二、找最合適的人，做最擅長(zhǎng)的事

∣要讓員工各司其職，發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)∣

我一直把企業(yè)中的員工分為三類，不論是什么行業(yè)的企業(yè)，它的員工都跳不出這三個(gè)類別：

第一，骨干型員工。每家企業(yè)都有一小部分骨干型員工，他們具備過(guò)硬的技術(shù)水平和潛在的管理能力，也是最具創(chuàng)新精神的一群人，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。企業(yè)的大部分問(wèn)題都需要他們解決，80 %的利潤(rùn)也由他們創(chuàng)造。這類員工決定了企業(yè)的生死，因此對(duì)骨干型員工的使用是重中之重，能否用好他們，和企業(yè)的未來(lái)息息相關(guān)。管理者要盡可能地為他們的成長(zhǎng)與發(fā)展提供寬廣的平臺(tái)，把他們放到最重要的位置上。

第二，平庸型員工。盡管這類員工在企業(yè)中占多數(shù)，但是他們卻只創(chuàng)造了企業(yè)利潤(rùn)的20 %。之所以稱之為平庸型員工，是因?yàn)樗麄冸m然具備了一定的技術(shù)能力，但在處理技術(shù)問(wèn)題和管理水平上的表現(xiàn)并不能讓企業(yè)完全滿意——他們只是完成了一道工序的工作，是工作流水線中的一個(gè)普通環(huán)節(jié)。不過(guò)這個(gè)類別的員工在企業(yè)的發(fā)展中同樣發(fā)揮著巨大的作用，他們踏實(shí)肯干、任勞任怨。他們可能不知道該怎么做，但愿意充電學(xué)習(xí)，服從性強(qiáng)，對(duì)企業(yè)的要求也不高，是不可或缺的群體。管理者如何使用他們，怎樣用好他們，也決定了企業(yè)的發(fā)展。

第三，壞蘋(píng)果員工。這一類員工是管理者要警惕的，他們有的是能力強(qiáng)、品德差，有的是能力差、意志弱，總之身上具有致命的弱點(diǎn)，他們?cè)诠ぷ髦袘猩ⅰ⑾麡O、嫉妒、攀比、對(duì)抗、墮落……同時(shí)還具備強(qiáng)大的感染力，這些惡習(xí)總能向周圍擴(kuò)散，影響更多的同事。管理者面臨的不是怎樣使用他們的問(wèn)題，而是如何防范和清除他們。因?yàn)閴奶O(píng)果員工對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)是一顆不定時(shí)炸彈，一旦爆炸就會(huì)引發(fā)不可控的災(zāi)難。

這三種員工都有他們特定的價(jià)值。大多數(shù)管理者清楚對(duì)前兩類員工的使用，總能為他們找到合適的位置，發(fā)揮其特長(zhǎng)，但第三類壞蘋(píng)果員工呢？在管理學(xué)中，“壞蘋(píng)果”是絕對(duì)應(yīng)該被摒棄的，猶如糧倉(cāng)中的老鼠，它們偷吃糧食，啃壞倉(cāng)門，放更多的老鼠進(jìn)來(lái)。可我有一點(diǎn)不同的見(jiàn)解，我認(rèn)為每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有必要保留一顆“壞蘋(píng)果”，上司可以將他放到一個(gè)盡情作惡也不致?lián)p壞企業(yè)的位置上，為其他人樹(shù)立一個(gè)“榜樣”。

我處理“壞蘋(píng)果”的成功案例是，2009年時(shí)我在巴博薩新成立的一個(gè)規(guī)劃部門留用了一名才能平庸的懶漢，讓他做無(wú)關(guān)緊要的檔案和收發(fā)工作。每當(dāng)需要批評(píng)那些才華出眾卻犯了些小錯(cuò)誤的員工時(shí)，他就是我掛在嘴邊的參照物。以至于后來(lái)他對(duì)此十分適應(yīng)，樂(lè)意擔(dān)當(dāng)這個(gè)不討好的角色。我認(rèn)為這個(gè)作用配得上發(fā)給他的微薄薪水。

用人，要告別“個(gè)人英雄主義”

現(xiàn)代管理需要團(tuán)隊(duì)合作，同時(shí)也需要精確使用人——針對(duì)人才的具體特點(diǎn)，因地制宜地安排他們的工作，發(fā)揮他們的價(jià)值。美國(guó)管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯在1994年第一次提出了“團(tuán)隊(duì)”的概念。按他的說(shuō)法，團(tuán)隊(duì)是一群為了同一個(gè)目標(biāo)而相互合作的人所組成的有組織的群體。

在古希臘時(shí)期，塞浦路斯有一座城堡，里面關(guān)著7個(gè)小矮人。他們受到了詛咒而被迫居住在這里，沒(méi)有食物和飲水，也得不到任何人的幫助。久而久之，他們就絕望了。有一天，守護(hù)神雅典娜給7個(gè)小矮人中的阿基米德托夢(mèng)，對(duì)他說(shuō)，在這個(gè)城堡中還有其他的25個(gè)房間，其中的一個(gè)房間內(nèi)有一些蜂蜜和水，夠他們維持一段時(shí)間，另外的24個(gè)房間中有石頭，這些石頭里有240塊靈石，只要收集到這240塊靈石，把它們排成一個(gè)圓圈，就能消除咒語(yǔ)，逃離城堡，回歸家園。

阿基米德醒過(guò)來(lái)趕緊把這個(gè)消息告訴了其他6個(gè)人，召開(kāi)會(huì)議商討。不過(guò)除了愛(ài)麗絲和蘇格拉底愿意與他一起行動(dòng)外，其他的4個(gè)人不相信這是真的。雖然愛(ài)麗絲和蘇格拉底愿意相信阿基米德，可是由于三個(gè)人都覺(jué)得這事得靠自己，讓別人打下手，所以他們相互間的合作很差。比如，愛(ài)麗絲要去找木材生火，蘇格拉底要去找那個(gè)有食物的房間，而阿基米德則想快點(diǎn)把240塊靈石找齊，趕緊逃離城堡。三人配合不到一塊兒去，幾天下來(lái)無(wú)功而返。

他們對(duì)此做了反省，意識(shí)到靠某個(gè)人是完不成任務(wù)的，也許只能死在這里，團(tuán)結(jié)起來(lái)才有機(jī)會(huì)走出去。三個(gè)人決定，先去找火種，再去找吃的，最后再一起去找靈石，保持步調(diào)一致。在緊密的協(xié)同合作下，他們很快找到了火、大量的水和蜂蜜，解決了食物的問(wèn)題。

后來(lái)其他四個(gè)人——特洛伊、安吉拉、亞里士多德和梅里莎也加入進(jìn)來(lái)，阿基米德把大家分成了兩隊(duì)：原來(lái)的3個(gè)人去左邊的房間尋找，安吉拉等4人則去右邊的房間尋找。這個(gè)方案很快便遇到了新問(wèn)題，安吉拉等4人沒(méi)有任何的方向感，只能漫無(wú)目的地原地轉(zhuǎn)圈。阿基米德只好重新分配。

經(jīng)歷了一系列的磨合后，7個(gè)人互相交換方法，密切協(xié)作，終于找齊了240塊靈石。他們將石頭排好，打破了詛咒，得以離開(kāi)城堡，重返家園。

這個(gè)故事告訴我們：不依靠團(tuán)隊(duì)的力量是很難完成一些高級(jí)工作的。這與不少企業(yè)家的想象相反，在信奉完美主義的團(tuán)隊(duì)主管看來(lái)，一支沒(méi)有“英雄”的團(tuán)隊(duì)是失敗的，因此他總想找到一位“英雄”然后賦予其重任。這類管理者一般很快就會(huì)吃到苦頭，現(xiàn)實(shí)會(huì)給他當(dāng)頭一棒。

我們的身邊總是有一些管理者抱有這種錯(cuò)誤的用人觀念，他想尋找能力突出、單憑一個(gè)人的力量就搞定一切事情的英雄下屬。這種心理本身已經(jīng)不適用于現(xiàn)代管理了，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)規(guī)則之中，幾乎沒(méi)有哪個(gè)部門的成功是靠某一個(gè)人單槍匹馬打下來(lái)的。社會(huì)分工的日益細(xì)化，商業(yè)合作的日益普及，都讓個(gè)人英雄主義越來(lái)越?jīng)]有用武之地。

因此，管理者要找的最合適的人，是懂得與他人互動(dòng)、取長(zhǎng)補(bǔ)短和甘為團(tuán)隊(duì)做牛做馬的戰(zhàn)士。這也是對(duì)管理者個(gè)人的要求——你要比員工具有更強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。你能否成功地帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、成為用人高手的關(guān)鍵不在于專業(yè)能力有多突出，而在于你的組織中的人才能發(fā)揮出多大的合力。你用人的目的是實(shí)現(xiàn)“1+1>2”，而不是“1+1=2”，甚至“1+1<2”。

合格的管理者，是可以讓下屬各司其職

假如你經(jīng)常處于“累壞了”的狀態(tài)，一回到家就癱倒在沙發(fā)上，連拿起手機(jī)發(fā)表抱怨心情的力氣都沒(méi)有，那你一定是無(wú)能的、差勁的老板。

一名優(yōu)秀的管理者給自己做出的定位是與員工不同的，很重要的幾點(diǎn)是：

（1）你要懂得怎樣讓別人干活，而不是任何事都親力親為。事無(wú)巨細(xì)和事必躬親的管理方式雖然很受一些老板的歡迎，甚至他們以此為榮，但結(jié)果卻是既降低了企業(yè)管理的效率，又壓制了團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀人才的發(fā)展。

（2）你要明白如何發(fā)揮群體的力量來(lái)完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。方法就是將員工放到最適合他們的職位上，最大限度地挖掘他們的潛能。一個(gè)人的力量即使再?gòu)?qiáng)大，也無(wú)法超越團(tuán)隊(duì)的力量，合理地釋放員工的能力，發(fā)揮員工的價(jià)值，既能體現(xiàn)管理者用人的能力，也能實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。

因此，如果你覺(jué)得自己是一個(gè)疲憊的管理者，那么你的管理就是失敗的。當(dāng)我在新聞上看到一位網(wǎng)約車公司的總裁夸耀自己“勤奮”和“帶病工作”的歷史時(shí)，我就知道她治下的團(tuán)隊(duì)也許連一些最基本的工作也無(wú)法保障。后來(lái)，這家公司接二連三爆出的安全管理事件驗(yàn)證了我的判斷。一個(gè)以自己勤奮工作為榮的管理者，他帶出來(lái)的往往是一支沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

不要認(rèn)為自己什么都能干好，忽視對(duì)人才的“量才而用”

迪士尼公司的創(chuàng)辦人華特有一次接受一名小男孩的采訪時(shí)，被問(wèn)到米老鼠是不是他畫(huà)的，華特回答說(shuō)不是。小男孩繼續(xù)問(wèn)他是不是負(fù)責(zé)想點(diǎn)子的，華特仍舊回答說(shuō)不是。小男孩困惑地問(wèn)：“那么你干什么？”華特回答說(shuō)：“我就像一只蜜蜂，從公司的一個(gè)角落飛到另一個(gè)角落，采集點(diǎn)花粉，然后為員工打打氣，這就是我的工作。”

在管理這方面，華特顯然是出眾的。他清楚地知道怎樣用人才能最大限度地發(fā)揮員工的才能，他也知道企業(yè)的發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)造性地培養(yǎng)人才，而不是自己什么都做。事實(shí)上，管理者在權(quán)力上是公司的中心，但在工作上僅是一個(gè)必要的環(huán)節(jié)，充當(dāng)著紅綠燈的角色。

不能對(duì)人才“量才而用”，對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響是十分巨大的。

（1）上司焦頭爛額，下屬卻不知所以。不會(huì)用人的管理者自己上陣處理工作，員工卻常常不知道該做什么，如何做。這就形成了一種上司忙得焦頭爛額，下屬卻不知道如何配合的現(xiàn)象。上司做出決策時(shí)，下屬由于沒(méi)有參與，對(duì)決策的內(nèi)容只有書(shū)面的了解，沒(méi)有深刻的感悟，所以也就不清楚怎樣執(zhí)行。這也就浪費(fèi)了信息傳遞與回饋之間的時(shí)間，把決策和執(zhí)行割裂了。

（2）嚴(yán)重壓制了有能力的下屬。不用人和用錯(cuò)人的直接后果是，有能力的員工被“廢置”了，工作中處于被動(dòng)接受的狀態(tài)，上司統(tǒng)領(lǐng)決策與工作安排，他們只負(fù)責(zé)實(shí)施，機(jī)械地完成組織目標(biāo)。那些創(chuàng)造性枯竭的團(tuán)隊(duì)大多屬于這種情況，員工不是沒(méi)有創(chuàng)造力，而是有創(chuàng)造力的員工得不到施展才華的機(jī)會(huì)，這樣企業(yè)必然走向消亡。

（3）優(yōu)秀員工對(duì)企業(yè)失去信心。管理者用人失誤也容易產(chǎn)生集權(quán)的現(xiàn)象，有效的權(quán)力集于管理者自身——不用人和用錯(cuò)人放大了權(quán)力的危害，迫使管理者不斷地亡羊補(bǔ)牢，事后修補(bǔ)錯(cuò)誤，客觀上加深了管理者對(duì)下屬工作干涉的程度，造成上下級(jí)的不信任。當(dāng)然，員工同樣能夠感受到這種不信任，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不信任。特別是優(yōu)秀員工，他們失去信心后，大多會(huì)選擇離開(kāi)。

（4）企業(yè)陷入“后繼無(wú)人”的困境。不懂用人就帶不好人，企業(yè)的人才梯隊(duì)質(zhì)量不可避免地要下降。用對(duì)人是企業(yè)培養(yǎng)人才的重要原則，如果用人失誤或管理者集大權(quán)于一身，人才的成長(zhǎng)就處于被動(dòng)和停滯的局面，員工的工作自主性就會(huì)受到嚴(yán)重的打擊，他們也就無(wú)法發(fā)揮自身的才能，發(fā)展更會(huì)受到限制。于是，有才能的人離開(kāi)了公司或者埋沒(méi)于平庸上司的壓制之下，企業(yè)便會(huì)陷入無(wú)人可用的困境。

上面這四個(gè)問(wèn)題可以在每一家犯下用人錯(cuò)誤的企業(yè)中看到，“如何用人”是一門技術(shù)也是一種文化，管理者所需的不僅是有精準(zhǔn)的眼光，還要有讓下屬各司其職、各就其位的分配能力。用好人，也是提升管理效率、發(fā)揮錢的最大價(jià)值的基礎(chǔ)。