2.4 跨部門(mén)協(xié)作

2.4.1 跨部門(mén)協(xié)作的基本概念

跨部門(mén)協(xié)作是指企業(yè)各職能部門(mén)樹(shù)立全局意識(shí)、合作意識(shí)，共同努力滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)中的每個(gè)部門(mén)都有自己的價(jià)值，每個(gè)部門(mén)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不可替代的組成部分，特定的職能或分工只是業(yè)務(wù)流程的一個(gè)環(huán)節(jié)，只有各個(gè)部門(mén)之間相互協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)彼此的價(jià)值，各個(gè)部門(mén)之間應(yīng)是平等且互為依存的關(guān)系。跨部門(mén)協(xié)作也是一種跨部門(mén)整合的過(guò)程，跨部門(mén)整合在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及完成技術(shù)多樣性的復(fù)雜任務(wù)時(shí)都是非常必要的。

Gupta等認(rèn)為存在兩個(gè)因素促使企業(yè)認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)組織內(nèi)部各部門(mén)之間合作的必要性。首先是企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的需要，企業(yè)研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，試圖在新技術(shù)和新產(chǎn)品的市場(chǎng)上提早占據(jù)有利位置而采取的進(jìn)攻型戰(zhàn)略等；其次是外部環(huán)境不確定性帶來(lái)了很多未知的變化，這就需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)之間必須加強(qiáng)合作，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手策略的改變。

提高企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)間的橫向協(xié)作水平可以嘗試從以下幾個(gè)方面入手。首先，嘗試建立完備的企業(yè)信息系統(tǒng)，在硬件上保證員工、部門(mén)與組織之間進(jìn)行溝通和交流，營(yíng)造一種開(kāi)放式溝通的良好氛圍。其次，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，可以適時(shí)采取矩陣制結(jié)構(gòu)，建立多個(gè)任務(wù)小組，為各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行橫向溝通提供機(jī)會(huì)，進(jìn)行跨部門(mén)的協(xié)作。這個(gè)任務(wù)小組往往是出于解決一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題而形成的，它是由多個(gè)職能部門(mén)共同構(gòu)成的，為了同一個(gè)目標(biāo)而努力，這樣的任務(wù)團(tuán)隊(duì)有利于加強(qiáng)不同職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和協(xié)作。在對(duì)各職能部門(mén)的績(jī)效考核上，可分為兩個(gè)層面，即部門(mén)業(yè)績(jī)與協(xié)作業(yè)績(jī)，加入“對(duì)其他職能部門(mén)支持程度”等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），以引導(dǎo)、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同合作。文化塑造上，企業(yè)內(nèi)部宜塑造一種合作文化，進(jìn)行大力宣傳，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)密切協(xié)作的整體，促使各職能部門(mén)形成一種協(xié)作觀念和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

2.4.2 樣本企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作情況

此次調(diào)查對(duì)于跨部門(mén)協(xié)作的測(cè)量題項(xiàng)包括：“負(fù)責(zé)各職能部門(mén)的高層管理人員會(huì)定期拜訪(fǎng)我們現(xiàn)有的和潛在的客戶(hù)”、“我們會(huì)在各職能部門(mén)間自由討論各種成功或者不成功的經(jīng)驗(yàn)信息”、“我們企業(yè)所有的職能部門(mén)會(huì)整合在一起滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)需求”、“我們所有的職能部門(mén)都能夠?yàn)閯?chuàng)造顧客價(jià)值貢獻(xiàn)一份力量”、“所有的職能部門(mén)都會(huì)致力于一起認(rèn)真地解決問(wèn)題”。這五個(gè)題項(xiàng)從不同角度評(píng)價(jià)了企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)之間的溝通以及協(xié)作程度，五個(gè)題項(xiàng)的均值為跨部門(mén)協(xié)作指數(shù)。跨部門(mén)協(xié)作指數(shù)用來(lái)衡量組織部門(mén)間橫向溝通協(xié)調(diào)的關(guān)系和合作的程度。

調(diào)查結(jié)果表明，樣本企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作指數(shù)為3.91，接近良好。部分企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作指數(shù)不高，最主要的原因是企業(yè)所有職能部門(mén)難以整合在一起，無(wú)法基于顧客的需求而有效地進(jìn)行配合，難以很好地將各部門(mén)協(xié)調(diào)起來(lái)共同致力于顧客價(jià)值的創(chuàng)造。

圖2—11顯示，民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作水平較高，而國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)以及合資企業(yè)相對(duì)較低，特別是集體企業(yè)，低于樣本企業(yè)的總體平均水平。可能的原因在于，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，企業(yè)內(nèi)部有著相對(duì)寬松和自由的工作氛圍，企業(yè)鼓勵(lì)內(nèi)部各職能部門(mén)進(jìn)行橫向溝通，打破各部門(mén)之間的部門(mén)墻，組成交叉功能團(tuán)隊(duì)，共同完成復(fù)雜的工作；而外資企業(yè)的管理系統(tǒng)相對(duì)成熟，在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、考核指標(biāo)等方面有配套的促進(jìn)部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)的管理實(shí)踐，因而跨部門(mén)協(xié)作水平也較高。

圖2—11 不同性質(zhì)企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作水平對(duì)比

圖2—12表明，家族企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作水平略低于非家族企業(yè)。可能的解釋是，家族企業(yè)內(nèi)部的各職能部門(mén)由家族成員“分兵把守”，而不同的家族成員基于所占有的資源成為“企業(yè)王國(guó)中的諸侯”，領(lǐng)地氛圍相對(duì)較濃，導(dǎo)致橫向協(xié)作意愿的下降。

圖2—12 家族企業(yè)與非家族企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作水平對(duì)比

從圖2—13可知，樣本企業(yè)中上市企業(yè)與非上市企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作水平基本持平，企業(yè)無(wú)論上市與否，都較為重視部門(mén)間的橫向協(xié)作。

圖2—13 上市企業(yè)與非上市企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作水平對(duì)比

2.4.3 樣本企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作與績(jī)效的關(guān)系驗(yàn)證

我們對(duì)于樣本企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作指數(shù)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系進(jìn)行了相關(guān)的驗(yàn)證。一元線(xiàn)性回歸分析驗(yàn)證的結(jié)果表明，基于此次調(diào)查收集到的數(shù)據(jù)，企業(yè)跨部門(mén)協(xié)作作為自變量對(duì)于企業(yè)績(jī)效（因變量）的變化的解釋程度為23.8%（p<0.01），企業(yè)的跨部門(mén)協(xié)作和績(jī)效水平之間有顯著的相關(guān)關(guān)系。這一驗(yàn)證結(jié)果說(shuō)明，跨部門(mén)協(xié)作對(duì)于提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效具有重要作用。