+組織發(fā)展”的新型的企業(yè)集團管理控制模式的體系架構。

2.簡要評價

雖然目前關于管理控制模式的分類研究，理論界和實務界并沒有形成統(tǒng)一的觀點，對管理控制模式的分類也呈現(xiàn)出多樣化的局面，但總結現(xiàn)有研究成果后我們會發(fā)現(xiàn)，多數研究均是在古爾德的“集團管控三分法”的基礎上進行的，這種分法在全球廣為流傳的原因在于其總結了典型的企業(yè)集團管理控制風格，這在某種程度上能夠滿足現(xiàn)實的需要，并能夠發(fā)揮積極的管控作用。但從管理控制的本質來看，該模式先天地具備剛性特征，即體現(xiàn)了一種“自上而下的、封閉的、消極性”的剛性控制觀，導致上述剛性的根源主要在于企業(yè)組織結構和組織目標的穩(wěn)定性假設以及對管理控制功能的認知偏差等方面。但是，隨著企業(yè)集團網絡化趨勢的發(fā)展，企業(yè)組織結構和組織目標都發(fā)生了變化，這些變化造成了傳統(tǒng)管理控制模式的剛性與組織柔性的沖突，這主要表現(xiàn)在：(1)扁平化已成為近年來組織結構的發(fā)展趨勢；(2)企業(yè)已成為學習型組織，其結構出現(xiàn)了動態(tài)變化的不穩(wěn)定性；(3)在不確定性環(huán)境中，“尋找正確戰(zhàn)略”的概念已被“戰(zhàn)略彈性”的思想所替代。因此，傳統(tǒng)管理控制模式必須不斷地進行變革和調整以適應并反映新時期組織發(fā)展的需要。這一點已在我們的調研及訪談過程中得到了體現(xiàn)：部分集團高管人員對三分法提出了質疑，認為該分類標準下的管理控制模式并不完全適合于在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理及變革中直接套用。同時我們也認為，“三分法”難以完全滿足合作網絡范式下母公司管理控制子公司的需要，無法有效應對母子公司關系的重要性及復雜性對企業(yè)集團網絡組織提出的更高的要求。因此，本書針對企業(yè)集團網絡組織的獨特屬性及其對管控系統(tǒng)的特殊要求重構了合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制主體框架。

3.3.2 合作網絡范式下企業(yè)集團管理控制的新框架

企業(yè)集團設計內部管理控制系統(tǒng)的主要目的是從實踐應用的角度出發(fā)，圍繞集團戰(zhàn)略目標的貫徹實施，由集團總部根據母子公司之間的實際情況，制定統(tǒng)一的管理控制計劃以對母子公司之間的各項管理控制活動進行指導和規(guī)范。從管理控制系統(tǒng)設計的角度研究企業(yè)集團管理控制的實踐運作，能夠通過統(tǒng)一的整體框架將母子公司管理控制的目標、任務、形式等多項內容有機地集成在一起，從而達到協(xié)同管控的目的。其中，母公司是企業(yè)集團管理控制的中樞，將擔負集團管理控制系統(tǒng)的分析、設計、實施和監(jiān)控的工作，在具體設計時應著眼于母子公司體系的協(xié)同管控，制定統(tǒng)一的管理控制計劃，并據此制定針對不同子公司的管理控制行動方案。

1.設計原則

考慮到企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略、組織架構、內部關系等綜合因素，本書認為企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的設計應堅持以下原則。

(1)戰(zhàn)略匹配原則。有效的管理控制系統(tǒng)應與企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標保持一致或者正相關，因此，企業(yè)集團在管理控制方案設計中，必須圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略的貫徹和實施進行整合設計。集團總部需要將整體發(fā)展目標逐層分解到不同的子公司中，并根據子公司的實際情況確定針對性的管理控制方案，對子公司的戰(zhàn)略經營活動進行有效的管控。這是實現(xiàn)集團管理控制活動與其戰(zhàn)略目標高度匹配的必然要求，也是確保集團戰(zhàn)略目標得以順利落實的關鍵。

(2)價值協(xié)同原則。企業(yè)集團在對下屬企業(yè)進行管控的過程中，應確保集團既定戰(zhàn)略的貫徹落實，幫助集團成員改善管理，促進各子公司在戰(zhàn)略層面的高度協(xié)同，最終致力于集團價值的整體提升。集團總部應根據這一原則進行管理控制方案的設計，將各個子公司的管理控制活動有效地整合起來，從而提高集團管理控制活動的協(xié)同性。

(3)科學公正原則。在一個組織內部對相互獨立但存在經濟利益往來的個體進行管控時，科學公正格外重要。所以，企業(yè)集團內部管理控制的構建，不僅要做到目標的選取、手段的確定、標準的確立等方面的科學規(guī)范，更要強調管理控制過程的客觀公正，否則，管理控制系統(tǒng)不僅不能發(fā)揮其約束、激勵、引導的功能，甚至還會引起集團內部的混亂。

(4)可控原則。可控原則在企業(yè)集團內部管理控制系統(tǒng)中體現(xiàn)在兩方面：一是管理控制系統(tǒng)本身的可控性，二是管理控制結果的可控性，即母公司不僅要求該管理控制系統(tǒng)簡單、實用、易操作，更注重對管理控制結果的有效利用。這就要求，每一個子公司的管理控制策略都應盡可能地反映出本公司的情況，這些情況也應完全在該子公司的控制之下，對于被管控子公司難以控制的內外部因素，要酌情處理，如對于集團外部的不可控因素，在管理控制時可以不考慮這些因素對子公司運營行為的影響，但對于集團內部由母公司主導的、子公司難以控制的因素可采用一定的方法測算其對子公司業(yè)績的影響。^注30

(5)雙向溝通原則。在企業(yè)集團內部管理控制過程中，母子公司間的雙向的信息溝通非常重要。企業(yè)集團網絡的復雜性擴大了信息噪聲，容易導致管理控制信息和相關結論的失真加重，這就要求在集團網絡內部構建完善的信息平臺和溝通機制，一方面保證母公司能夠獲得內部管控所需的全部真實信息，并能站在集團全局的高度檢測管理控制系統(tǒng)是否完整合理；另一方面也能保證子公司真正了解管理控制的機制和過程，尋找內部管理控制的主要短板以便針對性地提升管理水平。組織間關系的復雜性和深入性也使得企業(yè)集團在對其進行管理控制時要不斷地交流，只有這樣，才能保證對母子公司關系的界定、衡量乃至最終的評價結果被各方接受。

(6)激勵引導原則。報酬體系作為管理控制結果的直接函數，是現(xiàn)代企業(yè)不可缺少的管理工具。因此母子公司管理控制系統(tǒng)的設計應當充分體現(xiàn)集團對子公司的激勵作用，以調動子公司的積極性，在設置管理控制策略時既要考慮戰(zhàn)略定位的不同，也要考慮其自身的適當性。通過激勵政策引導子公司朝著有利于集團整體價值的實現(xiàn)上努力，這也體現(xiàn)了管理控制系統(tǒng)的引導力。

(7)動態(tài)原則。企業(yè)集團應制定統(tǒng)一的管理控制方案，并在此基礎上根據子公司的股權結構、業(yè)務重要性和組織成熟度等情況進行靈活管控。隨著集團戰(zhàn)略的調整更新和子公司業(yè)務的重要性、組織成熟度等情況的變化，企業(yè)集團管理控制方案必須進行動態(tài)的修正。與此同時，集團總部在設計管理控制方案時還需要把握重點，將設計的重心放在核心層和緊密層的各類控股子公司上，以培育集團核心競爭力為目標，通過積極管控將其培育為集團的核心業(yè)務單元；對于參股公司，則以追求利潤回報為主。這種方式有利于優(yōu)化集團產業(yè)結構，凸顯集團主業(yè)優(yōu)勢，提高集團整體盈利能力。

(8)成本效益原則。合理的管理控制程序需要大量的成本支出，這其中包括管理控制系統(tǒng)的搭建、管理控制工作的開展以及管理控制結果的使用等。因此，在建立企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)時，要注意成本與收益的比較，防止僅僅重視信息產生的效益而忽視了使用信息所付出的代價。

2.設計流程

企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的設計流程有狹義與廣義之分，其中狹義設計流程僅僅指系統(tǒng)本身的設計，即企業(yè)集團如何以組織背景為起點最終形成一個完善的內部管理控制系統(tǒng)；但從更廣義的角度來看，一個完整的設計流程應該包括系統(tǒng)初評、系統(tǒng)設計和系統(tǒng)檢驗評價三個階段，如圖3—8所示。

圖3—8 企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)設計流程圖

其中對于管理控制系統(tǒng)的初步評價主要從影響該系統(tǒng)的主要因素入手，并結合母子公司具體情況，分析不同的子公司所需要的差異化的管理控制體系；以此為基礎進行的具體的管理控制系統(tǒng)設計，包括主客體、目標、手段等具體要素，這也是整個流程的核心環(huán)節(jié)；最后，對運行中的管理控制系統(tǒng)進行不斷的后續(xù)評估，針對性地對其進行改進優(yōu)化，使其更好地適應企業(yè)集團整體的需要。在上述設計流程的指導下，很多學者給出了具體的設計過程，如德瓦爾(2002)將設計程序定義為戰(zhàn)略開發(fā)、制定預算、業(yè)績計量、業(yè)績評價以及激勵性報酬等系列過程的閉合回路。本研究在設計企業(yè)集團內部管理控制系統(tǒng)時，從戰(zhàn)略出發(fā)，逐層分解，并借鑒了佐佳咨詢集團的管理咨詢實踐經驗(秦楊勇，2011)，將其設計的“集團管控體系五步法”引入到了網絡化企業(yè)集團管理控制框架的重構中來，以形成完整的管理控制系統(tǒng)。具體思路如圖3—9所示。

圖3—9 企業(yè)集團管理控制體系設計流程圖

具體來說，網絡化變革后的企業(yè)集團組織屬性發(fā)生了系統(tǒng)變化，其中最重要的改變是關系資源在集團網絡中起到越來越重要的支撐作用，這無疑會給企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)帶來新的挑戰(zhàn)。因此，首先，組織內外環(huán)境分析是構建企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的出發(fā)點和切入點，也是影響企業(yè)集團管理控制效率的重要因素。其次，系統(tǒng)診斷與規(guī)劃是構建企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的關鍵準備工作，通過對現(xiàn)有管理控制體系現(xiàn)狀及存在問題的系統(tǒng)診斷(如圖3—10)，我們可以發(fā)現(xiàn)其中未能適應網絡化需求的模塊，從而獲取母子公司在戰(zhàn)略和管控等方面的詳盡信息；系統(tǒng)診斷與規(guī)劃要以集團多層次的戰(zhàn)略結構為基點，并在傳統(tǒng)的平衡計分卡體系的基礎上融合“關系、合作、協(xié)同”等因素，它可以通過戰(zhàn)略地圖將多層次、復雜化的集團戰(zhàn)略及相對應的管理控制體系有序呈現(xiàn)出來，以完成一套完整的管理控制規(guī)劃方案。然后，在合作網絡環(huán)境中設計具體的企業(yè)集團管理控制體系，在考慮集團戰(zhàn)略、集團治理、集團文化、母子公司關系及組織結構等相關因素的基礎上，要有效總結具體管理控制手段的基本特征、操作要點等內容。最后需要對企業(yè)集團管理控制流程制度進行梳理與規(guī)劃，對集團治理類與管控職能類流程制度實施優(yōu)化，同時針對母子公司在集團網絡內的戰(zhàn)略地位設計其組織架構與具體職能，從而將治理機制與管理控制系統(tǒng)有機聯(lián)系起來，以確保管理控制目標的順利實現(xiàn)。

圖3—10 網絡化企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的診斷分析框架

資料來源：本框架圖系根據佐佳國際咨詢集團有限公司的《某控股集團管控診斷報告》，并結合本研究需要修改而成。

通過以上程序就形成了合作網絡范式下企業(yè)集團管理控制體系的基本框架與思路，但要真正建立一套在實踐中行之有效的管理控制系統(tǒng)，還必須從其關鍵要素及具體的管理控制手段入手進行分析。

3.關鍵要素分析

企業(yè)集團管理控制作為母公司為了實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而采用的對子公司進行有效控制的系統(tǒng)，首先要研究的就是組成該系統(tǒng)的關鍵要素，以及各要素之間的邏輯關系，我們需要建立整體上的框架體系，并由此繼續(xù)分析其他具體問題。對于合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)而言，本研究的重點是分析其中的四個關鍵要素：管理控制主體、管理控制客體、管理控制目標及管理控制手段。

(1)管理控制主體。管理控制主體是實現(xiàn)管理控制目標的主要責任者。企業(yè)集團是眾多利益相關者的契約集合，有效的母子公司管理控制系統(tǒng)必須能夠切實反映利益相關者的現(xiàn)實需求，但具體到施控方——母公司而言，可以將管理控制主體明確為母公司董事會、母公司管理層和母公司職能部門等三個層次。從治理的角度看，子公司是企業(yè)集團中的獨立法人，母公司以出資人的身份通過控制子公司董事會來行使控制權，這也是《公司法》的內在規(guī)定；但具體到管理控制實踐中，母公司董事會可能并不會直接行使這種控制權，而是往往將這種權力過渡給母公司管理層和具體的職能部門，其中母公司管理層作為董事會的有效代理者，能夠使母子公司管理更迅速、有效，母公司職能部門則能夠從業(yè)務流程等方面協(xié)助管理層對子公司進行管控。當然，在母公司行使管控權時，其監(jiān)事會和獨立董事等部門也發(fā)揮著監(jiān)督決策作用，以更好地提升母公司的管理控制效果和效率。

(2)管理控制客體。管理控制客體主要是指管理控制活動的對象。傳統(tǒng)的管理控制模式大多以獨立的子公司(同時包括影響控制目標實現(xiàn)的各種可控因素)作為企業(yè)集團管理控制的客體，但在網絡化企業(yè)集團中，連接網絡節(jié)點子公司的各種關系已經顯得越來越重要，在很大程度上影響了集團整體資源的配置、流動以及優(yōu)化，這也是本研究針對性地選擇在合作網絡范式下重構企業(yè)集團管理控制主體框架的關鍵所在。因為關系及關系資源在集團合作網絡中的重要性，使得企業(yè)集團管理控制的客體不僅包括節(jié)點位置上的獨立子公司，連接子公司的各種關系也是母公司管控的重點。此外，通過對集團網絡內各種關系的全面理解與控制，能夠更好地協(xié)調母子公司關系，促進資源在集團范圍內更合理地流向最優(yōu)效率的位置，同時還能夠使集團網絡保持在一個穩(wěn)定的規(guī)模范圍內，以創(chuàng)造更大的協(xié)同價值；對子公司而言，管理控制范圍的外延，有助于子公司在更大范圍內進行戰(zhàn)略規(guī)劃與資源協(xié)調，同時也能增強子公司在集團網絡內的歸屬感和責任感，尤其是在適當分權的氛圍內，網絡關系管控能夠在某種程度上減少子公司的機會主義行為。因此可以總結，合作網絡范式下企業(yè)集團管理控制的客體包括節(jié)點子公司和聯(lián)結母子公司間的關系這兩個層面，其中母公司一方面通過控制子公司的董事會、管理層和職能部門來實現(xiàn)對網絡節(jié)點的管控，另一方面通過對股權關系、交易型關系及非交易型關系的管控來實現(xiàn)對網絡聯(lián)結的管控。

其中，股權關系是母公司通過投資、兼并、收購等資本運作手段所建立的關系，這是企業(yè)集團存在的基礎，也是決定其他關系的主要因素，但需要注意的是，雖然母子公司在經濟地位上存在隸屬關系，但二者在法律上是平等的，都是獨立的企業(yè)法人，各自依法享有民事權利并承擔民事責任；內部交易是母子公司關系最重要的內容，是增強企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的重要手段，但內部交易存在的非市場化因素會歪曲母子公司的業(yè)績表現(xiàn)；非交易型關系則是上述兩種關系的派生關系，對企業(yè)集團培育核心競爭力、理順母子公司關系有著重要作用。在上述三種關系中，股權關系是基礎，起到聯(lián)結整個企業(yè)集團網絡的支撐作用；交易型關系(又稱財務關系)是企業(yè)集團得以產生和大力發(fā)展的關鍵動因所在，正是由于母子公司之間存在大量、有計劃的內部交易，才使之能夠充分獲取企業(yè)集團戰(zhàn)略性的規(guī)模經濟、范圍經濟等帶來的好處，即股權關系和交易型關系是企業(yè)集團管理控制首先要關注的重點問題；非交易型關系既是上述兩種關系的產物，同時也是維護上述兩種關系的重要保障。

以上三種關系共同構成了網絡關系管控下間接的管理控制客體。這種管理控制對象的界定，最大限度地體現(xiàn)了合作網絡的核心本質，即網絡環(huán)境中的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)不再簡單地以管控子公司個體為最終目標，取而代之的是以管控聯(lián)結子公司之間的各式各樣的“關系”來達到更有效地管控節(jié)點子公司的目標，這不僅能夠有效解決企業(yè)集團“戰(zhàn)略短視”的問題，更有利于母公司站在全局的高度、用發(fā)展的戰(zhàn)略眼光去調配資源、調整結構，從而創(chuàng)造更大的網絡協(xié)同價值。

(3)管理控制目標。管理控制目標體現(xiàn)了企業(yè)集團的戰(zhàn)略意圖，與單一企業(yè)一樣，母公司對子公司實施管控的最終目的在于協(xié)調網絡內成員的經營活動及利益關系，以實現(xiàn)集團整體利益最大化的目標，葛晨(2001)將母子公司的管理控制目標概括為促使母子公司的組織目標得以實現(xiàn)，這包括母公司權益的最大化與安全性、集團目標的統(tǒng)一性以及子公司經營的效率性等；郭培民(2001)通過對國內42家大型企業(yè)集團的調研發(fā)現(xiàn)，母子公司的管理控制目標并不是單一的，最為合理的管理控制目標應是母子公司網絡系統(tǒng)的整體利益最大化。與單一企業(yè)及傳統(tǒng)企業(yè)集團不同的是，合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制的目標更加強調集團網絡關系的構建、運行及完善：通過關系的梳理，更好地串聯(lián)起母子公司；通過關系的協(xié)調，更好地促進合作機制；通過關系的優(yōu)化，更好地實現(xiàn)網絡價值，這和郭培民的觀點不謀而合。

但在合作網絡管理控制實踐中，需要將目標進一步細分，以便于進行后續(xù)的評價激勵工作。于是本研究繼續(xù)將其具體分為戰(zhàn)略性目標與操作性目標兩個方面。其中，戰(zhàn)略性目標指的是在集團網絡整體層面對于網絡關系的管控所要達到的基本目標，它強調合作網絡管控的整體性與戰(zhàn)略性，即合作網絡管控應與企業(yè)集團發(fā)展的長期戰(zhàn)略密切相關，并能夠為之提供有效的支撐服務；操作性目標指的是在合作網絡管控具體實施過程中所要完成的目標任務，與母子公司雙層委托代理相對應，操作性目標具體又分為集團整體層面與子公司層面：集團層面操作性目標針對的是整體網絡關系，即有效的合作網絡管控應當保證集團網絡保持在適當的規(guī)模，保證關系設置合理、關系運行高效、關系間的溝通合作順暢，并能夠在戰(zhàn)略性目標的指引下，持續(xù)評價和優(yōu)化關系網絡的質量，以更快地提升其競爭實力；子公司層面的操作性目標主要與具體的管理控制手段相聯(lián)系，在股權關系管控、交易型關系管控等實踐過程中，需要使用差異化的、具體的管控手段，如財務關系的有效管控往往依賴于嚴格的預算制度、業(yè)績評價以及相應的激勵制度等，故管控目標的設定最終要落腳于具體的操作層面，要針對不同功能的管控手段設置與之相適應的具體目標。由此，本書將合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制目標進行了概括，如圖3—11所示。

圖3—11 企業(yè)集團管理控制目標體系

但需要強調的是，在設置具體的合作網絡管理控制目標時，不僅要以與戰(zhàn)略成功具有緊密聯(lián)系的關鍵成功因素為引導，同時更要關注被管控關系及相關子公司的特性，即重視權變因素的影響。

(4)管理控制手段。管理控制手段作為整個企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的核心部分，是影響其效率最重要的決定因素，因此，如何設置有效的管理控制手段以服務于合作網絡管控，使之既強調獨立子公司又格外重視母子公司間關系的獨特性質，成為該系統(tǒng)能否發(fā)揮預期功能的關鍵。根據前文分析，我們將集團網絡內部的母子公司關系大致分為股權關系、交易型關系以及非交易型關系三類，但這并不直接構成管理控制手段，針對上述三種關系，本研究在傳統(tǒng)管理控制方法的基礎上進行了深化，具體采用股權控制、信息控制、風險控制、財務關系控制、預算控制以及業(yè)績評價等方式，同時將信任、文化、學習等柔性因素作為內生變量，綜合反映在各種管理控制手段的具體操作之中，以高效、全面地對集團內部的各種關系進行合理的管理控制、創(chuàng)造最大化的關系資源。本書將從第四章至第九章具體深入地剖析合作網絡范式下各個管理控制手段的性質、功能及其操作性問題。

當然，除了上述四個關鍵要素外，一個完整的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)還應包括管理控制標準、管理控制報告等要素，由于此類要素與傳統(tǒng)模式基本類似，故不再贅述。

4.合作網絡范式下企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的主體框架

綜合上述分析，可將合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的主體框架用圖3—12表示。

圖3—12 合作網絡范式下企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)的主體框架

圖中各要素共同構成了一個完整的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)，各要素之間相互依存、相互影響、缺一不可，組成了一個自適應、自調整的有機循環(huán)系統(tǒng)。但是需要特別強調的有以下四點內容。

第一，合作網絡范式下的企業(yè)集團管理控制系統(tǒng)是以多元化的母子公司關系為依據并為滿足母公司通過管控這一“關系”來實現(xiàn)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標而設置的，這也是其區(qū)別于傳統(tǒng)管理控制模式并適應于網絡化環(huán)境的鮮明特征與必然要求。在該新型管理控制系統(tǒng)中，母子公司關系屬性成為了選擇、確定具體管控手段的關鍵誘導因素：股權關系作為聯(lián)接企業(yè)集團各個成員企業(yè)的核心紐帶，決定了股權控制在整個管理控制系統(tǒng)中的基礎性地位，但股權控制順利實施需要依附于其他可操作的具體的管理控制手段；交易型合作是企業(yè)集團內部最主流的協(xié)同方式，其對母子公司財務報表的影響也最為直接和顯著，因此，如何合理地通過財務關系協(xié)調與控制、預算、業(yè)績評價等管理控制手段不斷優(yōu)化集團成員間的交易型合作關系、促使其向著更加便捷、高效的方向演變就成為了企業(yè)集團管理控制的目標之一；作為交易型關系衍生品的非交易型合作，其不僅能夠起到“反哺”交易型合作的功能，同時也是集團協(xié)同效應的重要來源，但對非交易型關系的管理控制除了需要依賴傳統(tǒng)剛性的財務手段的公平性之外，還需要在集團內部構筑統(tǒng)一、和諧的組織學習機制、相互信任機制與強調合作、共生的集團文化，該柔性機制能夠有效彌補傳統(tǒng)剛性控制的缺陷，它也是保障剛性控制順利運行的重要“潤滑劑”；除此之外，信息控制和風險控制作為傳統(tǒng)手段，能夠起到重要的支撐作用，同時它們也是保證財務控制有序運行的前提，但與以往研究不同的是，在企業(yè)集團合作網絡內部，信息控制更加強調信息合作與信息資源的有序分享，風險控制更加強調了母子公司共生、特有風險的評估與集成應對。

第二，從對上述企業(yè)集團管理控制主體框架的分析可知，以上管理控制手段并不是獨立存在的，它們之間存在著緊密的相互關系。從本質上看，管理控制手段發(fā)生聯(lián)系的原因在于“網絡關系”，正是由于集團網絡內復雜的母子公司關系才使得合作網絡內部的關系管控格外重要，而用來行使具體職能、完成特定目標的管理控制手段必然也會因為管控對象的同質性發(fā)生內部聯(lián)系，如企業(yè)集團預算管理系統(tǒng)的要素層次結構模型顯示“信息與溝通”是重要的組合性要素，但它同時還包括了“網絡規(guī)模”、“母子公司關聯(lián)度”以及“信任、合作與學習”等指標；又如母公司在評價子公司“非交易型關系業(yè)績”時也必然會涉及子公司在集團網絡內的網絡規(guī)模、財務協(xié)同度、網絡凝聚性等關系屬性，這些特性也不可避免地會影響產權、風險、信息等要素。由此可知，企業(yè)集團管理控制手段之間的內在聯(lián)系是與生俱來的，也是設計管理控制系統(tǒng)時需要考慮的因素之一。

第三，部分學者將組織控制、人力資源控制、營銷控制及研發(fā)控制等也視為企業(yè)集團管理控制的重要手段(陳志軍，2006等)，但本研究所構建的主體框架并沒有遵照傳統(tǒng)做法，將所有因素囊括進去，原因在于：一方面，如果泛泛地將組織、人力資源、營銷等要素無差別地涵蓋進去，既無法體現(xiàn)本研究的財務視角和研究特色，也可能會導致本研究成為“流水賬”式的簡單羅列，從而成為一本普及性的科普教材，這就背離了研究者最初的設計初衷，也會在某種程度上削弱本研究的特色與創(chuàng)新；另一方面，從管理控制手段的運行機理可知，諸如人力、研發(fā)、營銷等職能型管控往往是財務運營行為的載體，因此通過財務運營控制這樣一種典型的結果控制，可以在某種程度上涵蓋上述職能型的管理控制手段。因此在接下來的研究中我們重點分析的是合作網絡范式下企業(yè)集團的股權控制、信息控制、風險控制、財務關系控制、預算控制、母子公司業(yè)績評價以及組織學習、信任機制、集團文化等柔性機制。

第四，企業(yè)集團合作網絡內復雜的母子公司間關系以及多元化的外部環(huán)境，意味著并不存在放之四海而皆準的管理控制系統(tǒng)和管理控制手段，本研究所給的僅是一個理論化的主體框架；在具體實踐中，母公司需要綜合考慮各種內外部環(huán)境變量及組織自身變量的影響，切實選擇適合的管理控制系統(tǒng)，對不同的子公司要采取差異化的管理控制手段，切忌“一刀切”的傳統(tǒng)模式，進而才能創(chuàng)造最大化的協(xié)同價值。