做事要像自己的雇傭兵，想事要像自己的傳教士。

1 為何要謹慎選擇合伙人

選擇合伙人很重要。

經(jīng)常有人把合伙比作聯(lián)姻。聯(lián)姻是以含混不清但肯定美好的愛情作為基礎，用明確無誤且間或不斷的高潮作為輔助，用承載著希望和向往的孩子護航的東西。在這種情況下，所謂的風雨同舟、患難與共，依然并不常見。事實上，真正美好的婚姻，少之又少，充滿遺憾的婚姻，則遍地都是。

其實，合伙比聯(lián)姻難多了。于是，偉大的合伙肯定比美好的婚姻還要少很多。投資人常常對那些認識沒幾天就“合伙”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者抱有擔憂——這是再正常不過的事情。

合伙人應該像邦德一樣？是啊，那樣的合伙人多好！可是邦德會跟誰合伙呢？能幫上邦德的人也不會是個蹩腳貨色吧？

我們聽過很多“一拍即合”的故事，但，在那“一拍”之前，有多少其他的故事與經(jīng)歷，我們就無從得知了。但可以想象，絕對不是兩個陌生人隨機拍了一下就合到一塊兒了。

“聰明”，是課程里對合伙人最推崇的特質(zhì)。正如我們初戀的時候，也常常考慮“帥氣”“漂亮”。玩幾次、戀幾次，失戀幾次……到了真正考慮婚姻的時候，可能要考慮的就沒這么簡單了。

無論是你去找人合伙，還是別人來找你合伙，估計你都要認真考慮以下幾個問題：

·我了解這個人嗎？

·他的優(yōu)點、缺點都是什么？

·他信任你嗎？有多信任？反過來呢？

·他出了任何問題，你都愿意幫助他嗎？反過來呢？

·未來的若干年中，你們能做到榮辱與共嗎？

也許還有很多問題應該問，但僅僅這些尚未涉及到技術層面的基本問題，就已經(jīng)足夠過濾掉很多選擇的了。

其實，還是要再退回來一步——既然是創(chuàng)業(yè)，你的“創(chuàng)見”有多好、多強。如果最終證明那個創(chuàng)見是真正可行的、確實在快速成長的，到最后，你可能會得出這樣一個結論：其實無論是誰來當合伙人，只要基礎素質(zhì)合格就可以了……因為那個創(chuàng)見落地、成長是那么的迅速，在這期間，很多問題要么被掩蓋，要么被自然地解決。

然而，這樣的好運氣還是比較罕見的，創(chuàng)業(yè)公司常常要轉型（pivot），常常要在彈盡糧絕的情況下苦苦堅持，于是，合伙人之間那超越友情的關系才顯得那么重要。

所以，千萬不要誤以為分給人家股份，人家就會自動承擔合伙人的責任，像合伙人一樣思考、做事。我曾經(jīng)遇到過團隊里有合伙人要求辭職的事情……你能想象嗎？一個合伙人說要辭職——他從始至終只不過把自己當成一個高薪打工者而已。

而合伙人的最重要素質(zhì)是什么？

答案其實與選擇婚姻伴侶一樣：找到勇于主動承擔責任的人，并且雙方（或多方）都必須是肯承擔責任的人。哦，對了，勇于承擔責任的人有個共同的特征，出了問題的時候，他們會先在自己身上找問題。

2 優(yōu)秀的人需要怎樣的激勵

優(yōu)秀的人并不需要被吸引，只需要被激勵——對，即便是最優(yōu)秀的人，也需要不斷激勵才能做得更好。

怎樣激勵優(yōu)秀的人？YC董事長山姆·奧特曼建議從以下三個方面入手：

·自治（autonomy）。

·精通（mastery）。

·追求（purpose）。

優(yōu)秀的人渴望自治、自主、獨立，而他們的素質(zhì)也確實能夠做到這些。自治、自主、獨立，并不意味著“孤立”，不與他人合作，不與他人溝通，就好像一個國家當然會自治、自主、獨立，但也要有良好的外交手段與他國建立良好有意義的關系一樣。

作為領頭人，最大的義務和責任就是幫助他們精通必要的領域。為了能夠一起實現(xiàn)那個偉大的創(chuàng)見，每個優(yōu)秀的人都有需要改進增強的地方——通常還真的不是那個他最擅長的事情具備最高的價值。領頭人應該想盡一切辦法了解他們的真實情況，發(fā)現(xiàn)他們必須改進的領域，幫助他們直至精通。技術大牛可能需要提高溝通能力；市場大牛可能需要了解必要的技術……因為只有這樣，他們才算是精通了那個創(chuàng)見所需要的若干個領域。

創(chuàng)業(yè)公司招聘的時候，常常有各種吸引人的措辭：

·不加班。

·可以晚上班。

·無限零食。

·旅游+定期團建。

·最時髦年終獎。

甚至連“前臺妹子漂亮”都要刻意提上……這些都確實不錯。不過，吸引真正優(yōu)秀的人，只有一個是最實在的：前途。只有他們才會真正被偉大的創(chuàng)見所吸引，也只有偉大的創(chuàng)見才會吸引他們。

注意：有很大一部分確實非常優(yōu)秀的人，是厭惡風險的，他們完全沒興趣參與任何創(chuàng)業(yè)公司——在他們看來，他們在任何地方都可以獲得足夠好的收入，根本用不著冒險。這也是為什么尋找共同創(chuàng)業(yè)的優(yōu)秀人才那么難的重要原因，很多人之所以有冒險精神，并不是因為他們優(yōu)秀，而是因為他們其實一無所有。

如果來一起創(chuàng)業(yè)的這些人是優(yōu)秀的，那么他們付出的機會成本是最高的——事實上，在任何時候，我們都最終發(fā)現(xiàn)任何一個“選擇”的機會成本都是最高的，高到其他的成本幾乎可以忽略不計的地步。也正因如此，智者常常一致地慨嘆：人生就是選擇。這些優(yōu)秀的人，雖然當初選擇了追隨領頭人，一起去實現(xiàn)那個偉大的創(chuàng)見，可一旦他們發(fā)現(xiàn)機會成本大到不能承受的時候，心態(tài)就會發(fā)生改變——這是團隊開始坍塌的根本原因。

于是，在每個階段，這些優(yōu)秀的人都必須有值得追求的目標。這個目標要有意義，要可衡量，要有難度且真實可行——這絕對沒有聽起來那么容易。因為說一千道一萬，如若最初的那個創(chuàng)見不夠好，目標就不存在，更不用提階段性目標了。

問題又來了，那些不斷轉型直至爆發(fā)的團隊是怎么做的呢？

其實是他們做成了最困難的事情——把“創(chuàng)業(yè)成功”這個最抽象最難以想象的東西當作了目標。雖然說這很難，但仔細想想也無所謂，其實每個人的人生不都是如此嗎？

3 你為什么遲遲不辭退不合適的人

很多人跟你一樣，遲遲不辭退那些其實并不合適的人。如果問你為什么？你會說，沒辦法啊！——很多人會有同樣的回答，但這顯然是自欺欺人的。

事實是怎樣的呢？

平庸的人做不出偉大的東西，也沒可能幫助甚至沒辦法參與到偉大創(chuàng)見的實現(xiàn)之中。如果你真有偉大的創(chuàng)見，卻不小心招來平庸的人，這并不可怕，馬上開掉就是，而且要快，一定要快。

但現(xiàn)在你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)他們不合適了，卻沒辦法開掉，這說明什么？最簡單、本質(zhì)、直接的答案是：

·因為你的創(chuàng)見不夠偉大。

而為什么你的創(chuàng)見不夠偉大？最簡單、本質(zhì)、直接的答案是：你沒足夠大的理想，你沒足夠大的野心。

這是個令人傷心的事實。

不是每個人都適合創(chuàng)業(yè)的。

山姆·奧特曼說過，創(chuàng)業(yè)是一個機會非常均勻的領域。

但也有需要注意的情況。在創(chuàng)業(yè)這件事兒上，年輕人更有優(yōu)勢。其他的不說，面對失敗的能力，還是年輕人更強，他們更輸?shù)闷稹驗閷λ麄儊碚f，這本來就是常態(tài)。除此之外，年輕人常常有更大的野心，他們有更強的持續(xù)戰(zhàn)斗力。

對于年輕人來說，自我都尚待證明，身邊優(yōu)秀的人少一些很正常，所以，即便有著偉大的創(chuàng)見抑或天大的野心，也不見得能夠吸引來正確的人。但，如果一個創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不再年輕，吸引來的居然還是庸才，那就要小心了。

4 任何事都沒有看起來的那么簡單

在Genius.com上有這套YC創(chuàng)業(yè)課的標注版，很多人在上面記筆記。第二遍看文字版的時候，我很耐心地把別人的筆記都翻了一遍。

凱文·黑爾[10]提到“最重要的就是第一印象”這個觀點時說：

“在男女約會的時候，成功與否往往取決于第一印象，比如當你們描述一段感情的時候，往往都會選擇從兩個人第一次做的某件事說起：你們的初吻，你們是怎么認識的，你是怎么求婚的……你百說不厭，這些其實就是你那段情感的口碑營銷內(nèi)容，同樣的道理，公司運營也是如此。人類是由關系驅動的動物，我們會情不自禁地創(chuàng)造和一遍遍人格化我們?nèi)粘＝佑|的事物，從我們開的車到我們穿的衣服，或者使用的工具或軟件，我們最終都賦予了它們?nèi)祟惖男愿裨O定。我們會對它們的運作方式做一個自己的既有預設，這就是我們與之互動的過程。”

在這段話邊上，有網(wǎng)友@jiggity寫的筆記，里面有一段我看后覺得很喜歡的話：

·很多想法雖然乍聽起來很簡單，但僅是最初能想到它們本身就已經(jīng)是相當了不起了。

羅恩·康韋[11]說到他投資Google的經(jīng)歷時，說：

·而今，人人都知道網(wǎng)頁排名和相關性成正比，但1998年以前，很多人并沒有這個意識。

就是這樣，當我們理解了一樣東西之后，會覺得它非常簡單，但想出它、完善它、通過實踐證明它的價值的那些人是很了不起的。

我們常常誤以為“這么簡單的東西我也會做”——這是膚淺的想法。但凡成大事者，做的事情在別人看起來都是簡單而自然的，乃至于他人總是由于完全想象不到隱藏在深層次的那些邏輯，而誤以為“這么簡單的東西竟然能成功”，進而覺得“一切都是運氣”。雖然“狗屎運”確實是存在的，但更多的時候，運氣是創(chuàng)造出來的——這個結論貌似有點違背直覺。

生活中有這樣的現(xiàn)象，平庸的人就算努力也在各個方面都很平庸，優(yōu)秀的人雖然不一定處處優(yōu)秀卻可以在很多方面都很優(yōu)秀。這其實也是有解釋的：

如若一個人在一個方面能做到優(yōu)秀甚至極致，那么他自然就會懂得一個道理：

精通某個技能，需要大量的練習、重復、自我觀察、自我糾正、反思、進階、自我否定、自我懷疑……以上循環(huán)，最終達到一定地步，進而自信……這個過程中反復能體會到的東西就是，越是簡單的環(huán)節(jié)越容易成為短板，所以要格外重視；越是復雜的東西就越需要重復訓練——直至最終做到“舉重若輕”。

所以，這些人通常不會輕易“低估”什么事情的難度，他們知道那些“看起來很簡單”的東西其實真的很難的——梅蘭芳教徒弟的時候就很耐心很寬容，總是說：“別急，這事兒很難的！”

又由于這樣的經(jīng)驗和態(tài)度，他們學任何其他東西也都更快、更扎實、更勤奮，最終更加“舉重若輕”。

招聘新人也好，找合伙人也罷，我總是嘗試著去花時間聊對方的興趣愛好，想知道他最擅長做的事情是什么，擅長到什么地步，如何做到的，又因此有什么樣的感悟……

這很容易讓我在很短的時間里分辨對方是什么樣的人。很多人總是異口同聲：雖然我目前沒有什么特長……但我很愿意學的！我一定會努力——嗯，為了自己的美好生活，請遠離這些沒有任何特長的人。

5 傳教士與雇傭兵

AirBNB的投資人阿爾弗雷德·林[12]提到公司遭遇山寨，甚至被山寨公司所威脅的時候，說：“我覺得我們是傳教士和雇傭兵。”

關于山寨模式是否可以成功是另外一回事兒了。雖然我們大多數(shù)人討厭山寨、鄙視山寨，但這好像并不妨礙山寨也是個可被驗證的、可成功的商業(yè)模式。這一點中國人好像見識更廣。

從另外一個角度來說，創(chuàng)業(yè)的時候，合伙人也好，第一批雇員也罷，最好都是傳教士而不是雇傭兵。

真正優(yōu)秀的傳教士和真正專業(yè)的雇傭兵都是那種不達目的絕不罷休的人，但他們有區(qū)別：

前者的最大目標是實現(xiàn)理想、傳遞信念；后者的唯一目標是為了金錢而必須完成任務。

如果合伙人或第一批雇員都像傳教士，那團隊就偉大了——因為他們有信仰，他們執(zhí)著，他們簡樸，他們不屈不撓……

這太難做到了，因為這樣的前提是，那個創(chuàng)見偉大到有著宗教般的號召力。

更多的時候，創(chuàng)業(yè)者最終會發(fā)現(xiàn)自己身邊沒有傳教士，只有雇傭兵——而且全是那種一點都不專業(yè)，一點都不敬業(yè)的雇傭兵：他們只在乎自己的待遇，他們只關注自己的風險，他們永遠都在等待命令，他們鋪張浪費且振振有詞……

最令創(chuàng)始人傷心的是，這些雇傭兵同時又很擅長把自己偽裝成傳教士，總是信誓旦旦，時時刻刻目光炯炯、說話向來擲地有聲……

創(chuàng)始人總是誤以為給對方一些股份可以“拴住他們”，可惜在雇傭兵眼里，只有“現(xiàn)值”，沒有“期值”，除非能當場變現(xiàn)，否則股份算個屁。

雇傭兵很難管理、很難溝通。最職業(yè)的雇傭兵確實是不用管理的，他們只要“極高的報酬”——通常是十倍以上而不是兩三倍。即便如此，他們也需要至少兩樣東西：

·明確的目標，雖然實現(xiàn)過程不用你管。

·雇主兌現(xiàn)承諾，否則殺無赦。

創(chuàng)始人的難處在于：

1.在成長過程中可能需要不斷調(diào)整（至少微調(diào)）團隊的目標，這卻是職業(yè)雇傭兵最討厭的。

2.別說難于兌現(xiàn)承諾了，哪怕拿出兩倍的報酬都是不太可能的……

于是，如果創(chuàng)始人不刻意尋找、培養(yǎng)傳教士的話，那么他招來的一定是“初級雇傭兵”或者“偽雇傭兵”——這種人充當合伙人或者第一批員工對創(chuàng)業(yè)公司或團隊來說幾乎注定是滅頂之災。

于是，如何找到有最專業(yè)雇傭兵那樣技能水平的傳教士，就成了最大難題，誰能解決它，誰就成功了至少一半。那些小心的投資人常常有這樣的判斷：

·剛認識幾天就在一起合伙的，成功、持久的概率很低。

·不肯拿低于平均水準工資的合伙人，更可能是雇傭兵而不是傳教士。

·創(chuàng)始人股份比例越低，說明創(chuàng)始人對其他合伙人的依賴程度越高，失敗的風險越高。

·第一批職員的工資越高，很可能說明團隊凝聚力越差。

·沒有統(tǒng)一價值觀的團隊，其實更像是個團伙。

當然，投資人為了避免得罪人，常常并不把這些事實都說出來。因為即便有時候坦誠相見，被投資對象也可能并不領情——事實上，誰都不喜歡被判斷，誰都希望自己也好、自己的創(chuàng)見也好、團隊也罷，能在瞬間被認同。

創(chuàng)業(yè)說

絕大多數(shù)風險投資人跟所有投資人一樣，都是風險厭惡型的人，而這也是保證他們成功的重要原因。他們之所以被稱為“風險投資人”，并不是因為他們喜歡風險，只不過是因為他們關注高風險、高回報的投資類型——仔細想想，選擇這樣類型的投資恰恰是他們對風險的控制方式。

6 自尊心太強是進步的障礙

本·希伯爾曼[13]提到自己是怎樣尋找篩選自己的員工時說到：

當?shù)谝淮喂蛡騿T工的時候，我會選擇那些和我相似的或是身上有幾種優(yōu)秀品質(zhì)的人，比如，我會找那些工作努力、正直并且自尊心不強（不那么自我）的人，我會找那些有創(chuàng)造性的人，因為他們通常具有非常強的好奇心……

其中的一個特質(zhì)格外需要注意：是“l(fā)ow ego”——自尊心不強。

這涉及一個很重要的話題：成長的根基究竟是什么？

其實，所謂“自尊心強的人”，不過是很在意自己的表現(xiàn)，很在意別人對自己的看法，很在意很多很多沒有什么實際好處的東西，換個說法，就是這種人特愛面子。

有一本書非常值得推薦：《成功，動機與目標》（《Succeed:How Can We Reach Our Goals》），作者是海蒂·格蘭特·哈勒沃爾森博士（Heidi Grant Halvorson Ph.D）。以下的調(diào)查問卷摘自此書中譯版的第58頁。

認真地問自己以下問題，如實地回答自己，給每一個問題打分。完全不同意是1分，非常正確是6分。

·功課或者工作比同學、同事做得更好對我來說非常重要。

·我喜歡能讓我更了解自己的朋友，盡管有時候得到的不是正面信息。

·我常常尋找開發(fā)新技能、汲取新知識的機會。

·我很在乎是否給人留下好印象。

·展示自己的聰明才智與能力對我來說很重要。

·我努力和朋友及熟人保持開誠布公的關系。

·我努力在學校或者工作中不斷學習與進步。

·當我和其他人在一起時，我很在意給別人留下的印象如何。

·當我知道別人喜歡我時，自我感覺會很好。

·我試圖比同學或同事更出色。

·我喜歡別人挑戰(zhàn)我，從而使我成長。

·在上學或上班時，我注重施展我的本領。

現(xiàn)在請把第1、4、5、8、9、10、12題的得分相加之后除以7，記為X。

再把第2、3、6、7、11題的得分相加之后除以5，記為Y。

最終，你的得分中，X和Y哪個數(shù)值更大呢？

X數(shù)值更大的人傾向于“更關注表現(xiàn)”（Be-Good Type），而Y數(shù)值更大的人傾向于“更關注進步”（Be-Better Type）。

哈勒沃爾森博士在書中盡量不得罪人地說“這些問題沒有對錯”；在隨后的分析中也很克制地不提“更關注表現(xiàn)”有什么不好，而是委婉地提到：

“你可能覺得把‘表現(xiàn)’目標換成‘進步’目標就能極大地影響人生是一件不可思議的事……”

其實，事實很明顯，如果一個人的得分X遠遠大于Y，那么這個人進步的可能性就很小了，因為他太關注自己的表現(xiàn)了，乃至于只要有“做不好”的可能性就直接不做了，對這些人來說，他們的上升路徑是被切斷的。

哈勒沃爾森博士給了12個問題讓你判斷自己究竟屬于哪一種人。

如何知道其他人是更傾向于哪一種人呢？比如，你想為自己的創(chuàng)業(yè)團隊招人，看過哈勒沃爾森博士的書后，你會明白，招那些Y數(shù)值更高的人是劃算的，因為他們更傾向于進步，最終也表現(xiàn)出更容易進步。

不過，他們不一定會對你誠實的……我有個特別簡單的辦法：

·你只要看他是不是常常嘲弄他人，同時自己也很害怕被他人嘲弄。

如果這兩個問題都是肯定的，那么此人的X值會很高，Y值會相對低。

從另外一個角度看，所謂的“自尊心強的人”，基本上更多地屬于“更關注表現(xiàn)”，而那些“自尊心不強”的人，更多屬于“更關注進步”，而后者常常有更大的進步空間，也有更為良好的學習習慣——如果你是CEO，你會選什么樣的人呢？

最后，一個人是“更關注表現(xiàn)”還是“更關注進步”，基本上是長期的習慣，除非自我調(diào)整，別人很難“引導、教育”。我做過老師，長期以來就用各種各樣的方式幫助身邊的人更關注進步，但成功案例少得可憐。[14]

7 像天使投資人一樣尋找雇員

對于如何尋找合適的員工這個問題，約翰·克里森[15]說：

“他們的共同點是：在其職業(yè)生涯的早期，或在某種程度上被低估。”

隨后，帕特里克·克里森（Patrick Collison）補充道：

“你必須像天使投資人一樣思考，才能通過市場尋找到最值得注意的人才。”

這真是非常有趣的類比：像天使投資人一樣去找自己的雇員。

從其他公司挖人的時候，創(chuàng)業(yè)公司很難挖到一流人才——最直接的原因是創(chuàng)業(yè)公司還沒有向他人證明自己是一流的公司。

從另外一個角度想象一下：如果你是一流人才，獵頭肯定都不肯來挖你。你的工資待遇很高——因為你已經(jīng)被證明，挖過來還要給更高的薪水，給不起。更重要的在后面，被證明的一流人才在一家公司里除了薪水之外還有很多其他的隱形待遇：下級的仰慕，同事的尊重，老板的寬容，自我的滿足——這些都是構成愜意生活的基本因素，離開這家公司，對這些人來說幾乎是不可想象的。

獵頭一般都找目前正處在二流的人，他們才是恰當?shù)哪繕恕驗樘幱谌鞯拇_實始終無能無用。正處在二流待遇的人里，應該有更大的概率存在那些理應屬于一流但目前基于種種原因尚未被肯定的人才。在這個現(xiàn)象上，反過來好像依然成立：那些被獵頭找到的人，很可能就是屬于二流而不是一流的人才；而那些僅因為獵頭來找就沾沾自喜，覺得自己的價值“終于被發(fā)現(xiàn)了”的人，顯然是腦子不夠用的——果然注定是二流人才。

現(xiàn)實中，常常有某公司的中層或高層離開公司的時候，帶走一票屬下的同事。仔細研究會發(fā)現(xiàn)，如果這時候原公司并沒有重大問題的話，這種團隊的成功概率其實并不高，甚至很低。為什么呢？因為帶頭的人必須承諾更高的待遇，這本身就會降低戰(zhàn)斗能量；并且?guī)ь^人還常常要跟老東家競爭——否則帶原班人馬干什么呢？這再次降低了價值。于是最終成了二流三流大戰(zhàn)一流，而一流都懶得搭理自顧自往前走的局面。

創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人，在招人的時候是困難重重的。給不出很高的待遇，卻又因為懷抱偉大的創(chuàng)見而急需偉大的人才，因此常常饑不擇食，吃下去之后就開始鬧肚子……

所謂“像成功天使投資人一樣尋找自己的雇員”，本質(zhì)上就是“要用發(fā)展的眼光看待一個人”。此人今天尚未成熟，尚不滿足種種條件，但基于什么樣的品質(zhì)，什么樣的情況，此人能成大器呢？還好，這樣的人其實都有著明顯的特征，他們：

·有強烈好奇心。

·自學能力強。

·不斷造新東西。

·屬于Be-Better類型。

·有獨立思考能力。

·方法論明晰。

·價值觀堅定。

理論上來講，個人成長和商業(yè)成長的重要區(qū)別在于前者更少偶然，更不依賴運氣。于是，要舍得在正在成長的人才身上投資。與“天使投資人”不一樣的是，這里所謂的“投資”更可能不是資金，而是投入時間、精力去尋找，如若找到，再去培養(yǎng)，再進一步篩選——雖然依然不容易。

正如在偉大的創(chuàng)見面前風險投資人都是弱勢群體一樣，在有巨大潛力的人才面前，創(chuàng)始人也是弱勢群體，所以要真誠，要想盡一切辦法“賺得”與之相伴的資格。如若有一天，你開始抱怨：“是我發(fā)現(xiàn)你的，是我培養(yǎng)你的，是我給你機會的——可你卻要背叛我！”嗯，肯定是你哪兒做錯了。

所謂良師諍友。很多人只做師傅不做朋友，這是最終失去人才的根本原因。如何成為他人真正的朋友，在這里就不討論了，因為每個人的風格不一樣，所以行事方式也不同。

我個人覺得這套課程很神奇。很多人被其名稱迷惑了：《年輕人如何創(chuàng)業(yè)》，于是以為這課程只適合那些想創(chuàng)業(yè)或者正在創(chuàng)業(yè)的人看。這有點像很多人希望孩子將來多賺錢，于是送孩子上大學讀經(jīng)濟學一樣——當然，僅僅因為名字就能被迷惑的那些人，也是夠笨的，配不上進步和成長。

在校學生應該看這套課程，大學生，甚至是高中生都應該看，暫時看不懂也要看。

準備找工作的人也應該看，是進大公司呢？還是進創(chuàng)業(yè)公司呢？如果真的有選擇的話，又如何判斷一個創(chuàng)業(yè)公司的前景呢？如何知道創(chuàng)始人是否靠譜呢？

投資人也要看——事實上，那些用心的投資人都正在看或已經(jīng)看了很多遍。

家長最好認真看，即便自己不曾創(chuàng)業(yè)，也不再有創(chuàng)業(yè)機會——起碼通過這套課程能明白自己的孩子應該怎樣培養(yǎng)，將來才有可能成為改變世界的那批人。

8 大多創(chuàng)業(yè)團隊需要轉型

“人不可貌相”從來都是很久很久以后的“后話”，在那之前，人人都“以貌取人”。當年我去新東方應聘的時候，被評價“長得不像老師”，于是只好跑出去搞了一副眼鏡……后來真的近視了，以致打臺球的水平直線下降。

看上去很普通的阿朵拉·張[16]并不是一個廣為人知的大神級人物，他們兄妹的項目公司Homejoy在國內(nèi)也名聲寥寥，于是很多人表示張小姐主講的《做產(chǎn)品，和用戶交流，然后成長》這節(jié)課沒啥意思……

也許是我當過很久老師的緣故吧，在我眼里，張小姐基本上屬于“一眼望過去就知道是好學生”的那種人。

她們創(chuàng)業(yè)的項目是家政清潔O2O，大學里明顯不會有關于家庭清潔服務的課程，但這根本攔不住兄妹倆。

直接應聘去清潔公司上班，買各種可以買得到的書去看，有培訓班就馬上去參加……

研究一切可以找得到的關于這個領域內(nèi)其他公司的資料，把搜索引擎上可以找的資料前1000條全都讀一遍……要是上市公司的話，就直接去查找S1文件……

公司還小的時候，不可能像Facebook一樣有個Growth Team，那么就靠自己來，一切都手動，不要自動——因為自動會有遺漏，且有可能浮于表面……

公司大了，有錢了，也不是直接燒錢打網(wǎng)絡廣告，而是羅列一切可能的渠道，而后一個一個地嘗試。一次只試驗一個渠道，失敗了，就退回分支，去嘗試另外一個選擇——直至遍歷所有的可能性……

這種做法一看就是好學生在學校里練出來的基本素質(zhì)：認真、仔細、不怕麻煩。

最干的干貨來了：

·“這是我們的第13個項目。”

也就是說，這樣聰明且勤奮的兄妹倆也是失敗了12次才終于做對了一次。

我見過很多團隊，他們東施效顰地信奉一些教條：

·我們是一個有信仰的團隊。

·我們堅信這個方向是絕對沒有問題的。

·我們只是需要堅持、堅持、再堅持。

事實可能并非如此——雖然說不清楚“事實就是如此”究竟有多大的可能性……

雖然YC董事長山姆·奧特曼說過，最好從一開始就想清楚。

雖然彼得·泰爾對精益創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)方法論嗤之以鼻。

但，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者可能最終就是這樣的。

最初的所謂創(chuàng)見被證明不過爾爾。

最初也有人看好，但那又如何？

張氏兄妹是在2010年被YC投資的——具體數(shù)額未披露——但直到2012年Homejoy才開始運營……這兩年里竟然12次轉型，除了佩服他們的韌性之外，也不得不承認這樣一點：靠譜的創(chuàng)見，不是說有就有的。

什么時候應該轉型？沒有標準答案。

什么時候應該繼續(xù)堅持？沒有標準答案。

有一點倒是可以值得參考，就是成長速度快不快，不快，那就要小心了。

9 解決莫名其妙的問題的方法

本·霍洛維茨[17]說：

“當你正在作一個重要決定時，你要懂得從各方的角度去考慮，而不僅僅是你的角度，也不僅僅限于你與之交談的對方，更重要的是那些不在場的人。換句話說，你作重要決定的時候，需要有能力從公司的角度出發(fā)，能夠把每個員工的觀點融入到自己的觀點中，否則你的決策就會產(chǎn)生副作用和潛在的危險。做到這一點這并不容易，因為在通常情況下，你作決定的時候會面臨巨大的壓力。”

這確實是所有管理困境的最大根源：當你的系統(tǒng)復雜起來之后，會“牽一發(fā)而動全身”。

講一個我自己的詭異經(jīng)歷：

某個團隊招聘了一位算是有幾分姿色的女生，試用期沒到，就實在受不了其全無能力，只好開掉了。結果，沒多久，團隊里的一個重要成員離職了，怎么勸也勸不住。再后來，聽說離職的那位和被開除的女生登記結婚了……大家目瞪口呆。

誰能想到呢？一個正常的決定竟然帶來這么大的損失。后來大家在總結經(jīng)驗教訓的時候說，不管男女，一定要找能力強的那種。跟“丑人多作怪”一個道理，能力差的人一定有足夠的動力從另外的方向上彌補自己的不足，這對他（她）來講肯定不是什么壞事，但對團隊來說卻可能是可怕的禍害。

很多真正做過管理的人對此都有同樣的看法。@左耳朵耗子[18]也有這樣的見解：

“我現(xiàn)在越來越理解什么是‘對牛彈琴’了。看到有些同學想推動工程師文化，我只能對他們說，不要去推動，應該去尋找，和聰明的人在一起就完了，因為你不需要去解決不存在的問題。”

所以說，解決莫名其妙的問題的方法，就是從一開始就別讓問題存在。很多人就是不明白這個道理。就好像經(jīng)常有人問：“女朋友/老婆不講理怎么辦啊？”哈！誰讓你從一開始就不在意對方是不是一個能講理的人來著呢？

于是，又回來了，降低管理難度的方法，除了霍洛維茨講的那些東西之外，更根本的有兩條：

·只招最優(yōu)秀的人。

·盡量保持小團隊狀態(tài)。

只招最優(yōu)秀的人，絕大多數(shù)團隊做不到，但也沒什么可抱怨的——因為最終成功的肯定不是絕大多數(shù)團隊。創(chuàng)見要足夠好，創(chuàng)始人要有足夠的人格魅力和真實能力，項目要真的在風口上……這些都是前提。

而盡量保持小團隊狀態(tài)，同樣很難，但要有信心，因為在這個時代里，已經(jīng)有足夠的例子證明小團隊才更可能是有核爆能力的單元——想想WhatsApp，想想Instagram吧！

10 如何正確地開除一個員工

YC法律顧問卡羅琳·利維（Carolynn Levy）給出了五條建議：

一、快，馬上。

二、直說，別繞彎，別道歉，少廢話；最好有第三方在場。

三、馬上支付應該支付的費用。

四、切斷一切數(shù)字系統(tǒng)的訪問權限。

五、馬上買回所有已經(jīng)落實的期權。

對第一條，卡羅琳·利維提到一個更有趣的說法：“在解雇某個人之前，你不是公司真正的老大。”

不要膚淺地理解這句話。這不是說，為了顯示你是老大，你必須開掉幾個人。這是說，為了實現(xiàn)那個偉大的創(chuàng)見，最終你必須做很多艱難的事情——被開掉的可能是你的朋友……

第二條里的“最好有第三方在場”，這個特別重要的建議非常違背直覺，但也恰恰因此而格外重要。通常在沒有人刻意提醒的情況下，你不會在解雇一個人的時候拉一個第三方在場。但仔細看看之后的三條建議，就知道這個在場的第三方多重要了——起碼，此人會向團隊里的其他成員傳遞一個信息：你是公平的——當然，前提是你確實是公平的。

第三條和第五條都是跟財務有關的決定。第三條不必說，第五條重要到必須馬上實施——哪怕創(chuàng)始人必須借錢去干這事。讓一個不再對公司有任何貢獻、甚至可能有副作用的人繼續(xù)持有公司股票是愚蠢的。

這節(jié)課里沒有提到的，但卻是非常重要的建議是：

做好心理準備，離開公司的人會成為你的競爭對手。

準確地講，他們并非故意，理由也很簡單：他們也不會干別的。

99%的情況下，要么他們出去做一個一模一樣的公司，要么他們會被競爭對手所雇傭，開展同樣的業(yè)務，然后不由自主地利用一切他們對你的公司的了解制訂他們的“競爭策略”。雖然你有可能事先要求對方簽署了“競業(yè)同業(yè)條款”，我可以向你保證那沒用，根本擋不住他們從業(yè)——他們就是不會干別的。

如果你確實是因為他們能力不夠而開除了他們，那么他們可能更有動力向其他人證明你是錯的。很少有人愿意承認是自己的問題——如果不是他們自己的問題，那么一定是你的問題，你是個壞蛋，你是個昏君，你不明就里，你沒有職業(yè)道德……反正，他們更有可能也更有動力去說你的壞話——他們的動力來自于他們反正要證明自己是對的，好的，不是錯的，不是差的。

反過來，這也就解釋了為什么這個建議很重要：

·雇人的時候，要小心那些對前老板各種抱怨的人。

這進一步解釋了為什么很少有人有潛力成為真正的企業(yè)家——很多時候，大多數(shù)人會在一些“莫名其妙”的地方栽倒。我的前老板俞敏洪，就是一個反復被那些他開掉的人在公開場合羞辱的人，其慘烈程度外人根本無法想象。但他處理這些事情的方式，絕對是舉重若輕，所以我們也經(jīng)常慨嘆，他作為企業(yè)家，若不成功，也太沒天理了。