他山之石——AA電器：大客戶營銷

引言

隨著散養戶的急速退出，一批大型養殖企業或家庭農場將成為養殖生產經營主體，飼料企業面對的市場性質已經發生了根本改變，由個人家庭消費變成組織采購，客戶的決策由感性變得越來越理性。在此環境下，飼料企業要主動向工業品企業學習大客戶營銷，從觀念、流程、策略、工具和組織全面轉型。

有幸攜手AA電氣公司，經過半年駐場咨詢工作見證了AA電氣打鐵鋪門上對聯“厚德可載物，恒穩能致遠”的真諦。咨詢項目組奉行“燃燒生命，成就經典”的原則，領悟了AA電氣人干事業的務實精神，感受了企業家的智慧光芒。跨界思維是飼料企業實現彎道超車的有效途徑，AA電氣是典型的工業品大客戶營銷模式，對飼料企業導入大客戶模式具有很強的示范意義。

第一部分 案例背景

廣州AA電氣設備股份有限公司成立于1989年，所屬行業為輸配電及控制設備制造，已在上海證券交易所主板上市。公司是一家集高低壓成套開關設備研發、制造、銷售及服務一體的高新技術企業，主營產品包括高壓成套開關設備、低壓成套開關設備、氣體絕緣金屬封閉開關設備（GIS）及電力電子產品等，并先后與日本東芝合資成立了4家合資企業。在華南地區開關電氣行業中綜合實力穩居第一，是國內電氣行業排頭兵，產品已被列入國家電網和南方電網的城網和農網改造推薦使用目錄。同時，是五大發電集團、中石油、中石化、北京地鐵、廣州地鐵、北京奧運工程、廣州亞運工程、深圳大運會工程等重大項目優質供應商，也是我國極少數進入核電領域的配電設備制造商。作為高低壓成套設備領導者，在過去的發展歷程中，憑借有效的大客戶營銷占據華南絕對的市場份額。

AA電氣人二十多年來被改革的浪潮裹擁著，由小溪出大河，由大河出大江，由大江到了市場經濟的汪洋。作為廣東知名企業，擁有華南地緣優勢，產品質量一直穩定，主要是從原材料使用上不偷工減料，也是源于AA電氣人對產業關鍵成功要素的深刻認識。產品線覆蓋全面，有設備系統集成提供能力，具備重大項目運作經驗。國家對自主品牌扶持力度增強，基礎設施投資加大拉動開關業務增長，投資電網加大，換網力度增強，對新能源、環保、污水大力投資，軌道、交通行業大發展為AA電氣提供了發展機會。與日本東芝強強聯合，占領了供應鏈的制高點，構建了AA電氣核心價值鏈，為后來在殘酷的生存競爭中贏得了先機，也是未來集團從轉折走向勝利的起點。隨著國家投資幅度和競爭結構的變化，AA電氣也面臨著不進則退的風險。大客戶營銷模式必須要時俱進進，從單純依靠電網向其他行業縱深，營銷重心必須從總部下沉到區域，依靠單兵作戰向協同作戰轉變。

第二部分 問題解讀

AA電氣是在國內經濟發展周期和商業環境變化中成功崛起的民營企業，但原來支撐AA電氣快速發展的若干要素在目前的競爭環境下已不能滿足企業規模的進一步擴張，甚至成為企業發展的阻礙。千萬不能被宏觀大勢基本面上升掩蓋了自身的不足，政治、經濟、社會、技術環境在不斷變化，稍有不慎就有可能一步落后，步步皆輸。從AA電氣最近三年的財報看，主營業務增長率逐年降低，費用率逐年上升，利潤率下降已成為必須面對的挑戰。市場競爭異常激烈，僅國內同行廠家已達兩千多家。國際品牌ABB鋁材、西門子、施耐德、東芝等牢牢占據高端市場和較大的市場份額，它們給國內企業設置了三板：技術天花板、品牌墻板和資本地板。同時，由于國內小廠固定成本低，而產品和品牌定位同質化，在用戶工程市場優勢明顯。合資企業是外資企業與國內企業博弈的妥協平衡。客觀上，AA電氣是處于紅海之中，未占制高點，未離肉搏陣，具體問題表現如下：

（1）業務團隊的客戶開拓與維護能力參差不齊，組織功能紊亂。

“業務精英+公司資源”業務拓展模式造成少數“英雄”鶴立雞群，多數業務員望塵莫及。中高級管理者及區域領導人單兵作戰能力強，但高水平營銷人員還是稀缺，團隊戰斗力并不強。銷售管理層往往由于精力有限，業績無法大幅提升，極大地影響和降低了企業的項目成果及經營質量。增長的業績基本是老板項目，增人未必增效。項目領導人與業務員從本質上只有業務量大小的區別，他們實際上是同一片湖面上撒網的漁民。大業務員個人很優秀，有套路、有狠勁，單打獨斗，很累、很辛苦；小業務員想搏，但沒“肉”也沒“油”，只好跟在后面苦挨。

營銷能力在組織內沒有積累與傳承，沒有將大客戶開發的理論與AA電氣的銷售實踐相結合，將銷售行為結構化、標準化甚至傻瓜化。管理層對營銷人員在項目過程中的指導和管理不夠，客戶研究由業務員自己做，致使營銷人員憑經驗、靠悟性。同一系統客戶開發知識在組織內不流動，信息不共享，客戶關系只是個人擁有。在沒有營銷戰略指引下，經常調整營銷組織結構，能否保證戰略目標的實現無法評審。組織設計上沒有考慮端到端的業務流程，對職能的劃分過于簡單、原始，缺乏職能合理交叉、有序互動，體現出整體僵化、流動性差、活力低的問題。如行業項目部與辦事處的組織關系不清，出現例外事件沒有用優化職能或流程重整來解決，而是在正常的運營體系外形成了一些體外循環，長此以往導致組織功能紊亂。

（2）各區域、行業和產品分布還有改善空間。

1997—2007年的訂單數據表明，AA電氣訂單主要分布在華南地區。2008年的訂單數據再次表明，這一分布特征仍無改變的跡象。公司業績80%來自“兩廣”和北京，各區域各自為戰，缺乏對區域戰略性布局和市場快速擴張的方法，無法把廣東成功模式復制到省外。2008年，六大行業項目總銷售額的上升伴隨著用戶工程業績的節節縮水，如果不迅速找到解決方案，會導致從用戶工程市場全線敗退。

2009年1月至10月訂單合同數據表明，訂單額的分布高度集中在幾大行業，對大戶的高度依賴，客戶結構不合理，“短平快”項目太少，存在不可持續發展的風險。2009年前10月的產品銷量表明，前5名產品的銷量占公司總銷量的68%，C-GIS是一個準利潤增長點，但是比例太小。從十年訂單構成和產品結構來看，公司的產品創新與新產品推廣的成效有限。十年中沒有出現足以改變訂單比例的產品類別。AA電氣處于問號類和瘦狗類的業務太多，真正屬于明星類的業務很少，亟待改進產品結構。

（3）沒有找到業務模式可復制的方法。

雖然老板項目有優勢，但老板的精力局限性成為業績突破的瓶頸，這種優勢沒有辦法復制擴大，只能局限在一個點上。現代銷售不是釣魚式作業，而是拉網式作業。釣魚式作業注重個人能力，拉網式作業注重計劃預測、信息收集、項目策劃、項目支援、項目交付整套流程。營銷是綱，銷售是目，流程是線，制度是點，需要將個人智慧轉化為組織智慧。AA電氣對于項目信息是隨機獲取、感性評估，缺乏一個系統的收集、確認、分析、評估的過程。缺乏對信息的主動開發與管理，信息基本掌握在銷售人員個人手里，信息收集不系統、不全面。投標工作量不可預計，擁堵現象嚴重，大多只在立項時報備到公司，而且信息質量主要依靠銷售人員的主觀感受和管理層的自我判斷。

（4）銷售項目過程管理職能缺失。

AA電氣招投標成功率不是很高，要么輸在價格上，要么輸在服務上。在銷售過程中還是對客戶的把握不夠，各環節缺乏有效評估和策劃，對項目的控制一般依靠個人的經驗。沒有建立端到端的流程體系，無階段性目標和各環節上的策劃。銷售預測憑經驗，業務前期預期高、投入大，后期重視不夠。缺乏對項目進程的標準化管理，未建立清晰的里程碑控制，未建立分階段的作業標準，也沒有建立完整的項目過程監控的制度體系。需要對成本的精準核算和利潤的精準預算，實現對成本價、出廠價、合同價和優化成本價的有效控制。貨款回收仍是單點接觸，前后方兩張皮，前方不信任后方，后方不關心前方。因前期信息未經篩選，方案報價工作大部分效率不高，導致后臺工作消極。事后控制多，前期服務少，急需由單一的結果導向轉向過程與結果并重。

（5）激勵機制不科學，貨款回收難度很大。

銷售機會來臨，市場投入費用有限，究其原因，都涉及個人收入的不確定性。可想而知，市場拓展的不確定性，在市場風險面前，個人最優化的決策是守株待兔，不見兔子不撒鷹。業務費用按比例控制的方式過于簡單，包干制往往受營銷人員業務能力的制約，該投入不投入，不該投入又亂投入。業務員掌握銷售費用開支，費用構成分析無成落實，缺乏在整體項目綜合分析基礎上的資源匹配。成套開關行業的平均應收賬款比60%以上，電氣行業對資金的需求是巨大的，必須建立貨款回收的考核機制、風險防范機制、貨款回收保障機制，不能及時回款的主要原因是對銷售人員沒有有效的獎懲。要做好貨款回收工作，要在前期防范、過程管理、激勵機制、產品質量、客戶關系五個方面下功夫。

（6）營銷策略體系零亂，品牌知名度不高。

近年來，由于戰略引導不充分，組織分分合合，市場進進退退，政策斷斷續續，以至于AA電氣的營銷策略、決策、政策、方針、計劃等均處于不系統、不確定、不穩定狀態。產品策略不清晰，研發投入不夠延續，產品同質化嚴重，利潤降低。對客戶交易性色彩明顯，戰略伙伴經營性不足。對重點大客戶和一般客戶的分級管理也沒有嚴格區分，客戶服務的主動性不強，手段單一。對售后服務的規律缺乏準確把握，雖然公司對重點客戶的售后服務相當的重視，但是我們的售后服務與對手相比優勢不明顯。AA電氣的品牌經營還處于初始階段，缺乏有效的推廣手段和內部引導機制，進行主動品牌推廣尚少。儲蓄式品牌投資的缺點是無法跑贏品牌貶值的速度，儲蓄式品牌運作的缺點同樣將遇到行業競爭帶來的品牌弱化的挑戰，而且在某些競爭激烈的領域和區域，AA電氣品牌有弱化的趨勢。

第三部分 解決方案

時間是最大的成本，徘徊就是倒退。最近幾年業績徘徊難以突破，同行增長加速，形成強烈反差，需從蝸牛式向跳躍式發展轉變。明確將把發電、輸電、變電、配電、電能治理作為五大支柱產業，堅持專業基礎上的相關多元化，打造完整的產業鏈條，同時繼續加強技術與管理的創新以謀求差異化的競爭優勢。觀念變，天地變，對AA電氣而言，首先要摒棄固有的傳統家族企業經營理念和管理機制，圍繞企業家族成員進行職業化組織放大，建立完善的人力資源管理體系和深厚的企業文化，培養員工的凝聚力和忠誠度。

營銷體系作為企業的龍頭，只有通過變革與提升，以對市場壓力的無障礙傳遞，促進AA電氣整體價值鏈的優化與完善，不斷引領AA電氣突破到新的高度。現在的競爭已發展到了十倍速時代，個人的深思熟慮已無法趕上時代的步伐。

應該強調開放、助人與求助。現代社會是契約社會，講的是公平、對等。應該認識到，忠誠不是生產力，才能才是生產力；穩定不是生產力，活力才是生產力。當今經濟融合的勢頭越來越猛，地球都成了一村，企業家視野一定要廣，不能過度本土化，其后果就是帶來文化上近親繁殖而失去組織競爭力。應該遵循“整體規劃，傳承改善，漸進導入，多方平衡”的原則，將變革逐步深入下去。

（1）自省民企弊病，深化現代管理改革，引進先進企業管理機制。

AA電氣是以人員推廣和銷售為主的業務模式，業務績效是建立在團隊的能力和規模上，加強營銷系統的人力資源建設是企業當前工作的核心和未來業績的保障。改善營銷人員薪酬結構與激勵機制，提高營銷人員的積極性及公司對營銷人員的可控性。建立營銷人員培養通道，打造一批符合崗位素質模型的區域主管和營銷人員。抓住發展優勢，構建科學用人結構和機制。強化“能者上，庸者下”的人才使用機制。制定營銷人員培養方案，需與人力資源、營銷管理辦等成立任務小組。吸引并留住優秀業務骨干和高素質營銷人才，確立價值評價和價值分配體系，將個人目標與組織目標協調起來。通過系統的培訓全面提升市場人員的業務和技術素質，使銷售活動由傳統“推銷員”模式向“顧問式”銷售轉變。

以內部培養為主，打造一批認同企業文化、熟悉公司運營體系的“狼性”銷售團隊。建立“三刀（市場、公關、銷售）并進，三線（行業線、區域線和產品線）同行，團隊銷售”的營銷組織，強化組織內的專業分工和崗位協同。提高AA電氣業務員素質和能力，全面提高市場拓展效率和力度，強化區域地面部隊的項目跟進能力。AA電氣視營銷隊伍為核心資產，重點培訓知識、態度、技能三層面能力，打造一支具有高度專業能力的營銷團隊。建立營銷人員的培養路徑，遵從內部培養、部門輪崗的原則，打造一批忠誠度高、層次合理、業務能力優秀的營銷精英隊伍。

（2）堅定不移地進行區域拓展，自主構建區域銷售中心平臺。

將銷售組織安插在市場一線，在全國范圍內建立四大組團：華南、華北、華中和西南，扎根區域進行業務開發。抓住機會做深華南，夯實根據地市場實力。

以廣東為根據地進行密集開發，以區域經濟為參考建立6個辦事處，擴大用戶工程及二三城市電網項目開發。充分利用AA電氣在廣東的地緣優勢和客戶資源，積極向廣西、海南、福建拓展。

將華北納入公司的整體戰略部署，以北京為咽喉，強化總部的公關職能，同時積極拓展當地的用戶工程項目。提高華北的營銷決策地位，進行京津聯動。向渤海灣地區進行業務的延伸與覆蓋。與當地客戶結盟，以利潤換市場，先站穩腳再圖發展。

華中以武漢為基地強勢介入，充分開發當地供電局、設計院、總包商等客戶資源，挖掘信息，尋求合作。構建市場基礎，同時開發行業項目，進行本地化拓展。充分利用公司在電網資源，定點拓展湖北電網業務，進一步強化原有與武鋼的合作關系。在湖北立穩腳跟，以項目為牽引向安徽、河南、進行業務滲透。

西南區域應立足南網，實現貴州區域效益最大化，云南盡快找到突破口，結合當地購買力弱的特點，以AA電氣品牌進行低端切入，同時開發針對高原應用環境的成套產品，實現區域內業務擴張。成套業務要抓行業，做區域，爭取銷售規模達到全國第一，建立區域銷售辦事處平臺，實現業務的獨立拓展與整體配合。

（3）加大產品研發創新力度，優化產品結構。

依托AA電氣企業品牌，從專業、可靠度提升產品的虛擬價值，構建AA電氣制造與競爭對手的差異化，打造精品。爭取早日高壓掛網試驗成功，真正邁進高壓行業。利用自身優勢，強化差異化產品研發。以市場換技術夯實實力，提升區域、技術壁壘突破力。通過技術、客戶、競爭三者并重，產品不單純依靠價格為主導，定位高端進行價值競爭。實現規模化定制，提高柔性化生產能力，確保產品交貨的及時率。強化“AA電氣制造”的價值感，為同質化的核心產品提供價值支撐，打造行業精品、可靠的形象。

由于成套設備是客戶定制下的產品總成，AA電氣可從兩個方面進行核心產品差異化。一方面，通過針對行業和區域的概念設計，提升核心產品的專業性。通過生產管理和品質管控強化核心產品的可靠性。因此，AA電氣未來應在產品專業化、低成本生產、自主品牌柜型、緊跟電力市場趨勢上采取積極的產品策略。另一方面，針對未來聚焦的行業和區域，通過結構優化和概念設計強化產品的專業化。如針對電網，通過柜型簡單優化，開發電網專用型開關柜；針對云南區域，增加防護等級，適應高原地區應用環境；針對高端行業客戶實現成套產品與智能產品一體化提供，塑造AA電氣電力設備提供的專業化形象。

加大自主柜型ENERGIN的推廣，依托德國柜體技術，實現內部元件的靈活組合，提高產品的盈利能力和競爭優勢。針對目標行業和客戶群體進行產品結構的優化和概念設計，建立專業化區隔。進一步控制產品的成本，加強產品組件的標準化建設，同時適當進行產業外包，降低產品的生產成本。充分發揮AA電氣產品線優勢，形成不同產品承載企業不同的發展使命，并通過有力的市場推廣手段把產品轉化為營業收入。緊跟電網行業升級改造趨勢，進行20kv電壓等級成套產品的開發與推廣，盡早做好布局，搶奪市場先機。緊跟開關柜行業發展趨勢，盡快進行充氣柜系列產品的更新、替代及研制，塑造AA電氣高技術、高品質形象。適當采用整合供應鏈策略，將部分柜體與配件外包，降低制造成本，提高價格競爭力。加強機柜內部結構標準化開發，通過改柜門、換面板，滿足不同品牌柜的外觀和功能要求，滿足工廠批量定制的要求。

（4）創新業務拓展模式，提高業務運營效力。

從個人銷售的業務開發模式轉向戰略引導、組織協同、資源配套的組織化模式。從以結果為導向的粗放式業務管理方式向以過程管控為導向的精細化業務管控模式轉變，引入客戶關系管理理念，注重培育客戶忠誠度。

第一類系統客戶，如電網、石化、鐵路等，應采取上拉下推式：公關部和公司高管，以行業推廣和總部公關切入，建立總部客戶關系，促成關系向下延伸，進入投標入圍名錄和客戶采購名錄。營銷人員以項目銷售介入具體項目決策鏈，發展客戶關系。

第二類獨立決策型客戶，如地方性企業客戶，采取直線延展式。從上到下：公司決策層有意向，執行人員照辦，技術部門負責技術與方案評估，采購部門進行詢價和商務交流，基層人員負責設備的使用，決定項目的后續進程。從下到上：公司采購部進行企業預審，技術部門負責技術與方案評估，基層人員負責設備的使用，決定項目的后續進程，公司決策者根據主管部門的綜合意見和個人意向進行決策。從上或從下都需要尋找突破點，沿客戶內部采購決策鏈進行延伸客戶關系，進行全面覆蓋。由下到上，進入壁壘低，項目過程難掌控。由上到下，進入壁壘高，項目的可控性相對較強。

導入銷售項目管理，將銷售過程進行標準階段性劃分，設定階段性目標，明確每個階段的工作清單和資源支持。建立預算下的營銷管理體系，通過銷售項目過程管理，有效整合內部銷售資源，實現團隊作戰，提高銷售項目成功率和資源投入的有效性。按照項目型銷售規律進行節點控制，每個節點有標準的輸出，這些輸出應該經過驗證并成為是否進入下一環節的條件。當項目數量分布正常時，管理層的精力應放在幫助業務員提高命中率上，提高臨門一腳的成功率，需與商務服務部、營銷管理辦、一線代表成立任務小組。加強AA電氣對行業和市場的信息搜集、競爭對手研究、市場規劃、市場推廣及活動策劃能力，提高市場預警功能。形成一個分三塊的情報系統：

一是對行業信息的收集整理。

二是對長期型項目建立跟蹤制度。

三是在每個競爭對手處建立信息員收集競爭對手的信息。未來，計劃改進的方向是，從流程上觸角深入營銷前線，掌握一手資料，熨平信息不對稱帶來的供應鏈牛鞭效應。

（5）把服務當作AA電氣為客戶增值，形成競爭優勢的關鍵要素。

服務是AA電氣核心競爭力和品牌資產重要來源之一。AA電氣必須由“服務是成本”向“服務是效益”認知轉變。將服務前移，打造總部、區域兩級服務體系，統一調配，分工協作，緊密配合，提高服務管理水平與服務的總體價值。對于AA電氣核心市場，售后服務作為形成全面競爭優勢的重要手段，從而強化顧客忠誠度，進一步提高市場占有率。對于AA電氣新進的市場和區域，以服務作為AA電氣差異化營銷競爭的策略，樹立AA電氣高端品牌形象，快速搶占市場。實現“急救服務+主動服務+增值服務”的“3+服務”體系。建立總部、區域的二級的服務體系，強化總部、統籌，區域執行的服務職能分配，規范服務人員行為，提高服務效率和滿意度。對服務及服務對象進行分類、分級管理，提高服務的針對性，降低服務成本。強化服務人員對配件的銷售，提升配件銷售產值。加強服務人員技術、行為的培訓，通過優化薪酬與激勵管理，提高服務人員的能力和水平。

交付是供應鏈末端與客戶接觸的驚險一躍，典型的以客戶為中心的交付服務特征：交付狀態可視化，從貨運計劃、安排、出貨、在途、交接，意外處理，指揮中心了如指掌。交付以客戶滿意為終點，而非以到達為終點，卸貨、驗箱、簽收都應有流程保證無縫對接。從貨物的物理保護到災害保險，都有一攬子解決方案。項目部及辦事處建設要注意與內部運營流程對接，要從組織、職責、流程、激勵多層面確保前后方對接順暢。公司整體結構需從流程導向的角度優化，營銷中心組織結構應導入組織化營銷的理念。占領供應鏈制高點、強化、做大，對市場形成影響力，成為有自主權的產業鏈次中心。

（6）加大產品推廣力度，強化品牌影響力。

充分借助國家扶持政策，強化民族品牌形象打造。利用“中國高低壓成套業務中國市場整體銷售規模第一”的領導地位，拉開與國內本土競爭者的差距。樹立高低壓成套業務中高端品牌形象，并在局部區域市場和行業形成戰略性突破。品牌建設作為AA電氣未來發展的核心，AA電氣需重新規劃品牌發展的路徑和目標，實現AA電氣從廣東名牌到中國名牌，甚至是全球品牌的跨越。定位于“中國高低壓成套設備首選供應商”，體現AA電氣是目標客戶的第一選擇。AA電氣以整合營銷推廣為基礎，主要采用五大推廣手段：

第一，想方設法將有關項目決策參與人邀請到工廠參觀，強化客戶對AA電氣的信任度和美譽度，同時積極發展客戶關系。

第二，充分發揮樣板工程的影響力，通過邀請項目相關決策人員觀摩參觀，提高客戶對AA電氣方案提供能力的認同感。

第三，邀請設計院、行業專家和客戶技術負責人等參與AA電氣技術交流會，展示AA電氣的技術實力，并借此開發項目信息和拓展客戶關系。

第四，在項目施工現場，組織相關行業的客戶參與技術交流會，擴大項目影響力，延伸客戶關系。

第五，邀請行業客戶高層參與經營管理論壇，進行知識營銷，構建客戶關系。

市場推廣要做到極致，AA電氣應強化對市場推廣的標準化、專業化和精細化管理。建立標準化的推廣流程，包括推廣策劃、推廣組織、過程管理和效果評估，確保推廣工作的效率和效果。針對不同的推廣活動，提煉并統一相應的推廣話術。建立AA電氣的行為標準，對公司推廣活動的參與人員進行行為規范管理。總部設置專業的營銷推廣崗位，強化專業推廣職能。重新規劃公司的產品展廳，優化參觀路徑設計，突出企業的內部管理與企業文化特色。與行業標桿客戶建立戰略合作關系，共建樣板工程，通過樣板掛牌、客戶實證、項目驗收評估等手段，集中展示AA電氣的成功經驗和業績。樹立公司的技術權威，提升AA電氣研究所在行業內的地位，有效整合行業技術專家，加強與高校和行業科研機構的合作，充分體現AA電氣的技術實力與專業化。細節是決定品牌推廣成敗的關鍵，事前精心策劃，事中執行到位，事后評估總結。根據每次推廣活動的受眾和推廣目標，都要制定針對性的推廣計劃，包括費用預算、內容安排、客戶邀約、客戶接待、環境布置及人員分工等。借助與東芝合資的優勢，通過品牌聯動，實現東芝品牌與AA電氣品牌的相互轉換，滿足客戶多樣化的需求。

（7）建立年度預算下的銷售費用承擔機制。

鑒于過去包干制造成業務員謹慎投入的現象，AA電器營銷費用管理須轉向預算下的審批制模式，通過精細化的預算管理和銷售過程管理。由公司承擔主要的市場風險，營銷人員承擔職業風險和部分關聯市場風險，進一步提高營銷人員銷售積極性和銷售工作的可控性。前期費用主要是差旅費，中期開始產生較多的招待費，決策點往往是客戶傭金的承諾點。投入是硬道理，但又不是不講產出的投入。特殊費用按項目盈利情況，由行業部或區域經理投標前報批，專用費用列入項目成本。對長期項目或新項目，公司制定專項費用。建立提前報信息立項制度，用組織來評判項目可行性，以便投入更有針對性，實施信息獎勵制度。無論行業部或區域銷售中心，項目信息報備集體評議是費用報銷的前提。

提成與風險成正相關，用靈活提成機制平衡銷售積極性，使利潤最大化。失敗訂單由公司承擔80%、個人承擔20%，以便業務員把控費用投入。虧損訂單由成功訂單承擔，一年一周期總量結算。增加市場風險基金，不超過一定比例，單獨預算、支出、審核。省外在分擔上要稍微傾斜，以便激勵開拓省外市場。堅持事前有預算、事中有監控、事后有審計、成功計費用、超額要承擔、失敗共分擔、節約有獎勵、專項算成本、利潤有分享的總原則。以價值競爭為主要競爭方式，確保盈利能力居業內前列。增長規模與財務資源平衡一致，保持合適的現金周轉率、應收款水平，控制財務風險。

第四部分 推進實施

AA電氣設立華南、華北、華中、西南四大區域營銷中心，實施大區化管理運作。其他區域以項目代理、行業部區域機會性拓展兩種方式管理運作。徹底實現從行業單一模式向區域團隊模式的組織結構式轉化。用3～5年復制打造4個廣東市場，實現30～50億元產值的飛躍。一年一小變，三年一中變，五年一大變，循序漸進，穩健推進。2010-2011年采用“做試點，固模式，先集中，再分權”的方針。

2010年，樹立“一南一北”兩大根據地市場，提煉銷售模式，進行全面試點。按辦事處的標準組織構建北京、天津和河北的華北區域模式。在廣東省內建設四大區域二三級渠道市級辦事處。在區域辦事處導入區域營銷管理模式、項目銷售管理模式、營銷人員薪酬和激勵機制，在銷售實踐中逐步優化和固化，做出業績，為未來進行區域化復制提供模板。

2010年，各區域辦事處接受公司總部集中管理，通過公司集權，加強各區域管理體系的導入和總部及區域資源的統一調配，實現對區域市場的集中拓展，降低公司區域擴張的風險，為確保區域銷售業績保駕護航。隨著區域辦事處業績穩定，以及區域管理體系的成功導入和區域業務開發模式的成熟，逐步在銷售實踐中培養出一批合格的區域經營與管理人才，派駐區域進行區域經營管理。將各地辦事處按大區規劃納入區域中心管理，最終實現區域中心對各地辦事處的精細管控和集中決策。2010年開始，用1個月完成準備階段工作，行政部、市場部、區域銷售部管理副總到位，內部人員定崗定編。實現內部組織完善，架構齊全。利用企業現有成熟資源進行優化配置，對現有成熟市場的進一步精細化拓展，完成成熟市場由粗化到精細化，由零散的“市級市場網絡”向“省級網絡化”—“大區級網絡化”扎實布局和完善。

從廣東省市場的容量研究和AA電氣的競爭能力來看，在本土區域利用好公司大平臺這個優勢，對廣東地區整體區域業務的深入精細拓展，將能夠大幅度提升市場份額，真正將廣東建設成為AA電氣的大本營和航空港模式。強化辦事處挖潛市場潛力，依據辦事處市場水平進行人力等資源的投入，構建精細網絡狀，覆蓋廣東全省區的辦事處業務拓展管理模式。整合行業與辦事處的操作架構，用一個聲音統管，下沉二三級銷售網絡。在現有網絡組織現狀下，設立AA電氣廣東辦事處，以省級區域經理統籌管理目前市場掌握的銷售信息、跟進的項目及對未來市場需求判斷。組織規劃2010年廣東營銷目標與實施計劃，啟動營銷后備干部訓練營，組建市場部，建立并導入銷售項目管理體系與流程。