要“提氣”得先“泄氣”

美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個制造電話交換機的工廠。這個工廠建有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度，但員工們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等各方面專家參與的研究小組，在該工廠開展了一系列的試驗研究。

這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的關系。這一系列試驗研究中有一個“談話試驗”，即用兩年多的時間專家們找工人個別談話兩萬余人次，并規定在談話過程中要耐心傾聽工人們對廠方的各種意見和不滿，并做詳細記錄，對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。

這一“談話試驗”收到了意想不到的效果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由于工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發泄，“談話試驗”使他們的這些不滿都發泄出來，從而感到心情舒暢，干勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。

霍桑試驗的初衷是試圖通過改善工作條件與環境等外在因素，從而提高勞動生產效率。但是，通過試驗人們發現，影響生產效率的根本因素不是外因，而是內因，即工人自身。因此，要想提高生產效率，就要激發員工的積極性，讓員工把心中的不滿一吐為快。

霍桑工廠的“談話試驗”之所以會提高工作效率，主要原因就是它正好切合了人內心的某些潛在的心理特點：

1.渴望被重視是一種普遍存在的心理需求

在霍桑工廠，工人感到自己在做試驗的這一刻是特殊人物，引起了廠方的極大重視，因而感到愉快。工人們產生愉快心理后，周遭的一切都變成了他們喜歡的東西，生產條件也變得次要了。他們會盡自己最大努力按照老板希望的那樣去做，盡管他們想的與老板想的并不相同，但他們知道提高勞動效率是人們共同關注的目標。

2.人不能被動工作，必須激發他們的積極性

通過試驗我們可以看出，影響生產效率的重要因素不僅僅是金錢，而是工作中工人們自動自發的責任感。要培養工人高度的責任感，必須向工人提出高標準的勞動要求。實踐表明，低標準只會抑制工人的勞動積極性。而高標準也并不是標準越高越好，而是合情合理，經過一定的努力可以達到的。這樣，工人為回報廠方對自己能力的信任，就會盡力完成制訂的目標。

3.工人的滿意度，在決定生產效率的諸多因素中居于首位

工作效益與制度的人性化和員工的良性情緒有關系。員工心情舒暢，干勁才會倍增。如果管理者只是根據效率要求來刻板管理，而忽略工人的心理感受，必然會造成雙方情緒的不快，影響生產率的提高和目標的實現。所以，提高工人的滿意度是企業管理中最重要的一項內容。

當管理者們深切地領悟了“霍桑效應”的妙處之后，就應立即不失時機地應用到自己的管理中。比如，設立“牢騷室”讓人們在宣泄完抱怨和意見后全身心地投入到工作中，從而使工作效率大大提高。日本的一些企業做得更絕，他們在企業中設立“特種員工室”。在“特種員工室”里陳設有經理、車間主管、班組長的人偶像及木棒數根，工人對某管理人員不滿，可以用木棒打自己所憎恨的人偶像，以泄憤懣。

近年來，法國還出現了一個新興行業——運動消氣中心，僅巴黎就有上百個。出此創意的人大都是學運動心理專業的，他們認為運動可以解決人們的心理問題，尤其是心情積郁等諸多問題。每個運動中心都聘請專業人士做教練，指導人們如何通過喊叫、扭毛巾、打枕頭、捶沙發等行為進行發泄。也有的通過心理治療，先找出“氣源”，再用語言開導，并讓“受訓者”做大運動量的“消氣操”。這種“消氣操”也是專門為這項運動設計的。

無獨有偶，近幾年來在美國也誕生了各種專供人在受了委屈后發泄的“泄氣中心”。在這里，有的醫生采用發泄療法對病人施治，具體形式為：召集病人圍坐在一起，讓大家毫無顧忌地發怨氣、“倒苦水”。

“泄氣”都已經成為商機，并且受到廣泛重視。作為領導要想讓員工“提氣”，一定要先給員工“泄氣”，否則只能是出力不討好。

用新理念來激勵員工

對管理者來說，運用企業理念傳達組織的價值觀，動員并鼓勵全體員工為實現組織的目標而努力是一項重要的任務。

3M公司創始人麥克奈特不希望公司的演進和擴張只靠自己一個人，他希望創造一個能夠從內部繼續自我突變、由員工發揮個人主動精神來推動公司繼續前進的組織。

從下面這些3M人經常掛在嘴邊的話語中，可以看出麥克奈特的做法：

“要聽聽有創見的人的話，不管開始時這些話有多荒謬。”

“要鼓勵，不要挑剔。讓大家發揮構想。”

“雇用能干的人，放手讓他們去做。”

“如果你在眾人四周筑起圍墻，你得到的是綿羊。給大家所需要的空間。”

“鼓勵實驗自由。”

“試一試，而且要快！”

麥克奈特直覺地了解到，鼓勵個人主動精神會產生進化式進步的原料——沒有方向性的變化，他也明白這種變化后來并不是都有用的。

“（給大家自由，并且鼓勵大家自主行動）一定會造成錯誤，但是……從長期來看，如果經營層獨裁，告訴手下人應該怎么做事，大家犯的錯誤一定不會比經營層犯的錯誤嚴重。但是，經營層犯錯誤，會造成毀滅性的影響，會扼殺主動精神。如果我們想繼續成長，一定要有許多具有主動精神的人。”

企業管理者要讓新的理念來激勵人心，為了達到這個目的，必須遵循以下指導原則：

（1）大家共同參與制定企業理念，但不要在這個方面花費太長時間。

有些CEO單獨一人制定企業使命和理念表述，然后把它們強加于機構。這樣做只能取得別人表面的贊同。還一種與此截然相反的情形是：一些領導讓太多的人參與表達意見，結果造成企業理念的變革無法獲得通過，或者變革的作用被減弱，以致人們無法把它們用做改革手段。

（2）確保你的理念確實反映了公司的長遠目標。

在許多組織中制定成文的使命和遠景規劃只是描述了幾年后人們希望達到的狀況，而不能反映他們長遠的需要。

（3）企業理念應該激勵人心。

如果員工對完成使命不感興趣，認為公司價值觀念毫無意義，公司遠景規劃毫無吸引力，公司的理念就無法發揮應有的作用。在花費時間和財力推行企業理念之前，應先調查了解員工的意見。

（4）注重價值觀和變革的關鍵驅動因素。

平衡點在哪里？哪些行為和慣例發生變化會引導企業文化朝理想方向轉變？如果把所有希望員工具備的行為和品質都列入企業理念，員工們就無法區別哪些行為或品質更重要。這樣做很可能會失去重點。

（5）在企業理念中采用和能力管理運用相同的概念和術語。

使用統一的概念和術語，將有助于員工理解并接受理念與能力概念，更便于他們將兩者應用于實際工作中。

（6）確保使用簡單易懂的語言。

人們應當很容易理解企業理念，并能很快掌握其概念。

（7）確保企業理念的各要素能明白無誤地轉換成行為。

員工應當了解他們的所作所為是否符合企業使命和價值觀，并能設想符合企業理念的種種行為實例。如果理念與他們的日常經驗相差太大，他們無法加以應用，那么理念就沒有多少實際作用。

（8）反復傳遞信息。

電視和電臺廣告之所以能起作用，不在于信息本身絕妙無比，而在于重復。人們去商店買咖啡時，首先想到的就是已經深深印入他們腦海的品牌。在不同情形和場合重復企業理念也會收到同樣的效果。你可以把它作為布告貼在墻上，在演講中提及，把它發表在公司業務通訊上，公布獎狀，散發贊同性文章，與員工共享成功經驗。傳遞的信息越多，它越深入人心。