五、制度要符合企業的實際情況，并預留改進空間

∣與時俱進的管理，才能獲得人才的擁戴∣

一位創業者曾經在天津創業，規模不大，公司僅有十幾個人，但他雄心勃勃，制訂好了自己的五年計劃。他最崇拜的人是馬云，所以他非常希望擁有自己的“十八羅漢”，從一開始便打造好一個特別團結且有戰斗力的團隊。公司成立之初，他學習20世紀90年代的阿里巴巴公司的管理模式，在招聘和用人等方方面面對“歷史已證明有效”的經驗照搬套用。比如阿里巴巴最著名的合伙人制度。他堅信自己在管理方面一定能成功，因為他像馬云一樣愿意與得力下屬分享企業的未來。

“這應該是最先進的管理模式。”他在公司成立后不久說，“在人事、財務等制度上，我都給了員工極大的方便，既然公司的資金有限，就得想方設法地激發員工的力量，我要讓團隊擁有一種積極進取的狼性。”想法很好，可后來他的公司在經營中“水土不服”。第一年年終結算時，虧損了兩百多萬元，而且業務骨干和管理層成員“溜”走了三分之二。第二年快到年底時，他最大的合伙人也想撤股走人。這意味著他創業失敗了。

這是為什么呢？

第一，時代已經不同了。阿里巴巴成立時中國的互聯網行業正處于起步期，作為率先進行制度創新的領頭企業，阿里巴巴所吃到的市場紅利足以維持它大步跨過艱難的襁褓期，完成后期的融資。但二十年后的今天，新瓶裝舊酒的制度模仿注定失敗。

第二，行業不同。這位創業者的公司從事的既不是電商，也不是與IT技術應用有關的行業，只是一家與互聯網相關的傳媒企業，難以像當年的馬云一樣召集到那么多頂尖的人才。制度雖然是好的，可也需要有一批優秀的人才去擁戴才能落地生根。

第三，管理手腕的差距。馬云雖然值得學習，但不是每個人都能成為馬云。制度的應用既需要合理的條款、匹配的環境和人才，也需要管理者自身具備相應的素質。這些因素加起來構成的便是企業的實際情況，制度必須適應環境。

制度的實施要符合企業的現實，并且根據環境的變化隨時修正。

“猴群實驗”在我們的生活中都有十分普遍的應用。比如，在人死后他的親人或者朋友都會行叩拜大禮，與亡者告別。如果有一個人大搖大擺地走進靈堂，沒有行叩拜禮，反而唱了一首歌，他就會引發其他親友的不滿。但如果你去問這些親友為什么一定要行叩拜禮，為什么叩拜禮才能體現對亡者的尊重，如果那個人早就獨自哭過了無數遍，在靈堂前的舉動僅是為了兌現與亡者生前的約定，反而體現了對亡者真正的尊重，這難道也不行嗎？很少有人能夠回答這個問題。

把這個場景換到企業的管理中，在靈堂高歌一曲的行為對應的是企業的實際情況。這個人兌現了承諾，對“企業”是有利的，平時不尊重亡者死后才裝腔作勢大哭一場、當眾行叩拜之禮展示自己悲痛的人，就像企業中領導來了努力表現、領導一走立馬打哈欠的家伙。前者是可以解決實際問題的制度，后者是表演式的空洞無物的章程。

我們的制度要如何適應和解決這些問題？

制度的設計和實施過程可以分為兩類：一類制度負責發現并且解決企業運轉中的各種問題，這就像實驗中的猴子一開始會去拿香蕉的行為（制止錯誤，引導方向），這是企業發展的關鍵所在，發現并能解決問題，企業才會得到發展，管理的意圖才能實現；另一類制度則負責監督和改進，它要總結之前的經驗（制度反思），并對解決過程中出現的新問題做出反應，適應新的環境和變化。這就好比是讓一些猴子受到水的噴灑、電擊不讓其他猴子再去碰香蕉的行為，這是對問題的修正改進，根據以往的經驗做出最好的判斷及選擇。如果我們把猴子比作制度的實施者，你會看到兩者之間存在許多相似之處。

對管理者提出的要求是，制度導致的結果，會對員工下一次行為的發生產生影響。制度塑造員工對于企業人事管理和財務風格的認知，員工的反應又反過來督促制度的修正。這是企業管理中經常會用到的對管理者的考核方式——管理者是否能夠緊密地結合現實，讓管理制度跟上時代潮流，適應企業的發展。假如一個新政策的提出并沒有給企業帶來直觀的好處，在長遠的將來也沒有很大的可能能有所回報，那么就可以判定這項政策并不具備好的效果，應該停止施行。

在實際工作過程中，如果制度是僵化的、消極的，員工采用新的方式來解決所面對的問題就會得到“消極的對待”。管理者是保守固執的教條主義者，而員工有很強的創新活力，結果管理者就會沖突性地壓制團隊的創新精神，除非能調整制度來符合企業現實的需求。