預(yù)算管理創(chuàng)造的價值

2012年，像其他企業(yè)的發(fā)展歷程一樣，華為公司也經(jīng)歷了一段波折。受全球經(jīng)濟不景氣、通信領(lǐng)域客戶投資意愿下降的影響，華為公司遭遇了連續(xù)五個月的虧損，陷入了年度收入目標和凈利潤目標可能均難以實現(xiàn)的困境。面對此種狀況，公司上下齊心協(xié)力、共克難關(guān)。其中，集團財經(jīng)費用管理部在公司的支持下，通過預(yù)算管理的兩記重拳，以及其他管理手段的共同出擊，“擰出”了十億美元費用，為公司創(chuàng)造了價值，在公司扭虧中立下了赫赫戰(zhàn)功。

公司費用的“擰出”過程結(jié)合并運用了以下預(yù)算管理手段。

第一，在費用預(yù)算制定上劃出高壓線。

在以往公司高速增長過程中，成本費用管控相對較松。2012年費用預(yù)算增長近30%，而當年的收入預(yù)算僅增長了21%。花錢的速度已經(jīng)超過了賺錢的速度。基于此，公司為機關(guān)職能平臺制定了費用預(yù)算基線和模型，針對不同部門的業(yè)務(wù)特點制定了差異化的基線。在實現(xiàn)基線約束的基礎(chǔ)上，公司給出了另外一條高壓線：費用額零增長。為實現(xiàn)這一目標，集團輪值CEO和CFO親自掛帥，專門組織費用評審，對每個職能平臺的部門費用一項項展開分析，隨后正式簽發(fā)了《職能平臺費用預(yù)算指引》《內(nèi)部結(jié)算管理規(guī)定》等一系列文件。最終費用管理實效突出，一下砍掉了6000多萬美元的平臺費用預(yù)算。

第二，在費用預(yù)算實施中實現(xiàn)彈性預(yù)算。

彈性預(yù)算的方法和理論雖早就存在，但此前公司一直都是“向上彈”，未出現(xiàn)過“向下彈”的情況，并沒有真正實現(xiàn)彈性預(yù)算。面對此次壓力，公司決定將預(yù)算授予機制收緊，根據(jù)收入、銷售毛利完成率孰低來彈性授予費用預(yù)算，即經(jīng)營計劃完不成，費用預(yù)算就要減少。如果全年收入預(yù)測完成95%，銷售毛利預(yù)測能完成90%，則按照90%彈性授予其費用，砍掉其10%的費用預(yù)算。通過這種方式，公司將資源配置和產(chǎn)出指標更緊密地掛鉤，迫使利潤中心不僅追求收入的達成，還要關(guān)注銷售毛利。截至2012年底，集團收入/銷售毛利預(yù)算完成90%，費用預(yù)算也控制在了90%的水平。

通過以上預(yù)算管理手段的運用，華為公司總共“擰出”了近十億美元的費用預(yù)算節(jié)余，最終使得利潤結(jié)果基本達到了集團預(yù)期要求，過去一段時間費用率不斷走高的勢頭也得到了遏制。