前言

本書是一項針對管理行為的研究成果，該研究始于筆者的一篇關于大都市市長管理方式的博士論文。而相關研究分別側重以下幾個方面：塑造管理者行為方式的環境因素，高管的職業生涯，管理工作的組織架構，權力以及影響，成功總裁的個人經歷和行為方式，企業在管理層級內為培養領導力所做的集體努力。

這項研究始于1986年8月，目的是回答我在上本書中懸而未決的問題，即領導力的本質以及領導和管理之間的關系。其中最根本的問題是：領導真的不同于管理嗎？如果答案是肯定的，那么到底應該如何區分這兩者？為了解決上述問題，我們分兩個階段搜集資料，并采用了一系列常規研究方法，即以采訪為主，由調查問卷和檔案資料來輔助支持，觀察法次之。

在第一階段的研究中，我們先是在1986年夏天設計了總體調查方案，然后在當年10月和次年6月之間實施調查。我們的調查對象是近200名高層管理人員。他們的背景各不相同，來自12家不同行業的成功企業。他們中有的人填寫了長達10頁的調查問卷，有的人接受了詳細的采訪。但無論是問卷調查還是采訪，我們都向調查對象系統地提出了各種問題，如領導和管理本身，他們所知道的在領導或管理或兩方面都表現卓越的人的情況，他們的管理層伙伴在應對領導和管理方面挑戰時的表現，在未來5~10年，他們的企業要贏得持續繁榮所需要的管理方法。

第二階段的研究從1987年6月開始，到1988年10月完成。在此期間，我們從各種環境中找出了大量事例，被實地觀察者們譽為“高效商業領導寶鑒”。在一些企業的協助下，我們對每個事例都進行了詳細的研究。這些企業包括：美國運通公司（American Express）、大西洋里奇菲爾德公司（ARCO）、康尼格拉公司（ConAgra）、數字設備公司（Digital Equipment Corporation）、肯德基公司（Kentucky Fried Chicken）、伊士曼柯達公司（Eastman Kodak）、玫琳凱化妝品公司（Mary Kay Cosmetics）、（美國）全國現金出納機公司（NCR）、百事可樂公司（Pepsi-Cola）、寶潔公司（Proctor & Gamble）和賽仕軟件公司（SAS）。每一個案例研究都同時兼顧了事實和觀點。換句話說，我們不僅注重具體發生了什么、是什么時間發生的，也注重這些事實所傳達的“有效領導力”的觀點。此外，我們進行了相當廣泛的資料搜集，包括1 000多頁的文件、137次訪談以及對調查對象和其所處環境的長約40個小時的系統性觀察（詳見附錄）。

從1988年下半年開始到1989年年底，我們對從上述兩個階段的研究獲得的信息進行了分析。在此期間，我的研究助理詹姆斯·利希（James Leahey）給予了我超乎尋常的幫助。這項研究的分析部分致力于回答第一階段提出的兩個問題：第一，您認為您所認識的人中誰在企業管理方面表現卓越？請盡可能詳細具體地描述其“高效管理”的表現；第二，您認為您所認識的人中誰具備卓越的領導力？請盡可能詳細具體地描述其“高效領導”的表現。就這些問題，我們獲得了約200份答卷，并提煉出這些冗長回答的主題。隨后，我們又對其余問卷資料做了進一步的分析。我們通過第二階段的案例來驗證并精煉第一階段的研究成果，最終我們完成了這份手稿。

所有這些工作使我意識到，在復雜的機構中，領導力是一個日益重要卻又令人困惑的話題。這一點可以通過探究領導與管理之間的關系來進一步闡明。由于現代人對管理的理解要遠勝于對領導的理解，而管理與領導本質上又迥然不同，因此通過這兩者的比較將有助于厘清領導的職能、領導力的形成過程、構成以及起源。

在本書第1章中，我們將比較一下領導和管理之間的關系，并提出本書的總論點：

第一，領導和管理都非常重要，認為領導“好”而管理“壞”的觀點明顯是錯誤的。

第二，盡管領導和管理之間的差異可能產生沖突，但如果處理得當，兩個過程可以并行不悖、相得益彰，進一步說，一些人可以同時成為卓越的領導者和管理者。

第三，在種種原因下，當今許多企業缺乏充分的領導。這種缺陷將使企業蒙受的損失越來越大，而這些缺陷往往都是可以彌補的。

在第2章中，我們將介紹一個關于自動柜員機（ATM）的商業案例。這個案例可謂有效領導在商業運用中的經典范例，它清晰地揭示了領導的核心職能是創造順應環境且行之有效的變革。此案例除了印證第1章提出的許多觀點之外，還引發了我們對一系列問題的思索，而這些思索將貫穿本書接下來的部分。

領導力的第一個核心要素是定向，但人們經常把它和計劃或者規劃弄混。在第3章中，我將論證計劃是管理的過程；定向則屬于領導力范疇，是一個產生愿景和戰略的過程。計劃不同于定向，更不會代替定向。定向產生的愿景是可以確定的。美國運通公司和賽仕軟件公司的案例，會告訴大家在實踐中愿景是什么樣子以及它是怎樣被確定的。

領導力的第二個核心要素是聯盟。這個過程是讓員工理解并接受領導者提出的愿景，團結一致朝著既定方向努力奮斗。在第4章中，我將提出聯盟是一項復雜的交流挑戰，與組織管理過程中的設計問題大相徑庭。NCR公司、美國運通公司、賽仕軟件公司以及柯達復印機產品的案例，將會展示“有效領導”是如何解決這些溝通難題的。

在努力推進復雜組織變革的過程中，總會遭遇來自政治、官僚和資源等方面的諸多障礙。要克服這些障礙往往需要大費周章，只有精力異常充沛的人才能做到。因此，激勵作為領導力的一個核心要素顯得尤為重要。在第5章中，我們將透過基本的人性找出激勵人們行動的動因，并通過玫琳凱、肯德基等公司的一系列案例來闡明領導是如何發揮激勵作用的。

很多人容易把領導結構（角色和關系）想得極其簡單，認為領導這一角色就是定向、促成聯盟并激勵員工努力工作的。在第6章中，我要向大家證明在實踐中這一切更為復雜。對任何一個人來說，無論他多么才智過人，要想在一個復雜機構的絕大多數問題上發揮領導作用，都是一件十分耗時費力的難事。大西洋里奇菲爾德公司和數字設備公司的案例將向我們展示領導的一系列角色。

處于不同領導位置的人，提議往往不盡相同，如果不能統一意見的話，那么這些提議就會產生沖突。傳統的管理協調機制（如等級、計劃和分工）就會失效，這是因為變革需要大量非常規的協同。在第7章中，我們將通過寶潔公司的案例來論證多層次人際關系網絡是如何滿足這一需求的。同時，寶潔公司的案例也有助于我們更好地理解前六章所討論的內容。

一個人卓越的領導力很可能受早年經歷的影響。作為全書最具猜想性的一章，第8章將探究領導力的起源。這一章使用的研究資料比較少，更多源于我之前寫的兩本書：《總經理》（The General Managers）和《領導力要素》（The Leadership Factor）。

成年后的經歷顯然也會影響一個人的領導力。在第9章中，我們將找出這些影響領導力的主要因素，并詳細地描述一個商業領袖典型的職業生涯。這一章將展示職場經歷是如何抑制領導潛能發展的，以及摩根擔保公司（Morgan Guaranty）和惠普公司（Hewlett-Packard）等公司是如何避免這些問題發生的。

一個組織的準則和價值觀能夠在各個方面強有力地影響領導力，可能是增強，也可能是削弱。第10章的猜想性或許僅次于第8章，在這一章中我們將討論康尼格拉公司的情況。該公司的執行總裁打造了一種企業文化，有助于同時在公司基層和高層中形成強力領導和高效管理的局面。據此，我得出結論：在一個組織里，終極的領導行為是打造一種重視領導的文化，即使創始人離開，這種文化也將延續下去。

本書中出現的大部分材料都可以在后記中找到。讀者朋友若想開始便了解本書的結論，也可以先閱讀后記。

本書選用的所有案例均展現了“有效領導力”。我們不僅選取了成功的案例，也選了失敗的案例，因為后者同樣具有教育意義。實際上，在該研究的分析階段，我曾援引之前寫的書中的失敗案例來進行分析。成書時不談這些失敗案例，僅僅是因為我認為我們耳聞目睹的失敗案例遠遠多于成功案例。

本書的初稿得到了很多人的批評指正，他們對本書的問世提供了莫大的幫助。他們是：杰里·阿巴伯內爾（Jerry Abarbanel）、克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）、戴爾·貝內特（Dale Bennett）、簡·布萊克斯利（Jan Blakslee）、理查德·博亞特茲（Richard Boyatzis）、南希·迪爾曼（Nancy Dearman）、鮑勃·?？藸査梗˙ob Eccles）、拉斯·艾森施塔特（Russ Eisenstat）、艾倫·弗羅曼（Alan Frohman）、雷·戈德堡（Ray Goldberg）、理查德·哈克曼（Richard Hackman）、吉姆·赫斯克特（Jim Heskett）、朱莉·約翰遜（Julie Johnson）、鮑勃·蘭布里克斯（Bob Lambrix）、邁克·隆巴多（Mike Lombardo）、杰伊·洛爾施（Jay Lorsch）、摩根·麥考爾（Morgen McCall）、湯姆·米森（Tom Mithen）、查理·牛頓（Charlie Newton）、芭芭拉·賴斯（Barbara Rice）、維賈伊·薩瑟（Vijay Sathe）、萊恩·施萊辛格（Len Schlesinger）、羅伯特·斯蒂德（Robert Steed）、沃倫·威廉（Warren Wilhelm）和道格·耶格爾（Doug Yaeger）。在搜集資料的過程中，我得到了更多人的幫助，在接下來的章節里我會一一提到他們的名字，我謹在此一并表示誠摯的謝意。