導(dǎo)讀

兩化融合的起始點可以追溯到原國家計委在2000年布置的“信息化帶動工業(yè)化，加速現(xiàn)代化進程”的研究課題。2007年，兩化融合被寫入中央建議；2012年，兩化深度融合被寫入中央建議。2008年，工業(yè)和信息化部成立，推動兩化融合成為工信部的重要職責。之后，工信部根據(jù)黨中央、國務(wù)院的部署和職責要求，積極探索推進兩化融合的實踐路徑，分別在企業(yè)、區(qū)域、行業(yè)提出了兩化融合的目標、方向和路徑，提出了兩化融合標準體系，推動兩化融合管理標準成為國家標準，并進一步推動其成為國際標準。

在這樣的背景下，工信部開展了兩化融合管理體系貫標工作，作為推進兩化融合實踐路徑的重要抓手。咨詢團隊積極響應(yīng)工信部的自2014年開始組織的兩化融合管理體系貫標工作，在經(jīng)過將近四年的時間里，為企業(yè)提供了大量的兩化融合管理體系貫標輔導(dǎo)工作，助企業(yè)在兩化深度融合路徑上一臂之力。

在為企業(yè)提供兩化融合管理體系貫標輔導(dǎo)工作過程中，我們深感缺乏一本能幫助企業(yè)快速了解兩化融合管理體系、能隨時查閱的手冊，以應(yīng)對企業(yè)相關(guān)人員在繁忙的工作之余，還能隨時翻閱理解兩化融合管理體系，便于企業(yè)兩化深度融合的推進。

于是，筆者就有了編寫本書的想法，讓企業(yè)參與兩化融合管理體系貫標工作的相關(guān)人員能更加直接、簡單、有效地掌握兩化融合的基本概念、相關(guān)國家標準、貫標過程。經(jīng)過將近四年的貫標實踐，筆者發(fā)現(xiàn)，兩化融合貫標輔導(dǎo)工作要順利進行，主要取決于如下四點。

第一，企業(yè)對兩化融合的重視程度。重視程度不僅僅是最高管理者出面、說句話動員，關(guān)鍵還是戰(zhàn)略—核心競爭優(yōu)勢—新型能力的循環(huán)與企業(yè)的特點、所處階段相吻合，最高管理者對新型能力的思考到位，需求迫切，并通過管理者評審環(huán)節(jié)把握兩化融合的方向。

第二，管理者代表的樞紐環(huán)節(jié)至關(guān)重要。管理者代表不僅對企業(yè)的業(yè)務(wù)情況非常了解，還需要對兩化融合管理體系有透徹的理解，并能將企業(yè)的業(yè)務(wù)和兩化融合管理體系有效結(jié)合，起到承上啟下的作用。

第三，各級管理者的思維習(xí)慣。兩化融合涉及大量工業(yè)技術(shù)和信息技術(shù)的專有名詞，需要納入各級管理者的思維習(xí)慣。只有各級管理者的思維中有了兩化融合這根筋，兩化融合才能真正落地。

第四，專業(yè)的咨詢機構(gòu)介入。由于以上三點，兩化融合管理體系貫標工作在專業(yè)的咨詢機構(gòu)介入下能更順利地完成。咨詢機構(gòu)的價值主要在于幫助企業(yè)做貫標文件的準備、對企業(yè)新型能力等的深入思考、與企業(yè)管理團隊的高效溝通、與評定機構(gòu)的高效溝通等。

筆者也曾糾結(jié)，兩化融合管理體系貫標這項工作，上有國家標準、下有各類其他體系參照，這樣一本貫標服務(wù)指南的價值在哪里？經(jīng)過與貫標輔導(dǎo)團隊的交流，我們確認：本書可以作為平常沒有完整時間去應(yīng)對評定機構(gòu)訪談的企業(yè)管理團隊手邊書，隨時翻看理解兩化融合管理體系的基本內(nèi)容和過程，也適合有興趣了解兩化融合標準體系基本內(nèi)容的讀者翻閱。因此，本書也考慮了這一特點。

第一部分主要理解兩化融合管理體系出臺的背景，闡述了新的環(huán)境下企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)、兩化融合的興起與演進和兩化融合理論精要。

第二部分主要講述了兩化融合管理體系貫標過程，包括首次貫標的三階段工作、首次貫標后的工作，并用場景化的呈現(xiàn)幫助企業(yè)形象地理解兩化融合管理體系貫標的整個過程。

第三部分的內(nèi)容則集中在兩化融合的下一步工作，主要介紹了兩化融合“十三五”規(guī)劃的內(nèi)容和工信部在推進兩化融合下一步的工作重點與舉措。

附錄部分收集了兩化融合相關(guān)概念作為擴展閱讀，包括工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)、智能制造及新一代信息技術(shù)。

每位讀者可以根據(jù)自己的需要選讀其中的章節(jié)。

對于正在開展和準備開展兩化融合管理體系貫標工作的企業(yè)讀者，我們建議第一、第二部分必讀，其他內(nèi)容要通讀。各位讀者可以根據(jù)企業(yè)開展工作的階段自行安排時間，可以有所側(cè)重。

對于有興趣了解兩化融合標準體系基本內(nèi)容的讀者，我們建議讀第一部分就可以了，有時間可以看第三部分和附錄。

為了更好地幫助企業(yè)做好兩化融合管理體系貫標工作，我們在本書中每一章后面都列了本章小結(jié)和復(fù)習(xí)思考題。本章小結(jié)主要是本章的主要觀點匯集，第一部分的復(fù)習(xí)思考題主要是幫助讀者鞏固相關(guān)內(nèi)容；第二部分的復(fù)習(xí)參考題我們選取了評定機構(gòu)常問的一些問題，幫助讀者應(yīng)對評定機構(gòu)時“順利過關(guān)”。

由于筆者能力有限，文中的不足之處敬請批評指正！

戴勇

yorkdai@163.com

2019年3月8日

兩化融合管理體系貫標是一項從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)的系統(tǒng)工程，其工作本質(zhì)上是一場思維的革命，企業(yè)員工尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要從思維方式轉(zhuǎn)變開始，接受體系的思想，理解體系的邏輯，并在實際工作中加以應(yīng)用和推廣，才能真正發(fā)揮兩化融合管理體系的價值。

回顧我們交付團隊自2014年下半年開展的貫標咨詢項目發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在實際工作中還有許多需要切實開展和加強的工作，這些工作不能指望通過貫標咨詢項目完全解決，更不能指望一套文件就能將企業(yè)中的頑癥消弭于無形。一些具體的癥狀如下。

1．戰(zhàn)略管理思想缺位

有些企業(yè)員工理解的戰(zhàn)略就是掛在墻上的口號，沒有實際意義，甚至有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也是這樣的想法；有些企業(yè)沒有完整清晰的戰(zhàn)略表述，戰(zhàn)略只停留在領(lǐng)導(dǎo)的腦子里；有些企業(yè)制定出了戰(zhàn)略，卻因為這樣那樣的原因，不愿意向員工宣貫，視之為“公司機密”；有些企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)的講話尋章摘句引用，湊在一起就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略。

以上這些做法都是不對的。戰(zhàn)略管理有嚴密的邏輯和規(guī)范，從對企業(yè)內(nèi)外部的情況分析、標桿企業(yè)研究對標、自上而下地分解與自下而上地反饋、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略跟蹤與監(jiān)控、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與調(diào)整等。

兩化融合管理體系強調(diào)戰(zhàn)略的一致性原則，企業(yè)的運營應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，通過戰(zhàn)略目標的確定、戰(zhàn)略舉措的分解，使全員樹立戰(zhàn)略的思維，并將戰(zhàn)略與日常工作掛鉤，這樣才能實現(xiàn)真正的戰(zhàn)略落地。

2．信息規(guī)劃缺位、信息孤島林立

有些企業(yè)在上馬信息系統(tǒng)的時候，沒有從企業(yè)的發(fā)展考慮，只是為了上項目而上項目，沒有考慮系統(tǒng)之間的聯(lián)系，從而造成了企業(yè)信息系統(tǒng)很多，形成了“信息孤島”，彼此沒有打通、沒有實現(xiàn)集成，數(shù)據(jù)存在于不同的系統(tǒng)中，不能實現(xiàn)共享共用。

兩化融合強調(diào)以獲取可持續(xù)性競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點，以戰(zhàn)略一致性為核心，從企業(yè)的全局出發(fā)，規(guī)劃企業(yè)的信息化和自動化系統(tǒng)的融合，統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)范，確保數(shù)據(jù)端口的兼容性，便于數(shù)據(jù)的統(tǒng)一開發(fā)利用和整合，使數(shù)據(jù)的價值真正得以體現(xiàn)。數(shù)據(jù)的開發(fā)利用是兩化融合的關(guān)鍵，企業(yè)如能借助兩化融合管理體系貫標工作深入思考和重點突破，必將找到突破口，為企業(yè)的發(fā)展帶來福音。

3．流程管理流于形式

有些企業(yè)制定了林林總總的規(guī)章制度，制度中也往往包含各式各樣的流程，但是在實際操作中，卻很難按照流程執(zhí)行。大家按照以往“約定俗成”的慣例辦理各項事務(wù)，流程是只存在于紙面上的東西；有的企業(yè)利用移動互聯(lián)網(wǎng)搭建企業(yè)的辦公平臺，卻因為領(lǐng)導(dǎo)使用不習(xí)慣，而導(dǎo)致網(wǎng)上審批無法開展，退回到手工簽字審批的狀態(tài)。

我們一直強調(diào)兩化融合是一把手工程，如果新型能力的策劃得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認可，系統(tǒng)上線得到相關(guān)部門的評審，實際操作中就應(yīng)該不折不扣地執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)干部以身作則，率先垂范，才能保證執(zhí)行的效果。

云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用已經(jīng)日益深入企業(yè)，企業(yè)要勇于擁抱新技術(shù)、采用新技術(shù)，并確保新技術(shù)帶來的改變可以對企業(yè)產(chǎn)生新價值。不能因為以往工作的慣性就對新技術(shù)裹足不前，那樣只能使企業(yè)喪失發(fā)展的動力。

4．項目管理機制未建立

有些企業(yè)沒有建立起項目管理的機制和方法，立項匆忙草率、項目實施沒有實現(xiàn)閉環(huán)、沒有項目后分析，甚至部分項目過程文檔保管不到位，造成文檔缺失和不完整，影響后續(xù)的維護升級。

兩化融合管理體系從整個框架講是一個PDCA的大循環(huán)，從實施過程講也是一個PDCA的循環(huán)。企業(yè)應(yīng)該建立起項目管理的機制，項目不論大小，管理規(guī)范統(tǒng)一，步驟明確，便于操作，也有利于后續(xù)的跟蹤監(jiān)督工作的開展。

我們的貫標輔導(dǎo)團隊中，既有管理體系專家，也有信息化規(guī)劃的專家、戰(zhàn)略咨詢專家、項目管理專家，可以為服務(wù)的客戶提供全方位的輔導(dǎo)。實際的貫標輔導(dǎo)中，我們也會根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀和實際需求，將IT規(guī)劃的內(nèi)容、戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、流程優(yōu)化的內(nèi)容、項目管理的內(nèi)容融合到貫標過程中，確保企業(yè)的實質(zhì)貫標，有效落地。

知識很重要，知識的傳遞更重要。在貫標輔導(dǎo)過程中，我們也注意將工作的方式方法、工作中使用的工具范例，傳遞給企業(yè)相關(guān)人員，不但完成貫標輔導(dǎo)工作，同時也為企業(yè)培養(yǎng)兩化融合方面的人才。完善企業(yè)的知識管理，將知識傳遞給企業(yè)，為企業(yè)帶來真正的價值。

我們希望與企業(yè)攜手，借兩化融合管理體系貫標的契機，診斷企業(yè)的管理問題，提供針對性的解決方案。貫標通過獲得認證只是“及格分數(shù)線”，通過我們提供的附加價值，一方面使企業(yè)實現(xiàn)本質(zhì)貫標；另一方面培養(yǎng)相關(guān)人才，實現(xiàn)企業(yè)管理水平的改進和提升，這是我們一直追求的“優(yōu)秀分數(shù)線”。