正視“小團體”

在辦公室里，每天與同事相處的時候最長，談話涉及內(nèi)容最多，如何掌握同事間交往的分寸就成了人際溝通不可忽視的一環(huán)。人們都喜歡與和自己興趣愛好相同的人在一起，在職場常體現(xiàn)為三兩成群的小團體，而這種團體多了，就會產(chǎn)生意想不到的影響。

小米進市場部不久，就發(fā)現(xiàn)在這個十來個人的部門里，有一個三四個人的小團體。這幾個人干活配合默契，但對這個隊伍外的人則多少有點不配合，有時甚至暗中使絆。部門經(jīng)理有時也睜一只眼閉一只眼，而那個團體的核心人物的無形影響似乎比經(jīng)理還大。這些天，那個團體里的大林中午有事沒事跟小米套近乎，昨天問他父母是做什么的，今天問他有沒有女朋友。當他知道小米現(xiàn)在還沒有女朋友時，馬上表示愿意為他當“紅娘”。小米知道大林是想拉自己“下水”，成為他們那個團體里的人，他有些猶豫：如果自己不進他們那個小團體，今后自己在工作中難免會遭到刁難；如果進入他們那個小團體，自己又從心里厭惡這種拉幫結伙的行為。他有點不知所措。

在現(xiàn)代職場上，幾乎所有的公司都存在著兩種組織形式。在一個公司內(nèi)部，由上至下，有總經(jīng)理、部門經(jīng)理和普通員工，這種組織形式像個金字塔形，它是有形的和正式的。對于絕大多數(shù)職場人來說，他們承認這種組織形式的作用，似乎也只知道有這種組織形式。他們不知道：除了這種組織形式之外，在自己公司內(nèi)部還同時存在著另一種形式的組織，即像小米所在部門的由那幾個人組成的無形小團體。這類小團體雖是無形的和非正式的，但是對公司每個員工產(chǎn)生的影響在某種程度上不亞于正式有形的組織。比如，你在辦公室過于積極或過于落后，一些同事就會排斥你，在工作中給你制造障礙，逼得你與他們“同流合污”，你只能隨大流，這就是那個非正式和無形的組織產(chǎn)生的作用。

人們常說關系網(wǎng)，也就是說人際關系像張漁網(wǎng)；是漁網(wǎng)就有經(jīng)有緯，有縱有橫，缺了哪個方面都不行。如果把那種正式的有形的組織形式比作縱向的“經(jīng)”的話，那么，這種非正式的無形的組織形式則是橫向的“緯”。如果員工在工作中，眼睛光盯著老板，只注意工作中上下級這種縱向的關系，而忽視與同事之間這種橫向關系的話，那么，就很難搞好與同事之間的關系。如果與同事搞不好關系，就很難做好自己的工作。

企業(yè)管理者對于這些“小團體”不能一味打壓，因為同事在一起工作時間久了，總會有幾個興趣和脾氣相投的人經(jīng)常湊在一起吃飯、聊天，這是人之常情。但管理者也不能放松對“小團體”的警惕，如果這些“小團體”演變成了“小山頭”開始拉幫結派、搞辦公室政治，就要及時處理，絕不姑息。

用大禹的方法治“山頭”，能“疏”就不“堵”

任何一位在某家公司做過管理工作的人，都會對下述場景極為熟悉：領導交代給某部門主管A某件事，但是這件事需要另一個部門的主管B配合。過了很久這件事都沒有辦妥，領導很生氣，把A叫到辦公室準備訓他一頓，但是A卻很委屈地向領導投訴，這件事沒辦成不怨他，都怪B不合作，他也沒辦法。而如果把B叫來訓話，他也會說“我自己的事還忙不過來呢，哪有閑工夫管別人的事”。面對這種情況領導訓也不是，罰也不是，只能干瞪眼。

作為一名公司的管理者，肯定是希望公司各部門間能夠打破“山頭主義”的束縛，形成“公司一盤棋”的團結協(xié)作局面。可現(xiàn)實似乎總是與理想相差甚遠，這些“美好愿望”充其量不過是一些遙不可及的“夢想”。

但是，管理者不能放棄，否則所有的事情就會像“多米諾骨牌”一樣迅速崩塌，變得一發(fā)不可收拾。管理者將會面對越來越難以對付、難以挽回的局面，只能眼巴巴地看著企業(yè)迅速衰落而束手無策。所以，面對公司“山頭林立”的局面，作為公司的管理者必須有所行動，這行動沒必要雷霆萬鈞、大動干戈，可以參考大禹治水的方法，能“疏”就不“堵”。

金庸曾經(jīng)說過“有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有爭斗”。管理者想要跟這個“傳統(tǒng)”作對，無異于“以卵擊石”，絕無勝算。

所以，首先要坦率地承認這種現(xiàn)實，是邁向“解決問題”的第一步。

其次，管理者要去尋找“各山大王”之間利益的“交集”部分，利用這“交集”誘使他們彼此合作。跟這些“山大王”講“公司的利益高于一切”之類的大道理是行不通的。

最后，管理者要給“山大王們”以積極的引導，教給他們“求人不如求己”的思維方式至關重要。

以文章開篇所述場景為例。當“山大王”A因為在某件事上“山大王”B沒有提供合作而到領導這里“投訴”的時候，領導要給他兩條解決問題的“線索”。

首先，A是否有可能不依靠任何人，獨立完成那件事？

這就意味著，盡管按照“公司制度”，那件事理應由B來協(xié)助完成，但B出于種種原因不提供有效的配合致使事情難以獲得進展的時候，A就應該迅速忘掉“公司制度”，盡量以自身所擁有的資源去獨立完成那件事，別認死理兒。

一般來說，“山大王”們都會有一些自己在人力、財務方面的資源，充分動員這些資源，未必解決不了問題。而凡事都拿“公司制度”與對方叫板，只會招致對方反感，不可能促使對方真心實意地提供配合，最終只能是耽誤了自己的事情。

其次，如果那件事必須依靠B的協(xié)助才能完成，A應該嘗試跟B進行有效溝通從而促使對方心甘情愿地配合自己，而不是直接捅到領導那里，這樣只會加劇各“山頭”之間的矛盾。

一家公司內(nèi)部的絕大多數(shù)人，在遇到需要別人協(xié)助的事情而和人家溝通時，往往都不能把握好一個恰如其分的火候，或者找不到一個有效溝通的方法。要不就是“低三下四”，要不就是“盛氣凌人”。這樣的溝通很難取得效果，最后只能把問題推給公司領導，請求領導的“最終裁決”。

誠然，解決這些下屬力所不能及的問題是領導的職責，但是，有一個原則領導必須要遵守，那就是公司領導一定不要過于輕易地介入到這些問題中去。領導要培養(yǎng)下屬自己尋找“一種更好的溝通辦法”的能力。否則，下屬對領導的依賴性會越來越強，他們永遠都不會有長進。

說到底，對付企業(yè)中的“山頭主義”其實就兩點，一是抓住他們之間的利益“交集”，二是促使他們之間有效溝通。