第一章 人人有事做，事事有人做——組織

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要性可以用碳元素作比喻。眾所周知，石墨和金剛石雖然都是由碳元素組成的單質(zhì)，但因為結(jié)構(gòu)不同而表現(xiàn)出截然相反的物理特性。

第一節(jié) 動態(tài)適應(yīng)的組織設(shè)計

今天的企業(yè)都要面對外部環(huán)境的巨大不確定性，過去，一款好產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢可以延續(xù)十年甚至幾十年，如今，不迭代創(chuàng)新，不時刻懷有對市場的敬畏和生存的危機(jī)感，也許在一夜之間就會失去所有的客戶。組織不穩(wěn)定、變化大，是當(dāng)今企業(yè)界普遍的特征。如何確立不變的、應(yīng)對變化的，是組織設(shè)計必須妥善處理好的任務(wù)。組織設(shè)計說到底就是如何科學(xué)分工、讓資源配置與戰(zhàn)略保持一致的過程，在一定程度上把復(fù)雜的企業(yè)運營活動分解為各個相對專業(yè)化的任務(wù)元，把能夠勝任這個任務(wù)元的人整合進(jìn)來完成任務(wù)即可。也就是說，由于有了科學(xué)的分工設(shè)計，企業(yè)的運營就既能保證專業(yè)，又不需要什么都會、什么都懂的全能選手。

一、組織設(shè)計包含的主要內(nèi)容

（1）勞動分工。勞動分工是指將某項復(fù)雜的工作分解成許多簡單的重復(fù)性活動（稱為功能專業(yè)化），是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的首要內(nèi)容。

（2）部門化／項目化。部門化／項目化是指將專業(yè)人員歸類形成組織內(nèi)相對獨立的部門，對分割后的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)的方式，主要按四種類型歸類：功能、產(chǎn)品或服務(wù)、用戶和地區(qū)。

（3）授權(quán)。授權(quán)是指確定組織中各類人員需承擔(dān)的責(zé)任范圍，并賦予其使用組織資源所必需的權(quán)力。

（4）管理幅度和管理層次。管理幅度是指一位管理人員所能有效地直接領(lǐng)導(dǎo)和控制的下級人員數(shù)。管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。一般情況下，管理幅度和管理層次成反比關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度，有可能減少管理層次；反之，縮小管理幅度，就有可能增加管理層次。

二、組織設(shè)計遵循的基本原則

（1）專業(yè)化原則。“專業(yè)化”是最早被確立為科學(xué)管理的基本原則。夫妻兩人開個大排檔或小作坊不需要專業(yè)化，誰有時間誰去忙，完全不需要嚴(yán)格區(qū)分你該做什么，我該做什么。如果要開一個大酒店，情況就完全不同了，由于運作環(huán)節(jié)多到不可能由一個人來全面完成，而且為了保證每一個環(huán)節(jié)都能很好地完成，就應(yīng)該把這些專業(yè)相近的工作內(nèi)容集中起來，交給有專業(yè)特長的人來做，專業(yè)度才得以保障，且使效率達(dá)到最高，那么提供的產(chǎn)品或服務(wù)才有可能是最好的。

（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。組織是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目的。組織應(yīng)通過組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人都能在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn)。

（3）適度超前原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮組織的內(nèi)、外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略等，以適應(yīng)組織的現(xiàn)實狀況。并且，隨著企業(yè)的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。

（4）系統(tǒng)優(yōu)化原則。現(xiàn)代組織是一個開放系統(tǒng)，組織中的人、財、物與外界環(huán)境交流頻繁、聯(lián)系緊密。因此，組織機(jī)構(gòu)應(yīng)與組織目標(biāo)相適應(yīng)，組織設(shè)計應(yīng)簡化流程，有利于信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)，并充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和過程管理的整體性，以提高對環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。

（5）有效管理幅度與合理管理層次原則。管理幅度與管理層次的設(shè)置受組織規(guī)模的制約，在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少。管理層次的設(shè)計應(yīng)在有效控制的前提下盡量減少層次，精簡編制，促進(jìn)信息流通，實現(xiàn)組織扁平化。

三、動態(tài)適應(yīng)的組織設(shè)計重點

（1）保持組織目標(biāo)的協(xié)同。一定是因為能創(chuàng)造獨特的、不可替代的貢獻(xiàn)，才有理由讓某個部門存在。部門的貢獻(xiàn)當(dāng)然是因為服從了公司整體的目標(biāo)，并由此確立部門的功能定位，使組織內(nèi)部各部門在公司整體經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮各自的專長，最終促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）適應(yīng)組織的未來成長。要考慮公司的業(yè)績、經(jīng)營狀況與持續(xù)成長的各種可能性，做出有預(yù)見性的組織設(shè)計。既要描繪一份當(dāng)前的組織架構(gòu)，也要設(shè)計一份未來的、適度超前的組織架構(gòu)，并對它有初步的規(guī)劃。這樣無論是在制度方面，還是在團(tuán)隊的認(rèn)知方面，都對組織變化有良好的適應(yīng)性。

（3）維系組織的精簡高效。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，組織逐漸變得龐大甚至臃腫幾乎是一種慣性。當(dāng)新的任務(wù)或新的專業(yè)產(chǎn)生時，經(jīng)理人常常會慣性地增設(shè)新的部門或崗位，不知不覺中，一個不太大的公司就有了門類齊全職位繁多的崗位。隨之而來的問題是，由于有的崗位勞動不飽和、人浮于事，溝通環(huán)節(jié)增多，制度寫了厚厚一疊，卻最終表現(xiàn)出效率下滑、資源浪費等種種低效能現(xiàn)象。作為HR，一定要警惕這種慣性，謹(jǐn)防“鳥籠效應(yīng)”，一旦設(shè)置了某“鳥籠”（部門或崗位），勢必應(yīng)在“鳥籠”中置“一只鳥”（人）方顯“健全”。按照帕金森定律，人員數(shù)量增加與工作量并無必然關(guān)系，相反，倒可能增加不必要的工作，而且可能會人為地創(chuàng)造出看似合理而必需的任務(wù)，讓每一個崗位似乎都忙得不可開交，但卻不創(chuàng)造任何績效（關(guān)于這個現(xiàn)象，建議讀者到百度上檢索“帕金森定律”的完整解釋）。

（4）保留組織的彈性空間。越來越多的企業(yè)傾向于打造彈性（或柔性）組織，其實不奇怪，今天的企業(yè)更多地屬于知識型組織，價值創(chuàng)造更多地以知識創(chuàng)造、創(chuàng)新為主。崗位分工的邊界變得模糊，讓一個崗位的工作內(nèi)容滲透到另一個崗位中來，既可以讓知識實現(xiàn)交融，也可以讓工作內(nèi)容多元。只有這樣，才能適應(yīng)客戶和市場不斷變化的需求，真正做到因客戶而變。

（5）分工是手段，協(xié)作是目的。分工的目的是確保任務(wù)的專業(yè)化，一般來說，不做專業(yè)化的分工則難以保證專業(yè)性，但分工過細(xì)則協(xié)作起來可能會很困難，這是一對自相矛盾的問題。那么，“分”到什么程度最好呢？以能保證最佳的協(xié)作為前提。在實際操作中，要綜合考慮文化、員工素質(zhì)、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化等要素的成熟度，評估它們在協(xié)作方面能起到的作用，在確保分工的專業(yè)性得到保障的同時，協(xié)作也不成為障礙。

（6）盡可能地讓命令線統(tǒng)一。工作中的多頭指揮使下屬無所適從，容易造成混亂的局面。在組織管理原則中，責(zé)與權(quán)是對等的，而且必須強(qiáng)調(diào)先有責(zé)任后有權(quán)力，權(quán)力是在責(zé)任的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。孤立的權(quán)力只有一個結(jié)果，由于它失去了責(zé)任的追溯，而產(chǎn)生必然的腐敗（廣義的）和官僚主義。當(dāng)一個人有指揮下屬的權(quán)力時，也應(yīng)同時承擔(dān)下屬工作行為結(jié)果的責(zé)任。如果命令線分散，表面上看這位下屬被嚴(yán)密地監(jiān)控了起來，實則對下屬來說，他需要評估他的多位上司在組織中的權(quán)力關(guān)系，做出最明哲保身的行動，而且對于一個聰明的下屬來說，他就有了利用多位上司信息不對稱的局面，做出有損組織卻無法向他追責(zé)的行為；對于他的上司來說，由于他并不對該下屬承擔(dān)完全責(zé)任，因此也有了縱容下屬、推卸責(zé)任的可能。讓命令線統(tǒng)一，對動態(tài)變化中的組織來說，更能充分調(diào)動各級管理者主動應(yīng)對變化的積極性，因為不良的后果最終都會追溯到他的身上。

第二節(jié) 組織設(shè)計的流程

組織設(shè)計在本質(zhì)上反映的是資源有目的的分配。一張詳細(xì)的組織架構(gòu)圖擺在你的面前，應(yīng)該把它看成一張資源分配圖，這樣你就容易把圖讀活了。

組織設(shè)計是從戰(zhàn)術(shù)層面和效率最大化的角度服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略。組織首先最直觀地體現(xiàn)在資源的不同配置上。把運營涉及的各類資源如人、財、物、產(chǎn)、供、銷、信息、物流、研發(fā)等，通過靜態(tài)的分工結(jié)構(gòu)（組織結(jié)構(gòu)）和動態(tài)的活動規(guī)范（各種運行程序）有秩序地表現(xiàn)出來，從而有力地支持某種戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。因此，可以將組織設(shè)計簡化為這樣的思考：戰(zhàn)略的意圖是什么→實現(xiàn)這個意圖我們必須具備什么最重要的能力→要實現(xiàn)這個能力必須匹配什么樣的資源→讓這些資源得以合理的應(yīng)用應(yīng)將組織設(shè)計成什么樣的結(jié)構(gòu)及匹配什么樣的運行程序。

例如，公司的戰(zhàn)略意圖是要擺脫利潤微薄的傳統(tǒng)建筑總承包模式，決定進(jìn)入競爭壁壘更大的PPP領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)公司要具備很強(qiáng)的投融資能力，這樣的能力則必須通過人才資源和組織的決策資源來解決，因此，公司應(yīng)成立獨立的投融資部門，讓這方面的人才集中到這里來，且賦予該部門在組織運行中較大權(quán)力及相應(yīng)配置。組織就是這樣設(shè)計出來的，假如不需要這方面的能力，當(dāng)然就沒有必要成立這個部門了。

下面，就組織設(shè)計的流程做概要的闡述。

一、厘清企業(yè)戰(zhàn)略和價值鏈

（1）企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)戰(zhàn)略在不同發(fā)展階段，必有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。例如，在企業(yè)初創(chuàng)期，機(jī)動地尋找商機(jī)存活下來是第一要務(wù)，由于此時規(guī)模小、組織簡單，故采用垂直式組織結(jié)構(gòu)。隨著業(yè)務(wù)深入，經(jīng)營要素不斷豐富，需要向客戶提供更加專業(yè)化的服務(wù)，于是把相同職能的業(yè)務(wù)及人員組合起來，設(shè)置相應(yīng)的管理部門和管理職務(wù)，職能制組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了。如果面臨技術(shù)產(chǎn)品的快速迭代，或者是需要緊密地與客戶保持互動，于是需要把職能與業(yè)務(wù)組合起來，按項目的方式進(jìn)行運作，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門，從而形成縱向和橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合的矩陣組織結(jié)構(gòu)。隨著規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)會采用地域擴(kuò)展戰(zhàn)略，把產(chǎn)品輻射到其他市場，企業(yè)經(jīng)營的靈活性受到阻礙，企業(yè)便會采用有較大經(jīng)營自主權(quán)的區(qū)域式組織結(jié)構(gòu)。為了應(yīng)對競爭，企業(yè)會垂直整合上下游企業(yè)來提高自身競爭力，采用縱向一體化戰(zhàn)略，故可能會采用集權(quán)職能組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)進(jìn)入越來越多的領(lǐng)域?qū)で笮碌睦麧櫾鲩L點，企業(yè)會推行多元化戰(zhàn)略，與此相適應(yīng)的便是采用擁有更完備的經(jīng)營要素和更大經(jīng)營自主權(quán)的分權(quán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。由此可見，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移必將引起組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，各部門和崗位在企業(yè)中的重要程度則隨之做出相應(yīng)的調(diào)整。

（2）價值鏈決定二級組織（部門／事業(yè)部／分子公司）設(shè)置。價值鏈?zhǔn)菫閷崿F(xiàn)戰(zhàn)略意圖做出的交易結(jié)構(gòu)的選擇與組合，它反映了在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，人、財、物、產(chǎn)、供、銷、信息、物流、研發(fā)等經(jīng)營要素中，哪些要素是重要的，哪些要素必須由自己擁有，哪些要素應(yīng)交由外部完成。例如，某企業(yè)的價值鏈如圖1-1所示。

假如企業(yè)認(rèn)為設(shè)計的功能必須掌握在自己的手上，并且要做強(qiáng)，那就應(yīng)該有設(shè)計部這樣的正式組織，并賦予其明確的職能；假如企業(yè)認(rèn)為設(shè)計可以交給合作商，那么設(shè)計這項功能在內(nèi)部就僅保留一個普通崗位，甚至沒有。設(shè)計這項能力該不該掌握在自己手上，自然是由企業(yè)的戰(zhàn)略意圖決定的，進(jìn)而就決定了對哪些經(jīng)營要素給予更大、更高的資源配置；反之，則弱化。

二、繪制組織層級關(guān)系圖和組織架構(gòu)圖

組織層級關(guān)系圖要明確企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)有哪些層次，各層級對應(yīng)哪些職銜。這個關(guān)系不厘清，會給后面的規(guī)范化管理帶來不必要的麻煩。例如，某企業(yè)組織層級關(guān)系如圖1-2所示。

組織架構(gòu)圖是用圖形的方式描述一個公司由哪些部門／事業(yè)部／分子公司構(gòu)成，并用線條勾勒出隸屬關(guān)系。例如，某企業(yè)組織架構(gòu)如圖1-3所示。

圖形位置擺放的高低通常也是組織層級高低的體現(xiàn)。進(jìn)行組織設(shè)計時，不僅要尊重普遍的認(rèn)知習(xí)慣，還要使含義表達(dá)保持一致性，此處不再贅述。

三、確立部門的功能定位與職能要項

這一步要明確而精準(zhǔn)地回答該部門的核心貢獻(xiàn)是什么、重點有哪些職能，如表1-1所示。

在這一步中，并不急于深入細(xì)節(jié)，應(yīng)先在各部門之間做交叉比對，查漏補(bǔ)缺，在職能要項上力求精練和精準(zhǔn)，經(jīng)反復(fù)討論無誤后，再做詳細(xì)的職能描述。這是進(jìn)行組織設(shè)計的技巧，如果一開始就深入細(xì)節(jié)，則很難發(fā)現(xiàn)問題。而此處就像是先把框架搭好了，后面的程序則主要是填充和豐富。先慢后快，事半而功倍。

四、部門職能描述

職能描述就是對職能要項的進(jìn)一步闡述，是一組關(guān)于做什么、實現(xiàn)什么的描述性句組，如表1-2所示。

詳細(xì)的描述技巧將在第三節(jié)中加以闡述。

五、部門內(nèi)的崗位設(shè)置及匯報關(guān)系確立

崗位是組織最小的細(xì)胞，崗位設(shè)置是在專業(yè)化和勞動飽和度之間取得平衡：一是一些較專業(yè)的工作內(nèi)容盡可能地由一個崗位來完成，以此確保專業(yè)水平；二是這個崗位的工作量相對飽和，以免造成不必要的浪費。崗位設(shè)置大體上有以下四種分析辦法。

（1）組織分析法：這是一個廣泛的崗位設(shè)計方法如圖1-4所示。首先從整個組織的目標(biāo)和經(jīng)營要素出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型；然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。

（2）關(guān)鍵使命法：重點集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。

（3）流程優(yōu)化法：根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。

（4）標(biāo)桿對照法：參照行業(yè)典型企業(yè)的崗位設(shè)置進(jìn)行分析和設(shè)計。

匯報關(guān)系的確立是基于前述“盡可能地讓命令線統(tǒng)一”這一指導(dǎo)原則進(jìn)行的，表現(xiàn)方式像繪制組織架構(gòu)圖一樣，用圖形來直觀表現(xiàn)這種關(guān)系。

案例閱讀：創(chuàng)建于1968年的美的集團(tuán)是一家以家電業(yè)為主，涉及房產(chǎn)、物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛兴募疑鲜泄尽⑺拇螽a(chǎn)業(yè)集團(tuán)。目前，美的集團(tuán)有員工20萬人，旗下?lián)碛忻赖摹⑿√禊Z、威靈、華凌等十余個品牌，在國內(nèi)外建有十幾個生產(chǎn)基地。

美的集團(tuán)主要有家用空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲等家電產(chǎn)品，現(xiàn)擁有中國最大、最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大、最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群，同時產(chǎn)業(yè)拓展至房產(chǎn)、物流及金融領(lǐng)域。在全球設(shè)有60多個海外分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)。20世紀(jì)80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。21世紀(jì)以來，年均增長速度超過30%。2015年，美的成為排名全球前三的世界級白色家電類制造企業(yè)集團(tuán)，并實現(xiàn)“再造一個美的”的戰(zhàn)略目標(biāo)。美的在快速發(fā)展的過程中，由于發(fā)展戰(zhàn)略的變化曾分三個階段調(diào)整了其組織設(shè)計。

第一階段，美的集團(tuán)初創(chuàng)時期，產(chǎn)品種類較單一，采用直線職能制組織結(jié)構(gòu)即可滿足當(dāng)時的生產(chǎn)需求，對一定時期內(nèi)美的的發(fā)展產(chǎn)生一定的推動作用。改革開放初期，市場競爭并不激烈，企業(yè)處于高速發(fā)展?fàn)顟B(tài)，原有的組織有一定的適用性。

第二階段，1997年美的規(guī)模迅速擴(kuò)張，開始走多元化擴(kuò)張之路，生產(chǎn)空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲在內(nèi)的五大類1 000多種產(chǎn)品。這一階段，美的進(jìn)行了全面的組織改革，即采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。變革前，這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售。由于各類產(chǎn)品的特點迥異，而銷售人員同時在區(qū)域中負(fù)責(zé)多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應(yīng)各個產(chǎn)品，就造成了專業(yè)性不夠、工作重點不明確、產(chǎn)銷脫節(jié)等問題。后來，采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。各個事業(yè)部擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，對銷、研、產(chǎn)以及行政、人事等的管理進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，擁有很大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。事業(yè)部制的建立使美的集團(tuán)總部免于日常瑣事管理，將主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策，控制規(guī)模額度、投資額度，各事業(yè)部核心管理層的人事任免以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

第三階段，2001年以后，隨著競爭的加劇，美的集團(tuán)開始進(jìn)軍不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，此時美的又進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的深化改造。美的發(fā)起了全面推進(jìn)事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，美的的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。

美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的腳步與其發(fā)展的腳步相適應(yīng)。從小型加工作坊到獨立生產(chǎn)單一產(chǎn)品，再到多種類發(fā)展，其后向多元化轉(zhuǎn)變，最后跨領(lǐng)域跨行業(yè)發(fā)展，美的集團(tuán)自身的發(fā)展要求其制定有利于自身發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。

（資料來源：http://adcenter.baike.com/article-287182.html）

第三節(jié) 分工：崗位說明書編寫技巧

一切組織的運作都是從分工開始的，從辦一桌酒席到人類登月都是如此。企業(yè)的運營管理當(dāng)然也要從科學(xué)的分工開始，分工的目的是實現(xiàn)最好的績效，因為分工體現(xiàn)了組織運營的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，是最初的秩序。分工也意味著責(zé)任，如果連責(zé)任都不明確，其他的管理工作更無從談起。

要解決分工的制度問題，最基礎(chǔ)最通用的辦法就是編制《崗位說明書》。《崗位說明書》幾乎是企業(yè)管理最基礎(chǔ)的文件，它雖不能直接解決企業(yè)的經(jīng)營問題，但缺了它，企業(yè)就會陷入混亂。表面來看，《崗位說明書》是最沒用的，但缺少分工的具體設(shè)置，企業(yè)內(nèi)部就無法形成最優(yōu)的合作。借用莊子的話來說：“無用之用，即為大用”。

分工經(jīng)歷了三個階段，構(gòu)建了三種分工的模式，如圖1-5所示。

最初的分工模式叫“簡單調(diào)節(jié)”。例如兩口子開快餐店，先生主要負(fù)責(zé)掌勺，太太負(fù)責(zé)接待，誰也沒管理誰，兩個人的交流基本上靠口頭的溝通和長期的默契。這時也不需要《崗位說明書》，生意做得順順當(dāng)當(dāng)?shù)摹：髞砜腿嗽絹碓蕉啵瑑蓚€人忙不過來了，決定請幾個伙計幫忙，把快餐店改造成正式的餐館。這時，必須有個總協(xié)調(diào)人了，于是老板娘成了這家餐館的總管，管理先生和各個伙計，他們也大概有了各自的分工，有炒菜的、跑堂的、采買的，一應(yīng)俱全。如果這個老板娘有點現(xiàn)代管理意識，還會寫幾份崗位責(zé)任清單，以供大家遵循。總之，這一時期靠的是“直接監(jiān)督”。再后來，生意實在太好，老板娘決定在其他地方再開幾家酒店。這時人就太多了，以前廚房只有三五個人，現(xiàn)在幾十個人，如果人人全流程包辦，只會造成一片混亂，且不能發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，也無法提升品質(zhì)。于是，廚房等服務(wù)區(qū)又經(jīng)歷了一次更細(xì)的工作任務(wù)劃分。老板娘也發(fā)現(xiàn)，她的指揮越來越不靈了，搞得自己筋疲力盡。于是，請了一個懂酒店管理的人來具體管理。酒店聘請的CEO到崗以后，第一步就是進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化”的分工，且全面制度化，讓制度管人，讓制度說話，讓制度24小時工作。

這就是分工的三種模式：簡單調(diào)節(jié)、直接監(jiān)督和標(biāo)準(zhǔn)化。

任何一個有體系的組織的運作過程中，這三種模式都同時存在，只不過當(dāng)要解決大規(guī)模的合作時，分工的標(biāo)準(zhǔn)化是必然之路。越是復(fù)雜的活動，越要把標(biāo)準(zhǔn)化分工做到極致。

那么，如何標(biāo)準(zhǔn)化呢？有三種標(biāo)準(zhǔn)化的策略供選擇：輸入活動標(biāo)準(zhǔn)化、輸出結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化和技能標(biāo)準(zhǔn)化。

輸入活動標(biāo)準(zhǔn)化是指對其任務(wù)的“輸入”要求有明確規(guī)范的過程，適用于任務(wù)過程比較明確的事項，如流水作業(yè)崗位。如果實行輸入活動標(biāo)準(zhǔn)化，在描述崗位職責(zé)時，說清楚“做什么”就可以了，如“負(fù)責(zé)每月1日提交員工出勤統(tǒng)計表”。

有的崗位的工作輸入是比較靈活的，并沒有一定之規(guī)，它可以通過多種方式獲得相同的結(jié)果，這個結(jié)果是明確而具體的，例如，業(yè)務(wù)崗位對于如何做，一般僅有原則性的要求，主要依靠個人靈活地進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，而其產(chǎn)出的結(jié)果則很具體。在寫這類崗位的職責(zé)描述時，僅說“做什么”還不夠，而應(yīng)重點描述“實現(xiàn)什么”，把目的說清楚，這就是輸出結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化。例如，“積極回訪客戶，獲取客戶的再次消費”，后半句就是描述“實現(xiàn)什么”。

還有的崗位工作如何做比較靈活，其工作結(jié)果也不好驗證，例如醫(yī)生、律師，既不能約束它怎么去做，也不能要求實現(xiàn)某個具體結(jié)果，怎么辦呢？那就必須在技能標(biāo)準(zhǔn)化上下功夫了。像這類專業(yè)崗位通常都會有相關(guān)的技能規(guī)范，通過技能規(guī)范來確保做這件事會有好的成果，撰寫《崗位說明書》時，常常需要增加“依據(jù)什么”的內(nèi)容，如“依據(jù)會計準(zhǔn)則，審核……”

應(yīng)用以上三種標(biāo)準(zhǔn)化的策略進(jìn)行職責(zé)描述時，就可形成固定的結(jié)構(gòu)：依據(jù)什么＋做什么＋實現(xiàn)什么。

一、規(guī)劃定位

《崗位說明書》是一個將分工進(jìn)行制度化的工具，實際應(yīng)用中，其具體格式并沒有一定之規(guī)。但從實用的角度出發(fā)，就要從對它的功能定位開始思考。首先要思考以下兩個問題。

第一個問題：《崗位說明書》是為誰服務(wù)的？一般來說，《崗位說明書》的使用者主要是人力資源部門和崗位的任職者。人力資源部主要根據(jù)《崗位說明書》對接選、育、用、留、激等各項人力資源開發(fā)工作；崗位任職者則主要根據(jù)《崗位說明書》了解自己的分工及責(zé)任范疇。把《崗位說明書》的主要使用者確定好，就能夠回答實現(xiàn)什么功能了。否則，一份《崗位說明書》可能會變成一份貌似包羅萬象，卻沒辦法便用或者不便于使用的文件了。

第二個問題：如何把握《崗位說明書》的繁簡程度？對于《崗位說明書》應(yīng)寫得簡單還是詳盡，業(yè)界有很多爭議，其實沒有一個絕對的界限。《崗位說明書》需要涉及哪些要素不能孤立判斷，需要與其他制度一起通盤考慮。各管理要素體現(xiàn)在哪種文件中更有實用性就放在哪里，切不可貪大求全，在同樣解決問題的前提下，短小精練是最好的。例如，有的《崗位說明書》中設(shè)計了一個模塊叫“權(quán)限”，這個好不好呢？以我的經(jīng)驗，權(quán)限有兩種來源，一種是行政性的，即事先有制度規(guī)定；另一種由領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，是臨時性的，因人而異的。在現(xiàn)實的情景中，領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)變化的頻率比行政性的大。《崗位說明書》需要記錄相對穩(wěn)定的信息，因此一般僅體現(xiàn)行政性的權(quán)力，但即便如此，由于每一項權(quán)力都是一個從建議到稽核，再到審核、審批等的流程，若全流程都要體現(xiàn)在《崗位說明書》中就太繁雜了，且相同的內(nèi)容還要重復(fù)體現(xiàn)在決策流程涉及的其他崗位上，這就會造成信息冗余，降低了制度的識別度。其實解決的辦法很簡單，用一張矩陣表把各職級和各崗位的權(quán)限關(guān)系匯集起來就說清楚了，既簡單又易于識別，還不會造成信息冗余，根據(jù)實際需要調(diào)整起來也極為便利。如果這樣處理，崗位說明書就沒有必要體現(xiàn)“權(quán)限”的內(nèi)容了。

目前，由三大模塊構(gòu)成的基本結(jié)構(gòu)已被大家接受，這三大模塊包括崗位描述、崗位職責(zé)和任職要求。其中的要素略有差異，取決于企業(yè)的現(xiàn)實應(yīng)用要求，但以下兩個原則必須遵循。

（1）客戶使用體驗原則。最應(yīng)關(guān)心的使用者是崗位任職者，任何制度若沒有成功地植入他的大腦，沒有形成有效的理解和認(rèn)同，這個制度其實就是一張廢紙，形同虛設(shè)。所以，它呈現(xiàn)的內(nèi)容和方式要與使用者的認(rèn)知相匹配才行，比如整體的文化素養(yǎng)高，結(jié)構(gòu)可以細(xì)膩點，允許有很多專業(yè)詞匯；反之，面對普遍文化程度一般的群體，結(jié)構(gòu)就要粗放點，盡量避免使用過多的專業(yè)詞匯。

（2）面向經(jīng)營服務(wù)原則。所設(shè)計的管理措施要與經(jīng)營的實際貼近，比如，在一個流程性高的組織里，如生產(chǎn)型企業(yè)，《崗位說明書》就應(yīng)該寫得詳細(xì)一些；而在彈性的組織中，如研發(fā)型企業(yè)，《崗位說明書》就應(yīng)該寫得概括一些。

接下來，就應(yīng)該對《崗位說明書》撰寫做整體規(guī)劃了，主要分三個步驟來進(jìn)行。

1. 厘清崗位目標(biāo)

在這一步中，需要清晰地回答5個問題，注意，這5個問題是連貫的，每個問題都是以上一個問題的答案為前提。這5個問題依次如下：

（1）從公司經(jīng)營／部門貢獻(xiàn)的角度來看，本崗位最應(yīng)產(chǎn)出的、最不可替代的價值和貢獻(xiàn)是什么？

（2）本崗位做好哪些工作能提升公司／部門的整體競爭力？

（3）本崗位的哪些工作活動最能體現(xiàn)客戶（含內(nèi)部客戶）的價值主張？

（4）哪些關(guān)鍵點是本崗位必須改善的重要績效短板？

（5）基于上述問題，本崗位的主要分工與協(xié)作是什么？

將以上問題的答案用文字詳細(xì)記錄下來，反復(fù)推敲其嚴(yán)密性，這一步做得好，就相當(dāng)于給要分析的崗位做了明確的定位，事實上也就明確了它的核心貢獻(xiàn)和關(guān)鍵責(zé)任。

2. 高度概括責(zé)任“主干”

把主要的分工內(nèi)容提煉成簡單的詞匯，如市場開發(fā)、招聘管理、工藝改進(jìn)等，然后比較分析相鄰崗位的分工結(jié)構(gòu)，查漏補(bǔ)缺。

通常把職責(zé)描述分為2～3級描述，先在第一級職責(zé)層面形成一致的意見，這就好像先把房子的地下結(jié)構(gòu)打牢，再添加上層內(nèi)容。

3. 用造句法描繪“枝葉”

《崗位說明書》力求精準(zhǔn)、簡練地傳遞信息。造句法就是用“依據(jù)什么＋做什么＋實現(xiàn)什么”這種結(jié)構(gòu)化描述方式撰寫職責(zé)描述，其好處是降低對撰寫人文字表達(dá)能力的要求，且能夠讓閱讀人快速而準(zhǔn)確的理解。一份好的職責(zé)描述有一個簡易的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，就是請一個剛?cè)肼毜娜藖黹喿x，若他能輕松地理解其中所傳達(dá)的信息，那么這就是一份好的職責(zé)描述。

二、操作技巧

崗位是組織中最小的單元，就像是汽車中一個個具有特定尺寸的零件，發(fā)揮各自特有的作用。它反映了一系列專業(yè)、技能相近的任務(wù)集合，一個崗位的工作必須由具備這個知識技能的人來完成。通常一個人擔(dān)任一個崗位（特殊情況下有一人兼任多個崗位的情況），一個崗位可由多個人來擔(dān)任。崗位是用《崗位說明書》的形式，以制度化的方式規(guī)范下來。

首先說明，《崗位說明書》的版式?jīng)]有一定之規(guī)，通常來說，《崗位說明書》由三個部分構(gòu)成：崗位基本信息、崗位職責(zé)和任職條件。為便于闡述，現(xiàn)以表1-3所示的樣本為例進(jìn)行介紹。

1. 我是誰——崗位基本信息

崗位基本信息說明這個崗位是什么，主要包括崗位名稱、隸屬部門、崗位編號、崗位定編、直接上級、直轄下屬、工作關(guān)系、文檔屬性（制定日期、版次）等信息，記錄要點如下。

（1）制定日期：主要確定本文件的制定時間。

（2）版次：主要記錄文件的歷史版本，便于歷史查閱。

（3）崗位名稱：除遵循社會約定俗成的稱謂外，崗位名稱一般由兩方面的內(nèi)容構(gòu)成：工作內(nèi)容和職銜。注意，應(yīng)確保名稱在本組織內(nèi)具有唯一性。例如業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、工程師，“業(yè)務(wù)、工程”都是工作內(nèi)容，“員、經(jīng)理、師”是職銜。職銜通常用來表示某種職業(yè)能力的等級，但有的職銜是社會約定俗成的，不一定與企業(yè)的職級關(guān)系嚴(yán)格對應(yīng)，因此在組織設(shè)計時，應(yīng)考慮到這個情況，預(yù)先對本企業(yè)的職級和職銜名稱做統(tǒng)一的規(guī)劃。另外，有的崗位如出納、會計等都是社會約定俗成的名稱，無須另創(chuàng)新名。

（4）崗位編號：統(tǒng)一崗位編號，便于代碼管理。表1-4為參考示例。

（5）隸屬部門：明確隸屬關(guān)系。

（6）崗位定編：確認(rèn)該崗位應(yīng)該有幾位任職者。

（7）直接上級：明確該崗位的直接上級的崗位名稱。

（8）直轄下屬：明確本崗位管轄的直接下屬的崗位名稱（只寫直接下級，不寫間接下級）。

（9）工作關(guān)系：明確該崗位典型工作活動中需要高頻率互動的內(nèi)、外部關(guān)系，即會與哪些組織產(chǎn)生高頻率的交互。

2. 我做什么——崗位職責(zé)

崗位職責(zé)是說明這個崗位在企業(yè)中將承擔(dān)哪些主要的工作活動。為了結(jié)構(gòu)化處理，通常把內(nèi)容分解為四個部分：職責(zé)概要、職責(zé)要項、核心職責(zé)描述和工作標(biāo)準(zhǔn)。表1-3中，職責(zé)概要在前，職責(zé)要項在后，但從技巧而言，編寫時應(yīng)先確定職責(zé)要項，后高度提煉職責(zé)概要。

1）職責(zé)要項

明確回答好前述厘清崗位目標(biāo)的5個問題之后，該崗位的基本功能定位和核心的分工就基本確定了，把分析的結(jié)果用最精要的話概括為職責(zé)要項，但不要急于描述細(xì)節(jié)，先把各崗位的分析結(jié)果匯集到一起做橫向比較，在交叉對比中更容易從全盤角度發(fā)現(xiàn)問題，如此可以讓分工的要項描述得更加精確。

職責(zé)要項提煉技巧：運用“洋蔥法”和“矩陣法”。

“洋蔥法”是指職責(zé)要由上至下地逐層分解，每一層的分解遵循金字塔原則，即“相互獨立，完全窮盡”。要想把《崗位說明書》做得更好，一定從部門的職能分解開始，一層層地“剝”，如同剝洋蔥。這個方法前慢后快，嚴(yán)謹(jǐn)高效，一次通過率高。最常見的錯誤是，一開始陷入具體的細(xì)節(jié)中，然后不斷對上下左右的分工重疊或遺漏進(jìn)行調(diào)整，實際上反而更慢。表1-5所示為各部門職能要項的分解表，在做部門內(nèi)各崗位職責(zé)要項分解時的辦法也是一樣的。

部門職能描述清楚后，就可向下進(jìn)行崗位職責(zé)描述，但仍然應(yīng)先分解到職責(zé)要項，暫不進(jìn)行細(xì)節(jié)描述，這時部門內(nèi)的各崗位可以使用“矩陣法”（見圖1-6），將崗位之間的職責(zé)要項進(jìn)行交叉比較，查漏補(bǔ)缺。比較的重點是分析兩方面的問題：一方面是有沒有重大遺漏，如圖1-6中的職能4；另一方面是有沒有職責(zé)的重疊，這個問題最有隱蔽性，如圖1-6的職能3，有三個崗位都會同時承擔(dān)該項職能，如果對這項部門職能的合理性進(jìn)行重新審視后確定仍然需要三個崗位同時承擔(dān)，那么就一定要分析各個崗位所承擔(dān)內(nèi)容的側(cè)重點，把它記錄下來，在下一步進(jìn)行職責(zé)描述時就要重點寫明。例如“面試”，招聘專員、招聘經(jīng)理、用人部門負(fù)責(zé)人等都要參與，每個人的職責(zé)要項可能都是一樣的，但在職責(zé)描述時一定有所不同，此時就應(yīng)把不同之處體現(xiàn)出來，以便下一步的職責(zé)描述。

職責(zé)要項一般是同一類工作的總稱，不宜分得太細(xì)，可按操作流程、專業(yè)模塊、業(yè)務(wù)職能進(jìn)行主次關(guān)系排序。如果是管理職能，可參考五大職能劃分：計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

好的崗位職責(zé)不僅體現(xiàn)在崗位本身，還體現(xiàn)在崗位之間的關(guān)系和實現(xiàn)上一級組織目標(biāo)的驅(qū)動因素上。

2）職責(zé)概要

崗位職責(zé)概要來源于部門職能及其崗位定位。確定職責(zé)要項之后，整合成精練的兩三句話，用簡潔的語言高度概括該崗位為促使公司／部門整體目標(biāo)實現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)及所應(yīng)做出的貢獻(xiàn)。

3）核心職責(zé)描述

職責(zé)要項確定之后，職責(zé)細(xì)項的描述就有了依據(jù)，不易跑偏。

多數(shù)情況下，職責(zé)描述的原始信息常由具體任職的員工撰稿，再交由人力資源部門統(tǒng)一修改。由于每個人寫作的技巧不一樣，對信息的理解也各有差異，因此有必要統(tǒng)一并規(guī)范職責(zé)描述的文本，使文風(fēng)一致、信息準(zhǔn)確，把文件處理得更具實用價值。

從實用角度出發(fā)，職責(zé)描述一般采用白描手法，極少使用修飾性的詞匯，力圖讓信息簡明準(zhǔn)確。是否實用的檢驗標(biāo)準(zhǔn)只有一個，即能讓新上崗員工很快理解本崗位主要做什么，核心貢獻(xiàn)是什么。因此，可以簡單地歸納為

好的職責(zé)描述＝看得懂＋說得準(zhǔn)確

實現(xiàn)“看得懂”的技巧：模塊化＋隱含流程關(guān)系＋結(jié)構(gòu)化“造句”。

實現(xiàn)“說得準(zhǔn)確”的技巧：準(zhǔn)確應(yīng)用動詞＋范疇清晰。

（1）模塊化。所謂模塊化，就是在職責(zé)要項的梳理與確認(rèn)過程中，可看成把復(fù)雜的信息集成一個個模塊，在實際應(yīng)用時根據(jù)經(jīng)營條件的變化，靈活地進(jìn)行模塊拆分調(diào)配，從而形成結(jié)構(gòu)明確、信息統(tǒng)一、要素多元、邏輯清晰的動態(tài)管理文件。這就有別于傳統(tǒng)記流水賬式的職責(zé)描述，一旦發(fā)生變化，短時間難做整體布局。

（2）隱含流程關(guān)系。隱含流程關(guān)系是指描述的先后順序最好隱含履行這項任務(wù)的先后時間，使信息流暢、易于理解。

（3）結(jié)構(gòu)化“造句”。職責(zé)描述的結(jié)構(gòu)化“造句”是指對“依據(jù)什么”“做什么”“實現(xiàn)什么”三個要素進(jìn)行不同組合的四種造句法，如表1-6所示。

（4）準(zhǔn)確應(yīng)用動詞。在職責(zé)描述中，最常見的問題就是每項描述之前都是“負(fù)責(zé)……”，這使該項行動的性質(zhì)都被泛化為“負(fù)責(zé)”了。準(zhǔn)確地應(yīng)用動詞，能對該項行動的責(zé)任性質(zhì)有明確的區(qū)分，因此要特別審慎的應(yīng)用。表1-7為職責(zé)描述中常用的動詞，以資參考。

（5）范疇清晰。職責(zé)描述并不是說要把所有的事件都要描述到，如果信息太冗余，抓不住關(guān)鍵，反而失去了它的實用價值。應(yīng)抓住兩個關(guān)鍵：重要的80%和重點的100%。

關(guān)鍵一：重要的80%，是指職責(zé)描述反映關(guān)鍵工作內(nèi)容的80%就好了，主要包括兩個方面的內(nèi)容。

一是發(fā)生頻率高的，即該分工是反復(fù)存在而非偶然或例外，這類信息建議體現(xiàn)在職責(zé)描述中；

二是對績效影響大的，即該分工是否履行對績效結(jié)果影響深遠(yuǎn)，比如生產(chǎn)車間的安全事故，可能發(fā)生頻率很低，但一旦發(fā)生則后果很嚴(yán)重，因此應(yīng)體現(xiàn)在職責(zé)描述中。

關(guān)鍵二：重點的100%，是指抓住一個特別需要描述清楚的重點，即凡跨崗位之間分工有交叉關(guān)系的地方應(yīng)細(xì)化描述，這是職責(zé)分工運轉(zhuǎn)起來是否順暢、有無爭議的關(guān)鍵。在沒有交叉關(guān)系的地方，如果沒有履行責(zé)任，我們可向崗位上司問責(zé)，就可以被及時糾正過來，恰恰是這些有交叉關(guān)系的地方如果沒說清楚，事后必然難以問責(zé)，最終陷入無休止的扯皮中，這是一件很浪費資源的事情。

抓住這兩個關(guān)鍵后，那些已廣為知曉和約定俗成的信息簡單地概述即可。

4）工作標(biāo)準(zhǔn)

目前，各類崗位說明書所涵蓋的要素大同小異，但是最具體、最實用的部分——標(biāo)準(zhǔn)卻少有涉及。明確這一點不但可以大大提高崗位說明書的操作性和指導(dǎo)性，而且為崗位績效指標(biāo)的設(shè)計提供了依據(jù)，如表1-8所示。

工作標(biāo)準(zhǔn)的重點是闡述該職責(zé)履行后應(yīng)達(dá)到何種程度，所以它應(yīng)是一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，按照格里波特的四分法，可從多、快、好、省四個緯度加以分析，即數(shù)量的要求、時間的要求、質(zhì)量的要求和成本的要求。

3. 需要什么任職要求——任職條件

由于任職條件回答的是應(yīng)讓滿足什么基本條件的人來任這個崗位，所以有兩個原則要遵循：一是任職要求僅以完成該崗位工作任務(wù)的基本任職條件為準(zhǔn)；二是與該崗位目前實際任職者的條件無關(guān)。

注意：任職條件是以順利履行主要職責(zé)來判斷的，即確定任職條件時，首先要根據(jù)所需完成任務(wù)的重要性以及完成每一項任務(wù)所需時間的多少進(jìn)行排序，以便識別該崗位的主要職責(zé)。一般來說，一個崗位花費在主要職責(zé)上的時間要占到其工作時間的80%以上。然后，根據(jù)主要職責(zé)來確定任職條件。

任職條件可以從六個緯度加以考慮：專業(yè)知識、專業(yè)技能、綜合能力、個性特質(zhì)、職業(yè)動機(jī)、價值觀。這六個緯度也是招聘時需要考察的六個方面。

根據(jù)表1-3，任職條件的記錄要點如下。

（1）教育程度：明確本崗位任職者必須滿足的最低學(xué)歷條件和接受過何種專業(yè)領(lǐng)域的教育。

（2）執(zhí)業(yè)／職業(yè)資格、職稱等級：明確本崗位因國家或公司要求必須具備的執(zhí)業(yè)或職業(yè)資格證書，如會計證、建造師證、電工證、駕駛證等。

（3）專業(yè)經(jīng)驗：明確任職者工作年限的最低要求，從事本行業(yè)工作年限的最低要求，擔(dān)任過本職位工作年限的最低要求，以及其他特殊要求。

（4）能力要求（含專業(yè)技能）：明確本崗位任職者完成本崗位任務(wù)應(yīng)該具備的潛在能力素質(zhì)，包括綜合能力、個性特質(zhì)、職業(yè)動機(jī)、價值觀等。該項描述具體到何種程度因崗位而異，一般來說，高端崗位由于更重視潛在能力素質(zhì)，則可描述得細(xì)化些；一線崗位則可描述得粗泛些。

（5）本崗位的績效衡量要點：建議作為崗位說明書的重要組成部分，經(jīng)驗表明，設(shè)置這個欄目有很好的管理導(dǎo)向作用。

以上僅是以本文提供的參考范本（表1-3）做出的解讀，屬于最基本層面的，實際操作時可根據(jù)管理工作需要增刪項目。例如崗位的職業(yè)發(fā)展描述，假如在另一份專門的文件中描述可以更便于使用，也可以不在《崗位說明書中》中說明。

第四節(jié) 協(xié)作：流程設(shè)計讓一切變得有序

流者，動也，變也。

程者，物之準(zhǔn)也。

——《荀子·致士》

流程管理的目的是解決人與事的匹配，讓每個人都清楚自己在任務(wù)流中的具體位置與活動，任何事都可以追溯責(zé)任，所以流程管理常常被視為推動關(guān)鍵任務(wù)、固化成功經(jīng)驗、提升工作效率的重要工具。如果說戰(zhàn)略是解決“做什么”的問題，那么流程管理就是解決“怎么做”和“誰來做”的問題。它的好處在于把隱藏于職責(zé)背后的活動流移到前面來，以關(guān)注顧客需求為導(dǎo)向，在橫向上突破由于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工和垂直管理帶來的縱向壁壘。

第八十五條 流程管理是按業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，在縱向直線和職能管理系統(tǒng)授權(quán)下的一種橫向的例行管理，是以目標(biāo)和顧客為導(dǎo)向的責(zé)任人推動式管理。處于業(yè)務(wù)流程中各個崗位上的責(zé)任人，無論職位高低，行使流程規(guī)定的職權(quán)，承擔(dān)流程規(guī)定的責(zé)任，遵守流程的制約規(guī)則，以下道工序為用戶，確保流程運作的優(yōu)質(zhì)、高效。

——《華為基本法》

流程管理的好處可簡要地歸為以下四點：

（1）流程管理首先保障了流程是面向客戶的流程，流程中的活動都應(yīng)該是增值的活動；

（2）流程管理使員工意識到個人的活動是大目標(biāo)的一個組成部分，他們的工作都是為了實現(xiàn)客戶服務(wù)這個大目標(biāo)；

（3）流程管理是有意識地將例外管理變?yōu)槔泄芾怼．?dāng)一個任務(wù)流經(jīng)過流程管理被構(gòu)建成卓越流程后，人們可以始終如一地執(zhí)行它，管理人員也可以以一種規(guī)范的方式對它進(jìn)行改進(jìn)；

（4）業(yè)務(wù)流程的管理目標(biāo)是完整、一致地貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在日常運營活動中對戰(zhàn)略加以支持。

其實，工作活動中流程無所不在，無論你關(guān)心與否，它都天然地存在于我們的工作活動中。當(dāng)有意識地進(jìn)行“流程設(shè)計”后，組織中的一些核心活動就被規(guī)范化和制度化地固化了下來。

在企業(yè)發(fā)展初期，我們不主張搞全面的流程設(shè)計，建議只抓住核心的活動并把它做到位，從實用主義出發(fā)，到位比全面更重要。下面介紹流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟。

一、識別核心流程

20%的流程決定了80%的整體績效，所以把重點放在核心流程上會更有增值效應(yīng)。確認(rèn)核心業(yè)務(wù)流程有三個判斷標(biāo)準(zhǔn)：

（1）支持公司經(jīng)營發(fā)展實施的；

（2）對價值產(chǎn)出有深刻影響的；

（3）當(dāng)前績效短板必須重點改善的。

二、建立及規(guī)范流程

流程的描述方式大致有三類：文本法、表格法和圖形法。

文本法就是通過文字的表述來完成流程的描述，適用于節(jié)點很少，僅需要傳達(dá)極少信息的流程，例如病事假請假流程：

（1）到辦公室領(lǐng)取請假單（病假須有醫(yī)院出具的相關(guān)證明）；

（2）填寫請假單，并請分管領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可；

（3）將請假單交回辦公室，由辦公室備案，在工資發(fā)放時視不同的假期確定工資變動。

表格法是通過矩陣表格的形式描繪流程，適用于節(jié)點比較多，但跨部門流動交互的情況較少的流程，如表1-9所示。

圖形法是通過圖形的方式描繪流程，適用于節(jié)點比較多，跨部門流動交互的情況也比較復(fù)雜的流程，特別是一些大的業(yè)務(wù)流程，用非圖形的方式難以準(zhǔn)確表達(dá)。圖形法的呈現(xiàn)方式在不同的企業(yè)各有不同，多數(shù)是結(jié)構(gòu)、標(biāo)識的繁簡之別。

目前常用的流程描繪工具是Visio軟件。至于流程呈現(xiàn)方式上的繁簡，要根據(jù)企業(yè)的管理基礎(chǔ)和人員的素質(zhì)加以選擇。如果是管理體系建立初期或人員知識結(jié)構(gòu)偏低的企業(yè)，那么應(yīng)盡可能地選擇簡約的結(jié)構(gòu)和符號，這對下一步流程的推行有認(rèn)知上的便利。

采用圖形法繪制流程，必然涉及符號的應(yīng)用。在Word文件菜單“插入”選項下“形狀”命令中有“流程圖”的選擇，其中就有流程符號含義的規(guī)范，建議采用此規(guī)范，不必另繪制一套符號系統(tǒng)，如圖1-7所示。

流程圖可分為三個部分。以圖1-8為例，縱軸為時間線（時間順序），橫軸為責(zé)任線（誰處理），縱橫交錯處為活動內(nèi)容。

流程圖可以使我們理解并記錄公司核心活動背后的關(guān)鍵細(xì)節(jié)：

（1）明確完成流程所需的步驟；

（2）明確流程中的關(guān)鍵決策點；

（3）明確與流程相關(guān)的文檔記錄；

（4）明確相關(guān)任務(wù)的負(fù)責(zé)人；

（5）將工作活動可視化。

三、優(yōu)化流程

流程管理應(yīng)不斷總結(jié)和固化優(yōu)秀經(jīng)驗，隨著經(jīng)營活動的深入，流程本身也應(yīng)不斷與管理實際相適應(yīng)。為了實現(xiàn)這個目的，企業(yè)最好成立流程內(nèi)部專家組，調(diào)動一切可以調(diào)動的智力資源！

可基于以下基本原則來評估流程優(yōu)化是否有效。

（1）是否體現(xiàn)了該流程應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)？

（2）新流程中每個活動是否都是增值的？

（3）信息流是否是通暢的？

（4）批準(zhǔn)步驟是否被壓至最少？

（5）客戶界面和內(nèi)部界面是否方便？

（6）等待時間是否被壓至最少？

（7）流程中涉及的人手是否盡可能的少？

（8）流程中的單個活動是否是“充實的”？

以上原則實際是由“增值”這一根本原則演化而來，即“增值”是判斷流程管理好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

四、電子化流程

今天的IT技術(shù)門檻越來越低，操作也越來越智能化，流程的電子化是必然的選擇。但是，電子化工作要注意不要走入另一個誤區(qū)：因電子化而電子化。企業(yè)的流程自然是聽人腦的，首先要在管理認(rèn)知上判斷流程邏輯的正確性，然后用IT技術(shù)去實現(xiàn)。不要本末倒置，使新技術(shù)應(yīng)用成了束縛和障礙。

五、運作流程

流程管理推進(jìn)的過程中，最常見的問題是“一管就死，一放就亂”。企業(yè)推行流程的時候，會直接觸及方方面面的利益。由于推行新流程初期可能不會給各部門領(lǐng)導(dǎo)帶來業(yè)績，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、不堅定，可能就會被推行的阻力擱置在一旁了。另外，流程系統(tǒng)被固化以后，有時也很不靈活，不管大大小小的事情，都需要經(jīng)過這般規(guī)范的程序“流”下去，才能執(zhí)行，顯得缺乏彈性，這樣使推行新流程缺乏動力。如果推行得好壞不計入個人考核的話，就會導(dǎo)致中基層人員的短期行為問題。因此，再好的系統(tǒng)和流程分析也有不完美的地方，應(yīng)先適應(yīng)再優(yōu)化，不要因噎廢食。

華為在推行一系列管理體系時，采取的是“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的措施，這是一種非常務(wù)實的辦法。如果還沒有對新流程進(jìn)行深入實踐，一上來就讓大家進(jìn)行“優(yōu)化”，一定會意見不一，因為每個人都受自己經(jīng)驗的局限，單憑過去的經(jīng)驗來套新的規(guī)則，會陷入爭論。何況，人的習(xí)慣和認(rèn)知非常頑固，任正非深知這一點，他在一次講話中說：“華為員工很聰明，容易形成很多思想和見解，認(rèn)識不統(tǒng)一，就容易分散精力。”另外，一個新管理辦法的引進(jìn)一定會觸及一部分人的利益，戳痛個別人。這些人在“優(yōu)化”的時候，自然會千方百計地找出理由，為抵觸辯護(hù)，越民主越容易形成重重阻力，最后導(dǎo)致新管理流程的“流產(chǎn)”。

除了上述任正非的經(jīng)驗外，保障流程運行還有以下兩個關(guān)鍵措施。

1. 盡量把管理者從流程中剝離開來

通常情況下，由于各部門的“本位主義”，讓部門負(fù)責(zé)人站在本部門的權(quán)轄角度，而不是完全站在顧客的角度，常常是導(dǎo)致新流程不能快速推行的原因。當(dāng)管理者成為新流程推行的瓶頸時，公司就沒有執(zhí)行力可言。流程管理主要是一種思維方式的轉(zhuǎn)變，意在打破組織的邊界，把多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N層級簡潔的扁平式組織結(jié)構(gòu)。因此，讓流程中相對責(zé)任最大或受流程績效影響最大的崗位成為流程的責(zé)任人，賦予他保證流程運行的相應(yīng)權(quán)力，是流程高效運行最有力的保障。簡要地說，每一個流程都須確立一個主負(fù)責(zé)人，這個負(fù)責(zé)人不一定是部門領(lǐng)導(dǎo)，而是這個流程中相對責(zé)任最大或受流程績效影響最大的那個人。

2. 關(guān)鍵節(jié)點要有清晰的自檢標(biāo)準(zhǔn)

很多時候流程運行不暢，造成工作阻礙、回流、重復(fù)、效率低下常常是由于對流程活動的要求界定不清楚。整個流程活動實際上就是上一道工序服務(wù)下一道工序的過程，每道工序如果做到及時、完好，流程一定很高效。所以，有必要對流程制定一份自檢標(biāo)準(zhǔn)作為補(bǔ)充文件，可稱為《流程節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書》，如表1-10所示。

《流程節(jié)點標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)書》主要回答本流程是如何為下一個流程服務(wù)的（時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本……），簡單地說，就是要為這項活動建立一個工作標(biāo)準(zhǔn)！

職責(zé)主要解決分工的問題，流程主要解決協(xié)作的問題，兩相互補(bǔ)，讓組織有序運行！