——想到才能做到

創新思維始于一種意念

事實上，我們每天都會產生創新思維。因為我們在不斷改變我們所持有的對世界的看法。

有人說，創新行為是一種偶然行為。不可否認，創新有其偶然性，但更多的創新實踐者在創新的過程中是意識到他們的行為的意義與價值的。也就是說，他們知道自己是在創新，而且，他們有創新的欲望，創新思維已經深入他們的頭腦，成為他們的一種意念。

有人稱贊牛頓思路靈活、思維具有創造性，為人類作出了重大的貢獻。牛頓說：“我只是整天想著去發現而已。”牛頓的“整天想著去發現”就是一種創新的意念。

可以說，創新思維就始于創新的意念。在生活和工作中，如果我們能夠像牛頓一樣，具有強烈的創新意念，就一定會發現別人發現不了的東西。

王偉在一家廣告公司做創意文案。一次，一個著名的洗衣粉制造商委托王偉所在的公司做廣告宣傳，負責這個廣告創意的好幾位文案創意人員拿出的東西都不能令制造商滿意。沒辦法，經理讓王偉把手中的事先擱置幾天，專心完成這個創意文案。

接連幾天，王偉在辦公室里撫弄著一整袋的洗衣粉，想：“這個產品在市場上已經非常暢銷了，人家以前的許多廣告詞也非常富有創意。那么，我該怎么下手才能重新找到一個點，作出既與眾不同，又令人滿意的廣告創意呢？”

有一天，他在苦思之余，把手中的洗衣粉袋放在辦公桌上，又翻來覆去地看了幾遍，突然間靈光閃現，他想把這袋洗衣粉打開看一看。于是他找了一張報紙鋪在桌面上，然后，撕開洗衣粉袋，倒出了一些洗衣粉，一邊用手揉搓著這些粉末，一邊輕輕嗅著它的味道，尋找感覺。

突然，在射進辦公室的陽光下，他發現了洗衣粉的粉末間遍布著一些特別微小的藍色晶體。審視了一番后，證實的確不是自己看花了眼，他便立刻起身，親自跑到制造商那兒問這到底是什么東西，得知這些藍色小晶體是一些“活力去污因子”。因為有了它們，這一次新推出的洗衣粉才具有了超強潔白的效果。

明白了這些情況后，王偉回去便從這一點下手，絞盡腦汁，尋找最好的文字創意，因此推出了非常成功的廣告。

正因為整天都想著去發現、去創造，王偉才能夠瞬間找到創作的靈感。同樣，也正由于整天想著去發現，蒙牛的楊文俊才能想出方便消費者的好辦法。

2002年2月，時值春節，蒙牛液體奶事業本部總經理楊文俊在深圳沃爾瑪超市購物時，發現人們購買整箱牛奶搬運起來非常困難。

由于當時是購物高峰，很多汽車無法開進超市的停車場，而商場停車管理員又不允許將購物手推車推出停車場，消費者只有來回好幾次才能將購買的牛奶及其他商品搬上車，這一細節引起了楊文俊的重視。

此后，楊文俊就不斷在思考這件事情，想著怎么樣才能方便搬運整箱的牛奶。

一次偶然的機會，楊文俊購買了一臺VCD，往家拎時，拎出了靈感：

一臺VCD比一箱牛奶要輕，廠家都能想到在箱子上安一個提手，我們為什么不能在牛奶包裝箱上也裝一個提手，使消費者在購物時更加便利呢？

這一想法在會上一經提出，就得到了大家的認同，并馬上得以實施。

這個創意使蒙牛當年的液體奶銷售量大幅度增長，同行也紛紛效仿。

現在看來，這一創意很簡單。可為什么楊文俊能夠提出來，而其他人卻提不出來呢？原因就在于是否有創新的意識，是否能做到“整天想著去發現”。

我們常說“心想事成”，而“心想”是前提。如果沒有“心想”的意念，自然不會產生“事成”的結果。創新思維的開啟同樣始于創新的意念。有了創新的意念，才能將創新更好地付諸行動。創新思維是可以培養的，只要擁有創新的意念，整天想著去發現，創新的念頭和思路就會源源不斷地涌現出來。

打破思維的定式

曾經有一位專家設計過這樣一個游戲：

十幾個學員平均分為兩隊，要把放在地上的兩串鑰匙撿起來，從隊首傳到隊尾。規則是必須按照順序，并使鑰匙接觸到每個人的手。

比賽開始并計時。兩隊的第一反應都是按專家做過的示范：撿起一串，傳遞完畢，再傳另一串，結果都用了15秒左右。

專家提示道：“再想想，時間還可以再縮短。”

其中一隊似乎“悟”到了，把兩串鑰匙拴在一起同時傳，這次只用了5秒。

專家說：“時間還可以再減半，你們再好好想想！”

“怎么可能？！”學員們面面相覷，左右四顧，不太相信。

這時，場外突然有一個聲音提醒道：“只是要求按順序從手上經過，不一定非得傳啊！”

另一隊恍然大悟，他們完全拋開了傳遞方式，每個人都伸出一只手扣成圓桶狀，摞在一起，形成一個通道，讓鑰匙像自由落體一樣從上落下來，既按照了順序，同時也接觸了每個人的手，所花的時間僅僅是0.5秒！

美國心理學家鄧克爾通過研究發現，人們的心理活動常常會受到一種所謂“心理固著效果”的束縛，即我們的頭腦在篩選信息、分析問題、作決策的時候，總是自覺或不自覺地沿著以前所熟悉的方向和路徑進行思考，而不善于另辟新路。這種熟悉的方向和路徑就是“思維的定式”。

人一旦陷入思維的定式，他的潛能便被抹殺了，離創新之路也就越來越遠了。下面這個小實驗也許可以說明這一點。

有一只長方形的容器，里面裝了5千克的水。如何想個最簡單的辦法，讓容器里的水去掉一半，使之剩下2.5千克。

有人說，把水凍成冰，切去一半；還有人說，用另一容器量出一半。但是最簡便的方法，是把容器傾斜成一定的角度。相當于將一塊長方形木塊，從對角線鋸成兩塊。如果是固體，人們很自然會從這方面去想；如果是液體，就要靠思維去分析。

這個例子說明，看問題既要看到事物的這一面，又要想到事物的另一面；平面可以看成立體，液體可以想象成固體，反之亦然。它屬于平面幾何學的范疇。平面幾何學成功地把三維中的一些問題抽象成了二維，使許多問題得以簡化；而在生活中，應避免將三維簡化為二維的思維定式。

在荒無人煙的河邊停著一條小船，這條小船只能容納一個人。有兩個人同時來到河邊，兩個人都乘這條船過了河。請問，他們是怎樣過河的？很簡單，兩人是分別處在河的兩岸，先是一個渡過河來，然后另一個渡過去。

對于這道題，有些人大概“絞盡了腦汁”。的確，小船只能坐一人，如果他們是處在同一河岸，對面又沒有人，他們無論如何也不能都渡過去。當然，你可能也設想了許多方法，如一個人先過去，然后再用什么方法讓小船空著回來等。但你為什么始終要想到這兩個人是在同一個岸邊呢？題目本身并沒有這樣的意思呀！看來，你還是從習慣出發，從而形成了“思維栓塞”。

思維定式是人們從事某項活動的一種預先準備的心理狀態，它能夠影響后續活動的趨勢、程度和方式。構成思維定式的因素：一是有目的地注意。獵人能夠在一位旅游者毫無察覺的情況下，發現潛伏在草叢中的野獸，就是定式的作用。二是剛剛發生的感知經驗。在人多次感知兩個重量不相等的鋼球后，對兩個重量相等的鋼球也會感知為不相等。三是認知的固定傾向。如果給你看兩張照片，一張照片上的人英俊、文雅，另一照片上的人兇惡、丑陋，然后對你說，這兩人中有一個是全國通緝的罪犯，要你指出誰是罪犯，你大概不會猶豫吧！先前形成的經驗、習慣、知識等都會使人形成認知的固定傾向，影響后來的分析、判斷，形成“思維栓塞”——即思維總是擺脫不了已有“框框”的束縛，從而表現出消極的思維定式。

對于創新思維的培養來說，思維的定式是比較可怕的，創新思維的缺乏也往往是由于自我設限造成的，隨著時間的推移，我們所看到的、聽到的、感受到的、親身經歷的各種現象和事件，一個個都進入我們的頭腦中而構成了思維模式。這種模式一方面指引我們快速而有效地應對、處理日常生活中的各種小問題，然而另一方面，它卻無法擺脫時間和空間所造成的局限性，讓人難以走出那無形的邊框，而始終在這個模式的范圍內打轉轉。

要想培養創新思維，必須先打破這種“心理固著效果”，勇敢地沖破傳統的看事物、想問題的模式，用全新的思路來考察和分析面對的問題，進而才有可能產生大的突破。

拆掉“霍布森之門”

何謂“霍布森之門”？

這源于一個“霍布森選擇”的故事。關于“霍布森選擇”的故事版本有很多，這是其中的一個版本。

1631年，英國劍橋有一個名叫霍布森的馬匹生意商人，對前來買馬的人承諾：只要給一個低廉的價格，就可以在他的馬匹中隨意挑選，但他附加了一個條件：只允許挑選能牽出圈門的那匹馬。

這顯然是一個圈套，因為好馬的身形都比較大，而圈門很小，只有身形瘦小的馬才能通過。實際上這是限定了范圍的選擇，雖然表面看起來選擇面很廣。那扇門即所謂的“霍布森之門”。

那么，“霍布森之門”與創新思維有關聯嗎？

當然有。

因為我們的頭腦中都存在一個或大或小的“霍布森之門”。它就是我們對事物的固有判斷。

在工作與生活中，我們常會遇到這樣的情況，一方面是廣泛地學習和接受新事物，也決定從中選擇一些好的方向或建議，但最終都通不過一些固有的觀念所造成的小門，只不過這扇門存在于自己的心中，不易被我們察覺。而正是這扇小門，成了我們邁向成功的障礙，甚至會使我們喪失解決問題的自信。

就像在我們的固有的觀念中，推銷一把斧子給當今美國總統簡直是天方夜譚。但一位名叫喬治·赫伯特的推銷員卻成功地做到了。

布魯金斯學會得知喬治把斧子推銷給了當時的美國總統這一消息，立即把刻有“最偉大推銷員”的一只金靴子贈予了他。這是自1975年以來，該學會的一名學員成功地把一臺微型錄音機賣給尼克松后，又一學員登上如此高的門檻。

布魯金斯學會以培養世界上最杰出的推銷員著稱于世。它有一個傳統，在每期學員畢業時，設計一道最能體現推銷員能力的實習題，讓學生去完成。克林頓當政期間，他們出了這么一個題目：請把一條三角褲推銷給現任總統。8年間，有無數個學員為此絞盡腦汁，可是最后都無功而返。克林頓卸任后，布魯金斯學會把題目換成：請把一把斧子推銷給小布什總統。

鑒于前8年的失敗與教訓，許多學員知難而退，個別學員甚至認為，這道畢業實習題會和克林頓當政期間一樣毫無結果，因為現在的總統什么都不缺少，再說即使缺少，也用不著他親自購買。即便他親自購買，也不一定趕上正是你去推銷。

然而，喬治·赫伯特卻做到了，并且沒有花多少工夫。一位記者在采訪他的時候，他是這樣說的：“我認為，把一把斧子推銷給小布什總統是完全可能的，因為布什總統在得克薩斯州有一個農場，里面長著許多樹。于是我給他寫了一封信，說：‘有一次，我有幸參觀你的農場，發現里面長著許多矢菊樹，有些已經死掉，木質已變得松軟。我想，你一定需要一把小斧頭，但是從你現在的體質來看，一些新小斧頭顯然太輕，因此你仍然需要一把不甚鋒利的老斧頭。現在我這兒正好有一把這樣的斧頭，很適合砍伐枯樹。假若你有興趣的話，請按這封信所留的信箱，給予回復……’最后他就給我匯來了15美元。”

事后，很多人發出感嘆：啊，原來這么簡單！可為什么那些人沒有去嘗試呢？因為他們頭腦中已經有了一道“霍布森之門”，除了“向總統推銷東西不可能成功”這一觀念外，沒有任何觀念能夠通過這道門。這道門，已經封鎖了他們的前進之路。

“霍布森之門”在企業創新中的影響也極為顯著。有的企業準備上一個新項目，經多方論證后，已經沒有什么問題了，最后卻因為決策者的保守觀念而放棄。

2004年底，IBM公司宣布將把個人電腦部門出售給聯想的時候，很多人就覺得不可思議。IBM出售個人電腦部門的原因很復雜，但從全球計算機行業的發展來看，個人電腦業務已經過了高速增長的階段，難以再像以前那樣創造高額的利潤。所以IBM計劃把未來的發展戰略進一步向縱深發展，涉足技術服務、咨詢業務、軟件業務、大型計算機網絡和互聯網等領域，這些領域遠遠比個人電腦業務更有利潤可圖。盡管大家都知道IBM出售個人電腦業務是出于發展戰略調整的需要，但在很多人眼中，IBM就是曾經的電腦代名詞，覺得賣掉起家時的支柱在情感上難以接受。

既然是一樁合情合理的生意，為什么不能做？可見，我們在心中對一個企業的所謂定位就是一扇“霍布森之門”，縱有再多的創新想法，在遇到這些前提或限定的時候，也只能讓位于情感上的保守。

要培養自己的創新思維，就必須找出我們心中的那扇“霍布森之門”，并鼓起勇氣拆掉它。這樣，你才能敢于放手去做你想做的事情，去開拓更加廣闊的天地，進行更加豐富的選擇。

突破“路徑依賴”

我們都知道現代鐵路兩條鐵軌之間的距離是固定的，無論哪個國家、哪個地區，這一數值都是4英尺又8.5英寸（1.435米）。也許你會對這個標準感到費解，為什么不是整數呢？這就要從鐵路的創建說起了。

早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而4英尺又8.5英寸正是電車所用的輪距標準。那電車的輪距標準又是從何而來的呢？這是因為最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。馬車又為什么要用這個輪距標準呢？這是因為英國馬路轍跡的寬度是4英尺又8.5英寸，所以如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。原來，整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為其軍隊所鋪設的，而4英尺又8.5英寸正是羅馬戰車的寬度。羅馬人以4英尺又8.5英寸為戰車的輪距寬度的原因很簡單，這是牽引一輛戰車的兩匹馬屁股的寬度。

馬屁股的寬度決定了現代鐵軌的寬度，也許你會覺得有幾分可笑，但事實就是如此。這一系列的演進過程，也十分形象地反映了路徑依賴的形成和發展過程。

“路徑依賴”這個名詞，是美國斯坦福大學教授保羅·戴維在《技術選擇、創新和經濟增長》一書中首次提出的。最初出現在制度變遷中，由于存在自我強化的機制，這種機制使得制度變遷一旦走上某一路徑，它的既定方向在以后的發展中將得到強化。

路徑依賴也反映了我們思路的演變軌跡，思維會受既定的標準所限制，而難以有所突破。這種現象在生活中也是普遍存在的。

春秋時期的一天，齊桓公在管仲的陪同下，來到馬棚視察。他一見養馬人就關心地詢問：“馬棚里的大小諸事，你覺得哪一件事最難？”養馬人一時難以回答。這時，在一旁的管仲代他回答道：“從前我也當過馬夫，依我之見，編排用于攔馬的柵欄這件事最難。”齊桓公奇怪地問道：“為什么呢？”管仲說道：“因為在編柵欄時所用的木料往往曲直混雜。你若想讓所選的木料用起來順手，使編排的柵欄整齊美觀、結實耐用，開始的選料就顯得極其重要。如果你在下第一根樁時用了彎曲的木料，隨后你就得順勢將彎曲的木料用到底，筆直的木料就難以啟用。反之，如果一開始就選用筆直的木料，繼之必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”

管仲雖然不知道“路徑依賴”這個理論，卻已經在運用這個理念來說明問題了。他表面上講的是編柵欄建馬棚的事，但其用意是在講述治理國家和用人的道理。如果從一開始就作出了錯誤的選擇，那么后來就只能是將錯就錯，很難糾正過來。由此可見“路徑依賴”的可怕，如果最初的思路是錯誤的，也就難以得到正確的結果了。

我們在生活中、工作中常常會遇到“路徑依賴”的現象，使思維陷入對傳統觀念的依賴中。這種依賴是創新路上的一塊絆腳石，要想有所創新，就要努力突破“路徑依賴”，開辟一條新的路徑，像下面故事中的B公司銷售人員一樣。

A公司和B公司都是生產鞋的，為了尋找更多的市場，兩個公司都往世界各地派了很多銷售人員。這些銷售人員不辭辛苦，千方百計地搜集人們對鞋的各種需求信息，并不斷地把這些信息反饋給公司。

有一天，A公司聽說在赤道附近有一個島，島上住著許多居民。A公司想在那里開拓市場，于是派銷售人員到島上了解情況。很快，B公司也聽說了這件事情，他們唯恐A公司獨占市場，也趕緊把銷售人員派到了島上。

兩位銷售人員幾乎同時登上海島，他們發現海島相當封閉，島上的人與大陸沒有來往，他們祖祖輩輩靠打魚為生。他們還發現島上的人衣著簡樸，幾乎全是赤腳，只有那些在礁石上采拾海蠣子的人為了避免礁石硌腳，才在腳上綁上海草。

兩位銷售人員一到海島，立即引起了當地人的注意。他們注視著陌生的客人，議論紛紛。最讓島上人感到驚奇的就是客人腳上穿的鞋子，島上人不知道鞋子為何物，便把它叫作腳套。他們從心里感到納悶：把一個“腳套”套在腳上，不難受嗎？

A公司的銷售人員看到這種狀況，心里涼了半截，他想，這里的人沒有穿鞋的習慣，怎么可能建立鞋的市場？向不穿鞋的人銷售鞋，不等于向盲人銷售畫冊、向失聰者銷售收音機嗎？他二話沒說，立即乘船離開海島，返回了公司。他在寫給公司的報告上說：“那里沒有人穿鞋，根本不可能建立起鞋的市場。”

與A公司銷售人員的情況相反，B公司的銷售人員看到這種狀況時心花怒放，他覺得這里是極好的市場，因為沒有人穿鞋，所以鞋的銷售潛力一定很大。他留在島上，與島上人交上了朋友。

B公司的銷售人員在島上住了很多天，他挨家挨戶做宣傳，告訴島上人穿鞋的好處，并親自示范，努力改變島上人赤腳的習慣。同時，他還把帶去的樣品送給了部分居民。這些居民穿上鞋后感到松軟舒適，走在路上他們再也不用擔心扎腳了。這些首次穿上了鞋的人也向同伴們宣傳穿鞋的好處。

這位有心的銷售人員還了解到，島上居民由于長年不穿鞋的緣故，與普通人的腳形有一些區別，他還了解了他們生產和生活的特點，然后向公司寫了一份詳細的報告。公司根據這些報告，制作了一大批適合島上人穿的鞋，這些鞋很快便銷售一空。不久，公司又制作了第二批、第三批……B公司終于在島上建立了皮鞋市場，狠狠賺了一筆。

按照傳統路徑，海島上的居民不穿鞋子，鞋子又怎會在這里有市場呢？然而，B公司的銷售人員卻突破了對這一路徑的依賴，用創新的方法使居民認識到穿鞋的好處，就這樣，輕而易舉地打開了一個新的市場。

“路徑依賴”理論不僅為我們顯現了禁錮思想的原因，同時也提出了解除這種禁錮的方法，那就是從源頭上突破對某一種觀點或規范的依賴，嘗試用一種全新的方法，走一條全新的道路。嘗試為創新思維開辟一片發展的空間，在這片自由的天空下，將創造力發揮到極致，取得生活與事業的雙豐收。

超越一切常規

誰也不能揪著自己的頭發離開地面，唯有一種突破常規的超越力量，唯有基于解放思想束縛后所產生的巨大能量釋放，才能有柳暗花明的驚喜和峰回路轉的開闊。

培養創新思維，首先就要做好思想上的準備——敢于超越常規，超越傳統，不被任何條條框框所束縛，不被任何經驗習慣所制約。只有這樣，才能有更寬廣的思緒與觸覺。

1813年，曾以成功進行人工合成尿素實驗而享譽世界的德國著名化學家維勒，收到老師貝里齊烏斯教授寄給他的一封信。

信是這樣寫的：

從前，一個名叫釩娜蒂絲的既美麗又溫柔的女神住在遙遠的北方。她究竟在那里住了多久，沒有人知道。

突然有一天，釩娜蒂絲聽到了敲門聲。這位一向喜歡幽靜的女神，一時懶得起身開門，心想，等他再敲門時再開吧。誰知等了好長時間仍聽不見動靜，女神感到非常奇怪，往窗外一看：原來是維勒。女神望著維勒漸漸遠去的背影，嘆氣道：這人也真是的，從窗戶往里看看不就知道有人在，不就可以進來了嗎？就讓他白跑一趟吧。

過了幾天，女神又聽到敲門聲，依舊沒有開門。

門外的人繼續敲。

這位名叫肖夫斯唐姆的客人非常有耐心，直到那位漂亮可愛的女神打開門為止。

女神和他一見傾心，婚后生了個兒子叫“釩”。

維勒讀罷老師的信，唯一能做的就是一臉苦笑地搖了搖頭。

原來，在1830年，維勒研究墨西哥出產的一種褐色礦石時，發現一些五彩斑斕的金屬化合物，它的一些特征和以前發現的化學元素“鉻”非常相似。對于鉻，維勒見得多了，當時覺得沒有什么與眾不同的，就沒有深入研究下去。

一年后，瑞典化學家肖夫斯唐姆在本國的礦石中，也發現了類似“鉻”的金屬化合物。他并不是像維勒那樣把它扔在一邊，而是經過無數次實驗，證實了這是前人從沒發現的新元素——釩。

維勒因一時疏忽而把一個大好時機拱手讓給了別人。

種種習慣與常規隨時間的沉淀，會演變成一種定式、枷鎖，阻礙人們的突破和超越。生活中常規的層層禁錮所產生的連鎖效應不止于此，我們要做的工作就是打破一切規則，只有敢于超越，才能有所創造。

現在市場上的罐裝飲料，很重要的一種是茶飲料。罐裝茶飲料始于罐裝烏龍茶，它的開發者是日本的本莊正則。

千百年來，人們習慣于用開水在茶壺中泡茶，用茶杯等茶具飲茶，或是品嘗，或是社交，或是寓情于茶。而易拉罐茶飲料則是提供涼茶水，作用是解渴、促進消化、滿足人體的種種需求。將涼茶水裝罐出售是違反常識的，它拋開了茶文化的重要內涵，取其“解渴、促進消化”的功能。將烏龍茶開發成罐裝飲料的成功創意，產生了經營上“出奇制勝”的效果。在公司經營上，這種看似違反常規的行為，實則是一種不錯的經營之道。

本莊正則從20世紀60年代中期開始涉足茶葉流通業，他購買了一個古老的茶葉商號——伊藤園，并把它作為自己公司的名稱。

伊藤園發展成茶葉流通業第一大公司，本莊正則投資建設了茶葉加工廠，把公司的業務從銷售擴大到加工。1977年，伊藤園開始試銷中國烏龍茶，并在短時間內獲得暢銷。但到了20世紀80年代，烏龍茶的銷售達到了巔峰并開始出現降溫傾向。

在這種情況下，本莊正則必須思變，否則事業將遭受沉重的打擊。烏龍茶不好銷了，茶葉的新商機在哪里呢？

早在20世紀70年代初茶葉風靡日本時，本莊正則就萌生了開發罐裝茶的創意，但當時的技術人員遭遇到了“不喝隔夜茶”這一攔路虎，因為茶水長時期放置會發生氧化、變質現象，不再適宜飲用。因此，罐裝烏龍茶的創意暫時不可能實現。

要使罐裝烏龍茶具有商機，必須攻克茶水氧化的難關，從創造的角度上講，這也是主攻方向。

于是，本莊正則重金聘請科研人員研究防止茶水氧化的課題。時隔一年，防止氧化的難題解決了，本莊正則當機立斷開發罐裝烏龍茶。

在討論這項計劃時，12名公司董事中有10名表示反對，因為把涼茶水裝罐出售是違反常識的。然而，長期銷售茶葉的經驗告訴本莊正則，每到盛夏季節，茶葉銷量就會劇減，而各種清涼飲料的銷量則猛增。他堅信，如果在夏季推出易拉罐烏龍茶清涼飲料，一定會大有市場。在本莊正則的堅持下，伊藤園開發的易拉罐烏龍茶清涼飲料于1988年夏季首次上市，大受消費者歡迎。烏龍茶銷售又再現高潮，而且經久不衰，直到今天。

試想，如果不是本莊正則有超越常規的創新思維，敢于不按常理出牌，也就不會有烏龍茶銷售的再一次熱潮，更不會有茶飲料豐富樣式的出現。

這也說明了，進行創新性活動切不可把創造的方向確定在某一樣式上，而應不拘一格，超越常規，這樣才能出奇制勝，開創佳績。

培養創新思維就要敢為天下先

談到創新思維，人們會格外關注這個“新”字。既是創新，就應該有一些新想法、新舉動，哪怕這是前人所不曾有的意念與行為。善于運用創新思維的人要有“吃第一只螃蟹”的勇氣，有“敢為天下先”的魄力。

尤伯羅斯就是這樣一位“敢為天下先”的創新思維運用者。

1984年以前的奧運會主辦國，幾乎是“指定”的。對舉辦國而言，往往是喜憂參半。能舉辦奧運會，自然是國家民族的榮譽，也可以乘機宣傳本國形象，但是以新場館建設為主的巨大硬件軟件的投入，又將使政府負擔巨大的財政赤字。1976年加拿大主辦蒙特利爾奧運會，虧損10億美元，預計這一巨額債務到2003年才能還清；1980年，蘇聯莫斯科奧運會總支出達90億美元，具體債務更是一個天文數字。奧運會幾乎成了為“國家民族利益”而舉辦，賠老本已成奧運會定律。

直到1984年的洛杉磯奧運會，美國商界奇才尤伯羅斯接手主辦奧運，他運用其超人的創新思維，改寫了奧運經濟的歷史，不僅首度創下了奧運史上第一筆巨額贏利紀錄，更重要的是建立了一套“奧運經濟學”模式，為以后的主辦城市如何運作提供了樣板。從那以后，爭辦奧運者如過江之鯽。因為名利雙收是鐵定的。

尋求創新，首先是從政府開始的。鑒于其他國家舉辦奧運會的虧損情況，洛杉磯市政府在得到主辦權后即作出一項史無前例的決議：第23屆奧運會不動用任何公用基金。因此而開創了民辦奧運會的先河。

尤伯羅斯接手奧運之后，發現組委會竟連一家皮包公司都不如，沒有秘書、沒有電話、沒有辦公室，甚至連一個賬號都沒有。一切都得從零開始，尤伯羅斯決定破釜沉舟。他以1060萬美元的價格將自己旅游公司的股份賣掉，開始招募雇傭人員，然后以一種前無古人的創新思維定了乾坤：把奧運會商業化，進行市場運作。

于是一場轟轟烈烈的“革命”就此展開。洛杉磯市長不無夸耀地評價說：“尤伯羅斯正在領導著第二次世界大戰以來最大的運動。”

第一步，開源節流。

尤伯羅斯認為，自1932年洛杉磯奧運會以來，規模大、虛浮、奢華和浪費已成為時尚。他決定想盡一切辦法節省不必要的開支。首先，他本人以身作則不領薪水，在這種精神的感召下，有數萬名工作人員甘當義工；其次，沿用洛杉磯既有的體育場；再次，把當地3所大學的宿舍作為奧運村。僅后兩項措施就節約了數十億美元。點點滴滴都體現其創新思維的功力與膽識。

第二步，聲勢浩大的“圣火傳遞”活動。

奧運圣火在希臘點燃后，在美國舉行橫貫美國本土15萬千米的圣火接力。用捐款的辦法，誰出錢誰就可以舉著火炬跑上一程。全程圣火傳遞權以每千米3000美元出售，15萬千米共售得4500萬美元。尤伯羅斯實際上是在拍賣百年奧運的歷史、榮譽等巨大的無形資產。

第三步，狠抓贊助、轉播和門票三大主營收入。

尤伯羅斯出人意料地提出，贊助金額不得低于500萬美元，而且不許在場地內包括其空中做商業廣告。這些苛刻的條件反而刺激了贊助商的熱情。一家公司急于加入贊助，甚至還沒弄清所贊助的室內賽車比賽程序如何，就匆匆簽字。尤伯羅斯最終從150家贊助商中選定30家。此舉共籌到117億美元。

最大的收益來自獨家電視轉播權轉讓。尤伯羅斯采取美國三大電視網競投的方式，結果，美國廣播公司以225億美元奪得電視轉播權。尤伯羅斯又首次打破奧運會廣播電臺免費轉播比賽的慣例，以7000萬美元把廣播轉播權賣給美國、歐洲及澳大利亞的廣播公司。

門票收入，通過強大的廣告宣傳和新聞炒作，也取得了歷史上的最高水平。

第四步，出售以本屆奧運會吉祥物山姆鷹為主的標志及相關紀念品。

結果，在短短的十幾天內，第23屆奧運會總支出511億美元，贏利25億美元，是原計劃的10倍。尤伯羅斯本人也得到475萬美元的紅利。在閉幕式上，國際奧委會主席薩馬蘭奇向尤伯羅斯頒發了一枚特別的金牌，報界稱此為“本屆奧運會最大的一枚金牌”。

尤伯羅斯的舉措體現了幾方面的突破：一是改變了奧運會由舉辦國政府買單的慣例，將奧運會轉為商業化運作；二是與商業界、廣播電臺等打造了雙贏的局面；三是開發了奧運會附屬商品，如紀念品等。而這些，在歷屆奧運會的舉辦歷史上都是不曾有的。

尤伯羅斯以創新的思維實現了對舊模式的突破。而創新又無一例外地是建立在打破舊觀念、舊傳統、舊思維、舊模式的基礎之上的。只有跳出傳統的思維束縛圈，敢于想別人沒有想過、做別人沒有做過的事情，才能開拓自己的思路，創新自己的方法，找到解決問題的最佳途徑。尤伯羅斯做到了這一點，他無疑是一個成功者。

新的事物永遠是有活力的，創新思維就是要為自己的發展尋求并注入活力，培養創新思維就要敢為天下先，要敢于走別人沒走過的路，要敢于在競爭中拼搶先機。唐朝楊巨源有詩：“詩家清景在新春，綠柳才黃半未勻。若待上林花似錦，出門俱是看花人。”在此借來一用。如果做不到巧妙運用創新思維，做不到不斷創新，總是跟在別人屁股后面跑，那么，你就只能去做那“看花人”，去欣賞別人栽種出的“上林花”了。