四、制度要針對員工的個性，提供“非常規策略”

∣用富有彈性的制度，開發人才的潛能∣

對于管理中的“非常規策略”，也就是制度在設計和實施中的彈性空間，許多經理和主管的認識并不十分清晰。比如人事和財務的管理中，不符合制度規定但又能為企業帶來好處的行為，是應該倡導還是禁止呢？如何在制度上留出彈性，保障人才能發揮出他們的價值，為企業創造利益？

我們通過“猴群實驗”來探索在管理一個團隊時要關注到哪些“不能一刀切”的現象。在猴群中，當一只猴子去碰觸香蕉的時候，總會受到猴群的攻擊。香蕉代表著制度的懲罰，誰敢覬覦即與制度為敵，也自絕于團隊。因此在這種現象中，我們可以將去碰香蕉的猴子的行為理解為員工的自由行為，是某些員工的個性，而猴群的攻擊可以理解為監督者的約束行為，是管理者和制度的體現。

從這個實驗中我們看出，一個組織的管理者從以往的經驗中建立起一套適合企業發展的管理理論和制度，用來指導、約束員工的行為，這種做法在大部分場景中會給企業帶來利益并減少損失。但是我們也要體察到，當管理者盲目地限制員工的一切自由時，就很容易使他們失去冒險的精神而產生不利的影響。員工的“自由”在團隊中也體現為他們互不相同的個性，有所區別的業務方法，制度的設計者很難一一兼顧。對高高在上的管理者而言，多數時候并不會有心情考慮到如何給員工的個性提供空間，除非有的員工可以為企業賺到非常多的錢，管理者才愿意尊重他們的特立獨行。

本質：給予不同個性的員工“彈性的關注”

在尊重員工的個性方面，谷歌的例子最具代表性。曾經在谷歌擔任行政事務專員、現創立歐佩人力資源公司的霍華德·尼克形容說：“對嚴肅保守的管理者而言，谷歌的辦公區就像馬戲團，散漫無紀律，到處都能看到坐沒坐相、站無站姿的懶散之徒。你一度認為自己走進了一所沒有音樂的地下酒吧，但這卻是谷歌的公司文化所允許的。”

谷歌在尊重員工的天性方面給予了充分的制度的靈活性。從設計制度之初，就考慮到員工個性化辦公的需求，容忍甚至鼓勵他們用“最舒適”的方式工作。很多在其他公司嚴重違紀的行為在谷歌卻是被寬容的，是寫進制度里的。你不彰顯個性反而會成為另類，這是由谷歌的價值觀決定的。

那么，如何通過制度的彈性給予員工充分適當的自由？這首先涉及我們對于制度的理解。制度的本質是什么？我們管人是為了約束員工（管人），還是想釋放員工（開發人的潛能）？平庸的制度盡一切可能限制人的活動，把人鎖死在一個固定的區域，命令人用規定好的動作行走、說話和寫字，任何越軌行為都將受到懲罰。培養出來的是亦步亦趨的木偶。優秀的制度則具有兩種特性：

第一，設定公司“需要員工做好”的任務，起到工作指導作用。

第二，提供“員工做得更好”的空間，起到潛能激勵作用。

制度的本質不是要鎖死人的個性，而是提升團隊的工作效能。團隊效能最終會以利潤的形式體現。在“效能”面前，所有管制的欲望都要讓位。企業只有允許員工依據自身的特點合理地安排自己的時間和工作方式，員工才能把任務完成好，為企業帶來利潤。抹殺個性的制度是活不長的。

策略：為員工劃分各自的“個性區間”

“個性區間”這個概念應該這么理解：公司的制度就像一個蛋糕，從里到外劃分了不同的區域，最里面是祝福語，中間是瓜果，最外面是奶油。祝福語代表著企業的文化、價值觀等核心的部分，瓜果可以是草莓、蜜棗，或者是其他開胃的水果，完全視人的口味來定，外面的奶油是蛋糕的象征，蛋糕是不能沒有奶油的，如同制度不能沒有限制性的框架——“必須做什么”“不能做什么”等。制度涵蓋人事、業務和財務的方方面面，將員工的特點與企業資源的分配緊密結合，發揮最大的效力。里面幾層則可以根據個人的特點（口味）進行選擇和搭配，符合企業和員工共同的需求。

一般而言，從個性層面可以將員工劃分為三類。

第一類，穩重的員工。踏實肯干又少生是非的人更受管理者的青睞。這類員工服從管理，即使公司刻薄寡恩也很少抗議，習慣默默承受，追求長遠發展，但是他們不具備很好的創新能力以及獨自解決問題的能力，缺乏冒險的勇氣，在很多重大事務上會失去方寸而無法應對。

對于穩重類員工，制度要提供毫無保留的支持。比如，優先給予培訓機會，幫助和加快他們的成長，確保穩定的薪資待遇（這是個性穩重的員工所看重的）。在工作分配上，這類員工忠誠、執行力強，適合幫助企業管錢，或者監管錢的使用。他們也往往代表著企業的絕大多數員工，是人心所向。制度如果冷落了他們的需求，必然會為企業帶來災難性的影響。

第二類，張揚的員工。個性張揚的人一般工作能力較強，盡管有意外，但大多數這樣的員工都具備很好的創新意識和愿意冒險的性格，在面對問題的時候總能大膽地提出自己的想法，是企業發展的巨大推動力，也是管理者的重要助力。

然而，張揚之人總會有一些缺點。比如我行我素，協同意識不強，喜歡單打獨斗，領導力弱，對工作條件要求苛刻。如果讓他們管人和管錢，容易失去控制。在設計制度時，我們不能把他們納入部門經理或項目主管的考察范圍，因為他們總是無法很好地協同各部門及同事來實施企業的想法。他們適合作為具體的執行者從事難題攻堅。

企業在設計制度時也需要花費一定的心思針對他們專門“立法”，比如限定某些才華出眾但做事出格的人，防止他們的行為傷害企業的利益，監督這種員工的狀態。在適當的時候，企業要有專人介入，調和他們與團隊成員的關系。基本原則是，給他們做事的權力，但不讓他們碰錢。

第三類，復雜的員工。有些員工讓上司“把不準脈”，我們可稱之為“個性復雜”的員工。他們有的是非常優秀的人才，只不過沉默寡言，性情或孤僻或乖張，讓人琢磨不清；還有的是口是心非、望風而動、身在曹營心在漢的投機分子。人才當然是受歡迎的，制度在任意時刻都向他們敞開懷抱。但對投機分子呢？制度的彈性就顯得尤為重要。

霍華德·尼克提供了兩個好辦法：第一，建議企業的人力資源部門設計“口碑投票制度”，遇有職位晉升時把員工的口碑得分納入考察范圍；第二，在企業的薪酬制度中加入和工齡有關的特別條款，工作年限越長、貢獻越大的員工，忠誠度一定大都是經得起考驗的，企業要讓他們獲得更大的經濟回報，這樣可以壓縮投機分子的生存空間。

我們不能指望所有的員工都能像企業的骨干那樣做好自我管理，在管理者尚未舉起鞭子時就做好工作、發現問題和解決問題。團隊中形形色色的成員，有開朗的，踏實苦干的，也有投機的，城府極深的……無數種類型的員工決定了企業的制度不能是一塊“鋼板”，而是要有變通和富有針對性地設計一個剛柔并濟的管理體系，把員工的個性與企業的利益融合到一起。