三、制度要讓每個人揚長避短，互相成就

∣管人，就是要實現1+1>2的目的∣

企業的制度要體現出對于人的優勢技能的關注，把人才組合起來，讓團隊中的每個人互相成就，放大整體力量之和。這是制度的任務，也是管理者的使命。洛克菲勒說過一句話：“聰明的經理最拿手的本事，是讓1+1>2。經理的作用不只是招募得力的手下，還要將他們的特長拼裝起來，做成一部強有力的機器。”

在幾十年的商業生涯和管理工作中，洛克菲勒始終不任用“英雄式”的領導者。他避免在自己的企業中出現個人英雄式的人物，尤其是下面的經理。他認為，凡是由“英雄”領導的企業和部門均不具備較強的生命力，因為這類人不重視制度，也不重視開發下屬的能力。他們能一個人做成十個人的事，但也能把十只狼帶成一群羊。

這并不是對英雄式領導者的否定。相反，我們借洛克菲勒的理論所提倡的是適應現代管理的團隊和企業的主管——能夠通過制度不斷地創造英雄式的員工，從而使企業管人和賺錢的水平節節高升。

制度需要關注人的不同特點

設計制度時，要將人才的特長作為一個參考點，要給予員工發揮優點的制度空間，還要納入企業的人才培養和提拔制度中。

技能培訓和強化制度。我們需要高效的和量體裁衣的培訓制度，幫助企業從招納賢才的模式逐漸轉變為有針對性地培養人才的模式。培養人才的過程一直滲透在企業的日常工作中，考察員工的特長，制訂適合員工成長的個性化的培訓方案，加速人才的進步。凡是缺乏這項制度的公司，在市場競爭和人才爭奪中都會處于劣勢，很難順利地發展下去。

純凈科學的晉升制度。因為家族式企業的存在或管理者用人偏好的因素，員工晉升制度就有了暗箱操作的空間。在某些企業中甚至不存在成型的晉升機制，沒有嚴謹的考核，沒有公正的程序，完全是一把手說了算。這種現象不僅使優秀員工失去了發揮才能的平臺，而且讓員工對企業喪失了信心，工作消極，產生信任危機。設計純凈科學的晉升制度，就是要破除家族式和一言堂式的提拔方式，依據透明公正的考核流程，根據工作中的表現和為企業帶來的效益，不拘一格地任用賢才。什么是賢才？能管人、能賺錢的就是賢才。

如何才能讓1+1>2

1972年，華爾街的一家投資公司出臺了一項制度，規定凡是在交易時間，交易員必須與一名市場調查人員搭伙工作，形成一人交易、一人分析的搭配模式。這項制度出臺以后，該公司的利潤在一年內增長了32 %，項目風險率下降了42 %。從這以后，華爾街從事證券、期權和基金投資的公司紛紛采用這一制度。在此之前，每家公司都有交易員和調查員這樣各個領域的人才，但只有用制度的方式把他們拼接到一起后，他們的能力才真正實現了“1+1>2”。

管理學中有一條“華盛頓合作定律”，講的是一項工作參與人數越多效率就越低的現象：一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。對多數團隊而言，不僅1+1不能大于2，甚至相加的越多，總體值就越小于個體相加之和。為什么隨著人數的增加，團隊的效率反而變得更低？

例如，在著名的“拔河實驗”中，隨著參與拔河人數的增長，每個人所施加的力量卻在減弱，而這種減弱的程度更是令人觸目驚心。也就是說，很多集體完成一項工作或者任務的時候，集體的工作效率要比單獨完成此項工作或者任務的效率低很多，這是集體惰化的體現。人和人沒有揚長避短地結合到一起，也就沒有相互成就的動機，于是產生懶惰的心理，使工作效率大幅下降。

人數多并不一定代表工作效率高，因為還有特點搭配、執行力等問題。通過有效地利用資源，協調各部門、人員的工作，快速完成生產或者工作目標的能力就是執行力。1+1的結果往往也代表了執行力的數值。對于一個團隊來說，必須要用制度保證所有的員工合并到一起所迸發的力量比個體力量相加之和更強。

如何才能實現這個目標？

首先，明確分工，把每個人的優勢結合起來。比如華爾街這家公司在交易員身邊安排了一位市場調查和分析人員，一個做買賣決策，一個提供情報和數據支持，兩人搭配的效果大于各自單打獨斗。一家企業中之所以會出現組織的內耗，最直接的原因便是沒有明確的分工，員工不清楚自己所擔負的工作內容或者責任，也不知道該和誰對接。這樣一來，員工的優勢是封閉的，無法跟同事鏈接，不能形成一個整體。用制度做好分工，在檢查員工的工作效率時就有據可依，進而找出團隊內部拖后腿的“害群之馬”。

其次，互相成就的內涵之一，是制度要對激勵保障到位。我們動員員工時總喜歡說“你們要互相成就”之類的話，從而點燃團隊的氣氛。但是不要急著為你自己的話感動，因為員工未必就真心信服——絕大多數員工并不相信上司的這類“鬼話”，除非能看到有形的好處。比如，公司在制度中寫明了如何互相成就（人人為我，我為人人），這么做能得到什么樣的回報。這是激勵制度的內容，你對錢的分配沒有規定，就很難駕馭優秀的人才。人們在工作中互相幫忙，最終還是為了獲得物質或者精神的激勵。工資、獎金、價值觀的實現、被尊重、滿足感等，都可以在一定程度上成為“互相成就”的結果。企業要把這些東西寫進制度，鼓勵員工的團隊精神，讓他們精誠合作。

最后，強化組織溝通，在員工和企業間建立溝通制度。在具體的工作中，員工與員工之間、上級之間以及各部門之間產生沖突是不可避免的。如果這些沖突無法在制度層面得到合理的解決，就會造成組織的不團結和內耗。人們的不滿情緒逐漸積累，產生越來越強的溝通障礙，對團隊的工作效能便會產生不利的影響。通過組織層面的溝通，本著求同存異的原則，在人和人、人和公司間建立高效的溝通制度，促進團隊成員的互相了解，矛盾就很容易被化解，方能保證1+1=2，甚至1+1>2。