第一部分 兩化融合概述

第一章 新的環境下面臨的機遇和挑戰

引例：海爾的持續創新

“企業規模越來越大的時候，可能市場有新機會，但是你發現不了，等你發現了，機會已經過去了；或者你發現得挺早，可等你內部協調完各個組織，機會又被別人拿去了。”

——張瑞敏

海爾集團是一家獨特的企業，是全球大型家電第一品牌，2016年海爾大型家用電器零售量占全球市場的10.3%，居全球第一，這是自2009年以來海爾第8次蟬聯全球第一。同時，冰箱、洗衣機、酒柜、冷柜也分別以大幅度領先第二名的品牌零售量繼續蟬聯全球第一。海爾在全球有十大研發中心、21個工業園、66個貿易公司、143330個銷售網點，用戶遍布全球100多個國家和地區。在當今的互聯網時代，海爾致力于從傳統制造家電產品的企業轉型為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造共贏新平臺，實現利益各方的共贏增值。

一、COSMO平臺

近年來，以大數據、云計算、物聯網、移動等為代表的新一輪科技革命席卷全球，與信息技術、經濟社會以前所沒有的廣度和深度交匯融合，并深刻改變著人們的生活、工作和思維方式。在這一進程中，數據成為重要的基礎性戰略資源。作為最早探索智能制造的中國企業，海爾很早就開始探索大數據對工業制造領域的作用。

隨著探索的逐步深入，海爾運用大數據及互聯網探索方面的先進成果，推出了中國首個自主創新的工業互聯網平臺——COSMOPlat。COSMOPlat以互聯工廠模式為核心，改變了傳統工業制造中單純“以機器換人”模式，讓用戶全流程參與產品設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級等環節。在“人單合一”模式的引導下，COSMOPlat真正體現了該模式的本質，即“用戶付薪”，也就是用戶愿意定制企業的產品。它能讓用戶全流程參與進來，從提出設想到設計、下單，再到最后拿到產品，用戶可以看到定制產品的全過程，產品生產出來直接送到用戶家中。

不僅僅是冰箱，依托COSMOPlat這一平臺，海爾投產的膠州空調互聯工廠使用“流數據”技術進行噪聲智能檢測，實現了行業唯一、全球引領的零漏檢。基于用戶端體驗空調網器每天產生的1億條大數據和其中12%的用戶靜音需求數據，在生產制造端每天產生4000萬組生產大數據，其中噪聲大數據達到50萬組，真正實現了用戶需求與大數據的實時對接和閉環。

COSMOPlat除了體現以用戶需求為中心外，還展現了其超越行業的開放性。其他企業可以迅速復制海爾的互聯工廠模式，應用海爾COSMOPlat的領先成果，快速實現由大規模制造向大規模定制的轉型。目前，海爾COSMOPlat平臺上聚集了上億的用戶資源，同時還聚合了300萬+的生態資源，能夠幫助越來越多的企業實現智能制造升級。

從國內到國外，短短4個月時間里，海爾COSMOPlat的身影已遍布澳洲、歐洲和美洲，不僅代表中國制造成為“國家模式”，更走出國門成為世界工業領域的風向標。2018德國漢諾威工業展上，海爾COSMOPlat大放異彩。以用戶終身價值為核心的資源全流程互聯互通的工業互聯網切入模式受到追捧，用戶互聯、設計眾創、工廠競單的流程再造深入人心。如圖1-1所示。

二、組織創新

（1）海爾做到這一點有兩個重要節點：

·2005年，海爾推行“人單合一”制度——允許個人可以跨職能部門發起項目，就某一新品或新項目組成自主經營體。

·2012年，張瑞敏干脆把公司底層架構，即采購、研發、生產、銷售、人力資源、財務等供應鏈上的職能部門全“拆”了，形成幾千個有各自財務報表的虛擬小微公司。

完成這一步之后，張瑞敏覺得海爾算是進入一個新境界——“不再是一個指令性組織，而是變成了一個創新性平臺”。海爾通過人單合一的模式將企業變成創業平臺。通過這種探索，海爾將企業逐漸從封閉的組織變成了開放的組織。（海爾總裁周云杰語）

在成為平臺之后，海爾的層級消失了，同時消失的還有1萬多名中層管理人員。目前這個平臺上只有三類人：平臺主、小微主和創客。“對于每一個創客來說，新的發展動能來自驅動機制，主要是激勵機制或者薪酬制度的創新。”

核心問題就是激勵機制。創業要先解決激勵問題，全世界的企業在激勵機制上主要有兩個弊端：一是企業股權不能量化到每個人；二是股權或期權的分配不是跟個人所創造的市場價值掛鉤，不能激勵所有人的積極性。

海爾解決這個難題的創新探索是基于人單合一理論的創客所有制。它包含了三個特點：

一是用戶付薪。創客的薪酬不是領導決定，而是用戶決定，我們叫用戶付薪。創客只有為用戶創造了價值，自己才能分享價值。

二是資本社會化。創客小微一定有社會資本的參與，有外部風投投資，企業才會投，創客也必須跟投。

三是動態優化。創客的股權是動態的，創造價值大，股權就多，沒有創造價值，股權就不存在。

人單合一實踐中很大的創新點，體現了風險共擔、收益共享的原則。“這個思路比較好地調動了全員的積極性，是創客所有制目前正在做的重要探索。”同時，海爾推行的創客所有制是自愿原則，建立這樣的機制框架和模型后，全員創客可以選擇是否進入這一體系。“目前我們這個機制推行以后，真正的創客都會選擇進入，因為它有足夠的想象空間。”（海爾總裁周云杰語）

（2）構造生態：從四個基本要素做起。

海爾目前的舉措，都在潛移默化地打造著一種生態體系，而且不是傳統意義上的以海爾為一個核心的大生態環境。海爾生態最重要的特征有四點：

·這個生態是真正開放的系統。不是封閉的閉環，封閉就不能稱為“生態系統”。

·這個生態可以自我演進。海爾的平臺沒有了層級，去中心化、去中介化后變成一個自行演進的體系，進行自我淘汰、優勝劣汰的進化。

·這個生態能和其他生態系統做到互為生態。海爾本身的生態體系是一個節點，如果是一個智慧家庭平臺，那么微軟甚至蘋果可以成為這一生態中的節點。同樣，在其他企業的生態中，海爾也可以融入并成為其中一個節點。

·海爾的生態要具備與時代特點和自然生態的相關性。可以說，如果海爾營造的生態與自然界的生態有沖突，或者與時代特征有沖突，這種生態的生命力就會有很大問題。海爾的平臺要完全打開企業邊界，對全球資源進行開放。

三、目標：打造全球制造業第三極

就海爾自身企業特點而言，其基因就是制造業，是一個立足于家電領域的制造業巨擘。因為處在云計算、大數據和人工智能推動下的轉折點，全球制造業都在探索如何在新的時代立足潮頭，而工業互聯網正是制造行業最現實的時代發展特征。

面對工業互聯網對制造業潛移默化的影響，海爾也在關注這一新的信息技術與先進制造業深度融合的新生事物。如何在企業自身管理變革、經營模式變革、生態環境演進中改造新的基礎設施、應用模式與新興業態，是海爾最現實的問題，也是海爾經過多年自我驅動、主動探索、融合智能制造模式后，自主研發出面向制造業的COSMO平臺（互聯工廠模式）的重要原因。

從制造業中來，向制造業中去。所有的變革，最后要印證的都是海爾在工業互聯網時代，能否贏得市場認可、能否成功創造價值。海爾如何看待互聯網思維，如何看待機器換人及工業4.0的演變？對此，張瑞敏曾指出，機器換人是手段不是目的，因為它只解決了一個問題：高效率。它解決不了另外一個問題：高精度。互聯網時代要的不是高效率，而是高精度。

在今天的海爾看來，高精度對應的是用戶個性化需求，海爾互聯工廠是通過互聯網將用戶的需求連接起來，更多考慮的是讓用戶參與產品設計研發、生產制造、物流配送、迭代升級全流程。“結合物聯網把用戶和互聯工廠連在一起，并不是要解決所謂高效率問題，而是要解決高精度問題，讓企業能夠跟用戶的需求對應在一起。”

目前工信部正在代表國家推動中國制造2025，包括對海爾COSMO平臺也給予了很多支持。“相信COSMO平臺會作為一個重點示范樣板推進，成為非常好的樣板模式，我們非常希望成為世界第三極。”

相對于德國工業4.0，以及美國的工業互聯網兩大體系，海爾對中國制造的理解，尤其是COSMO平臺在新時代特征下的成功，無疑將成為打造“世界第三極”的關鍵因素。

海爾自身有108家工廠，目前已經按照COSMO平臺的運作構建了沈陽冰箱、鄭州空調、佛山滾筒、膠州空調、青島熱水器、FPA電機、青島模具和中央空調8個互聯工廠樣板，涵蓋了家電全產業、全行業。在2017年，還將有4家工廠要進行改造。

未來這個平臺將并不局限于海爾內部，而是通過資源共享，服務于千千萬萬的企業，共同實現智能制造的轉型升級。就如同前面所描述的大生態模式，海爾希望通過吸引更多的有意愿提升智能制造的企業，構建起多個雙邊生態市場，去幫助企業實現制造升級，滿足用戶的個性化需求。

第一節 中國制造業的危機

從海爾的案例中可以看出，制造業企業需要持續變革才能適應時代的變遷，生存下去，而兩化融合是重要的抓手。

一、中國制造業面臨四大危機

（1）技術危機：不重視核心技術、太過重視營銷，對知識產權不尊重。

能幫助長壽公司度過危機的往往是核心技術與品質。自古以來，好產品的品牌主要靠時間沉淀，靠市場傳播發力。產品和市場本是相互依存的關系，好的產品推動市場發展；好的市場呼喚更多好的產品，二者相得益彰、互相促進。但現在的中國制造業，過度依賴所謂的市場營銷，過度渲染所謂的市場化，走向低價競爭，走向極端成為目前中國制造企業面臨的大問題。

隨之而來的是對知識產權的不尊重。中國制造的仿制問題、山寨問題、投機取巧問題，無不折射出這方面的問題。相當數量的企業，對原創技術的漠視，對技術方案的不尊重到了非常嚴重的程度。

（2）“管理”危機：過多的“管理”導致管理成本居高不下。

中國的制造企業，管理人員多，管理證書多，宣傳的各種“管理模式”多，但實際深入企業調研之后會發現，企業內部“部門墻”依然厚重，打造流程化、客戶導向的組織體系依然任重道遠，沒有閉環的管理比比皆是。

在德國和日本，優質的零件和部件制造商，工廠、公司的領導、干部并不多；走遍了世界最先進的制造大國、強國，即便赫赫有名的整機廠商也沒有那么多管理人員。

在制造強國，技術是最被尊重的，對技術的領悟能力和創造能力是備受尊重的。技術人才不需要走管理通道就可以有很好的待遇，可以在自己喜歡的領域持續穩定發揮自己的特長，“工匠精神”也就有了很好的載體。

（3）“人才”危機：職業化的人才和專業人才留不住。

工業尤其是大工業一定得強調連貫性、計劃性，這就需要靠專業的技術隊伍和職業化的人才團隊來支撐。由于沒有經歷過工業化時代，在中國的制造企業里，農民工或者說農民工式的思維方式仍然存在于大部分中國制造企業之中，契約精神遠遠未能建立，無論是產品質量還是產業團隊的創新、創造能力方面，面對工業強國的優質產品大多不堪一擊，只能靠質次價低搶奪低端市場。未來的中國制造企業，嚴重缺乏訓練有素的產業團隊。

同時，中國制造企業很難聚集有職業操守的職業經理人。雖然說企業和員工之間的勞資關系在世界范圍內均是矛盾體，但多數工業國家之間的勞資關系并未像中國企業這樣說不明道不清。在中國制造型企業，眾多的跳槽和不忠誠現象反映了員工對老板和領導的不信任。反之，老板和領導對下屬和員工的不信任同樣常見，不少企業甚至連對員工的最基本信任都沒有。企業和員工之間的契約關系非常脆弱。

（4）企業文化危機：精致的利己主義，沒有底線的潛規則。

從長壽公司的研究來看，長壽公司的優質產品，負責任的企業價值訴求符合全人類。社會追求和社會責任均引領著時代、順應著時代發展。只有承擔了社會責任的公司，才能在危機到來的時候獲得社會資源的支持。在有責任的企業里都樹立了“企業利益至上”的文化，都立下了“高壓線”，在管理規范和管理機制上建立起防范體系。

中國制造企業在商務上還存在很多問題，最嚴重的是在采購和銷售端的腐敗問題，以至于中國制造形成了近親繁殖、權力尋租。大型制造企業形成了汽車、電信、石油、工程機械、鋼鐵、鐵路裝備、煤炭、農業機械、電力、橡膠等體系內循環，“靠山吃山，靠海吃海”，而民營制造企業陷入了沒有底線的潛規則。

二、當前中國制造業企業有四個主要發展瓶頸

（1）裝備化基礎薄弱。

設備自動化、信息化平均水平低，設計、工藝、制造、管理等知識經驗沉淀不足，現代研發、生產、管理的裝備化還未實現。

（2）流程管理缺位。

流程管理的理念文化缺失，流程動態信息難以采集，流程的固化都較難實現，更勿論規范化和優化重組。

（3）企業管理與信息化兩張皮。

重技術、輕管理，舊管理體制、思維模式難以支撐信息化務實推進和成效發揮。

（4）兩化融合環境下的企業關鍵能力不足。

兩化融合總體處于單項覆蓋向集成提升過渡階段，難以從企業可持續發展的全局層面，按照戰略和競爭優勢的需求快速形成信息化環境下的新型能力。

截至2018年3月月底，2017年中國企業的生產設備數字化率45%，而數字化設備聯網率僅為39.2%，ERP普及率58.2%，PDM普及率31.3%，MES普及率21.8%。

僅少數企業創新能力提升迅速，實現創新驅動的可持續發展模式，成效顯著。知識產權保護機制有待完善，創新人才仍難以滿足快速增長的需要。

亟須破除一切不合時宜的思想觀念和管理機制弊端，突破利益固化的樊籬，構建系統完備、科學規范、運行有效的制度體系。

第二節 不確定性的環境

當今時代面臨大變革，世界從工業經濟向數字經濟加速轉型過渡。

一、新時代

信息化和工業化是兩個歷史發展階段，信息化和工業化融合（兩化融合）是兩個歷史進程的融合發展，信息化不僅帶動工業化，還要帶動和促進一切與工業化相伴隨的歷史進程，使之融合發展。

隨著信息通信技術的廣泛、深度運用，以及新模式、新業態的不斷涌現，一個數字世界正處在加速構建過程中。數字世界成為新的經濟發展動能，發展數字經濟成為未來企業轉型升級的方向。

二、新格局

國際產業格局面臨重大調整，圍繞搶奪制造業制高點的競爭愈演愈烈，各國結合自身產業發展優勢加強戰略總體布局和理論方法創新。

在這場競爭中，標準是基礎、數據是靈魂、集成是重點。也就是說，將來誰的標準能被更多地接受、誰能更好地發揮數據的價值、誰能做到更好的集成應用，誰就能搶奪到制造業制高點。

美國：工業互聯網——占據新工業世界翹楚地位，擁有軟件和互聯網產業領先優勢；傳統工業物聯網式互聯互通，大數據職能分析和智能管理。美國逐漸形成了工業互聯網參考架構，構建基于CPS構建開放且全球化的工業網絡。

德國：工業4.0——引領全球制造業潮流，強大的機械工業制造基礎，縱向、橫向、端到端集成，德國逐漸形成了工業4.0參考體系架構，實現基于CPS的智能化生產。

中國：制造2025——制造大國向制造強國轉型。以兩化融合為主線，以智能制造為主攻方向。中國搭建了兩化融合標準體系框架，以數據開發利用為驅動，以新型能力建設為主線，實現中國制造業轉型升級。

三、新引擎

數據成為驅動經濟社會發展的新生產要素，社會化組織管理成為驅動經濟社會發展的新要求。

在數字經濟時代，數據成為驅動經濟社會發展的新生產要素。正如農業經濟時代，土地和勞動力是驅動經濟社會發展的生產要素；工業經濟時代，資本和技術是驅動經濟社會發展的生產要素；在數字經濟時代，數據和人工智能（也就是大數據和新型能力）成為驅動經濟社會發展的生產要素，區別于之前的時代。

新一輪產業革命背景下，信息技術高速發展加快促進形成新型生產體系，生產力與生產關系均面臨創新和變革。在國家層面，急需在勞動力、技術、資本、體制機制四個方面面臨創新和變革；在企業層面，需要在技術、人才、管理、資本、裝備五個方面開展創新和變革。數字經濟時代的社會需要形成社會化的組織管理，以適應新的生產力。

由于中國企業真正發展時間不長。重經營、輕管理帶來的管理短板效應在新技術背景下存在再度放大的可能，在中國推進兩化融合需要技術與管理并重，才能真正體現效果。

四、新動能：創新驅動促進經濟可持續發展

中國經濟發展進入新常態，新舊動能轉換需求迫切。傳統動能遇到經濟發展瓶頸，依靠粗放經營、資源消耗和環境惡化為代價的經濟發展方式無法持續。因此，新常態下，經濟發展要轉向新動能，要依靠精細化、資源循環利用和青山綠水的經濟發展方式促進經濟可持續發展。

供給側結構性改革是構建現代化經濟體系的主線，降低一般性生產要素的依賴（土地、勞動力、資本），實現創新驅動，提高全要素生產率，包括數據、管理、技術，激活高級生產要素，才能把供給側結構性改革真正落實下去，實實在在為廣大老百姓帶來生活上的便利和品質上的提高。

在不確定性的環境下，企業的所有行為均指向“活下去”，依據自己的核心能力活下去。這種核心能力就是企業將來在數字化經濟中得以生存和發展的必備能力。

第三節 企業的社會角色

在中國經濟發展進入新常態，新舊動能轉換需求迫切的情況下，我們面臨的現實是多數企業當前工作重點仍聚焦于傳統競爭能力。這是由企業的基因決定的，也是實際情況。產業演變規律告訴我們：優勝劣汰是永恒的進行曲。誰能越早意識到這一點，誰就有更多的時間提前準備，在下一輪發展中屹立潮頭，繼續活下去。為了不被時代拋棄，現階段企業的重點是利用信息技術改造提升傳統競爭力，培育發展構建開放價值生態的新型競爭能力。

一、企業需要打造新能力：培育開放價值生態，構建新能力

培育發展新動能，改造提升傳統動能，在企業層面體現為新舊能力的更替。新舊能力的差別主要體現在如下幾點：

·從關注技術產品到關注用戶價值，如從成本減低能力到成本管理能力，再到成本精細化管控能力。

·從技術獲取能力到計算機輔助研發設計能力，再到在線異地協同研發能力和快速定制設計能力、設計制造一體化能力。

·從渠道建設能力到平臺直銷能力，再到精準營銷能力和快速響應客戶能力。

·從規模化生產能力到按用戶訂單柔性生產能力、個性化定制生產能力。

·從質量檢驗能力到全面質量管理能力，再到質量全產業鏈管控能力和質量在線分析與優化能力。

·從封閉技術體系到開放價值生態，形成新業態新模式：共享經濟、個性化定制、服務化轉型、網絡化協同等。

二、新型能力的核心

新型能力的核心是借助信息技術和工業技術構建一種綜合競爭力，兩化深度融合成為重要基礎。企業是深度融合的排頭兵和探路者。

我們看到，領先企業都在互聯網、大數據、人工智能與實體經濟深度融合方面做出各種有益的嘗試。因此，我們可以認為：

·互聯網、大數據、人工智能與實體經濟深度融合是兩化深度融合的新階段，其內核是數據的開發利用，數據價值的充分發揮。

·兩化深度融合是建設制造強國和網絡強國的扣合點。國家層面也需要在經濟發展新常態中夯實國家的競爭力。兩化深度融合因此也成為實現國家新目標的關鍵因素。

·兩化深度融合是中國經濟實現高質量發展的必然選擇。為了實現經濟增長方式的變革，社會經濟需要利用信息技術和工業技術更好地表達消費需求和制造滿足需求的產品，必然要推動兩化深度融合。

·兩化深度融合是全球新一輪產業競爭的制高點。前面已有闡述，此處不再贅述。

總之，兩化融合是制造強國建設的主線，智能制造是制造強國的主攻方向，而現階段重點是制造業與互聯網融合（工業互聯網）。

三、企業需要在為經濟做貢獻的同時為社會目標做貢獻

在數字時代，企業要想真正具有競爭能力，必須在社會體系中找到自身的存在價值、定位。也就是說，企業將更多地從過去單一追求經濟目標向追求以經濟目標為基礎的社會價值轉型。簡單地說，就是企業需要通過打造生態，找到自身在社會體系中存在的意義，推動社會問題的解決，做成社會企業。

（1）社會企業的特點：運用商業手段，實現社會目的。

企業導向：直接參與為市場生產產品或提供服務；有明確的社會或環境目標，如創造就業機會、培訓，或提供本地服務。其倫理價值可以包括對本地社會技能建設的承諾，為實現其社會目標，其收益主要用于再投資。

治理結構和所有制結構通常建立在利益相關者團體，或者代表更廣泛的利益相關者，對企業實施控制的托管人或董事參與基礎之上的自治組織。就其產生的社會、環境和經濟影響向其利益相關者及更廣泛的社區負責。

（2）社會目標。

滿足家庭及小區提供個人及家居服務，以滿足社會對這些服務的需求；為競爭力稍遜的弱勢群體創造就業機會；這些人士包括低學歷、低技術勞工、中年婦女、殘疾人士等，鼓勵成員自力更生、融入社會。通過組織小區網絡，推動小區的共融、更新及發展，提高環保意識、提倡可持續消費、鼓勵物品循環再用等社會發展及環保目標。

兩化深度融合將促進社會企業的核心競爭力。

本章小結

觀點：

（1）中國制造業急需突破瓶頸，以度過危機。

（2）企業面臨大的不確定性環境，有危更有機。

（3）牢牢把握企業的社會角色，創造社會價值才會有未來。

復習思考題

（1）什么是企業面臨的不確定性環境，有哪些要素影響了企業的決策與生存？

（2）什么是社會企業？如何辨別社會企業？