2.3 打破“筒倉效應”，搭建高效運轉的用戶增長團隊

索尼（Sony）是一家全球知名的大型綜合性跨國企業集團，頭銜特別多：世界視聽、電子游戲、通信產品和信息技術等領域的先導者；世界最早便攜式數碼產品的開創者；世界最大的電子產品制造商之一；世界電子游戲業三大巨頭之一；美國好萊塢六大電影公司之一。

大而全往往意味著公司組織架構臃腫，這種情況也出現在索尼身上。當時索尼跨多個行業，員工人數高達16萬，為解決日益復雜與龐大的組織問題，索尼選擇將公司劃分成許多各自獨立的部門，企圖借由各部門的權責區分，提升運營效率。這項改革讓各部門就像“內部的新公司”，擁有各自的管理高層、自負盈虧，部門間不清楚彼此在做什么，就像一座座高聳又封閉的“谷倉”，僅專注于部門盈虧而非公司整體利益，最終導致企業走向衰敗，這被《金融時報》形容為“谷倉效應”。

后來，“谷倉效應”也被稱作“筒倉效應”，在管理學上用以概括企業內部因缺少溝通，部門間各自為政，只有垂直的指揮系統，沒有水平的協同機制的現象。俯視公司運作狀態，就會發現公司各部門像一個個谷倉，各自擁有獨立的進出系統，但缺少了谷倉與谷倉之間的溝通和互動，扼殺了創新，甚至毀滅了企業。

有被“筒倉效應”圍困的企業，當然也有打破筒倉結構優化企業組織效率的積極案例。比如Facebook，它成功突破階級和團隊的界限跑得飛快。在《賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊》一書中，斯坦利·麥克里斯特爾上將也在詬病“深井”式的組織架構帶來的戰機延誤，讓很多有價值的情報淪落成無人問津的廢紙。在增長之前要考慮現有的組織架構是否影響增長的效率，是否需要來一次變革重獲新生。

有人會問，公司整體業務不就是為了增長，為什么還要搭建用戶增長團隊？

在傳統的組織構架中（如圖2.8所示），公司往往把增長任務拆解成大的指標，下發到各個部門，比如銷售部門負責收入等指標的增長、內容部門負責用戶時長等指標的增長。

每個部門都有自己的核心目標，那么一定會存在一種情況，有些部門的KPI需要調動其他部門的資源完成，那么作為資源的擁有部門也需要斟酌，比如資源的讓渡是否會影響自己的KPI的完成，比如廣告鋪設太多影響用戶的閱讀體驗是否會導致用戶流失。即使不影響自己的KPI的完成是否會額外增加跟自己無關的工作量，比如為了增加廣告收入需要內容部門提供內容創意等。甚至有時會跳出公司業務層面考慮問題。因而在進行跨部門溝通和資源索取時經常會比較被動。

單獨組建的用戶增長團隊是小團隊組成的大團隊（如圖2.9所示），是為了從宏觀角度去關注增長路徑，可以更加靈活地調動資源進行用戶增長的測試，每個任務小組都擁有標準配置的產品規劃、設計、開發、數據分析等資源，小組為某一個具體指標負責。

典型的用戶增長團隊的基本架構如圖2.10所示。

如果說打破筒倉結構有利于公司的業務增長，那么是否要完全實現去筒倉化？

我們來看用戶增長團隊和傳統公司部門結構有什么區別。傳統公司部門結構好比集團軍，用戶增長團隊好比各個業務類型的骨干組成的特種部隊。組織扁平化是進步，但也加大了跨組織交流的難度，降低了交流的頻次，通過骨干組建的用戶增長團隊對業務的深度理解和小組內充分交流及靈活資源調度，提高了業務增長效率。那么如果增長團隊是特種部隊，和集團軍就有共存的必要，集團軍需要職能化，特種部隊負責業務關聯部門的充分溝通和資源調度銜接并實現業務增長，解決兩軍結合部的信息不對稱問題。

用戶增長團隊常見的人員構成是怎樣的？

多數公司沒有單獨設立增長VP（副總裁），一般由COO或者CMO擔任。也有公司取消了CMO，改為CGO（首席增長官），比如可口可樂公司。越來越多的公司開始把首席增長官（CGO）變成驅動公司業務增長的核心。可以預見的是，未來越來越多的公司會用CGO替代傳統的CMO、CSO、COO，成為公司重要的增長負責人，這是趨勢。

增長VP將分管業務分拆成多個業務線（如圖2.11所示），每個業務線都是一個獨立的項目小組，除了產品經理、研發工程師、設計師，還要增補數據分析專家。高效的用戶增長團隊一定是數據驅動用戶增長的，那么數據的分析深度、分析寬度及數據獲取的準確度等都將直接影響產品經理的決策和效果評估。以往的扁平化組織結構一般對于數據的支撐來自對核心數據指標的關注，數據的顆粒度比較大。而針對分支業務線單獨增補的數據專家，可以針對當前負責的業務線，有針對性地提出數據獲取需求、數據統計需求、數據挖掘需求、數據分析需求、數據趨勢預測需求等多項數據延伸需求，從更細的顆粒度全面考量和評估用戶增長路徑。

如果目前是筒倉結構，如何快速組建增長團隊？

即使目前團隊結構是筒倉結構，多數部門內部對于業務線也存在分工，首先需要做的是，將各個部門負責同一個業務線的組員進行小組“整合”，強化跨部門之間的業務交流和工作輸出。其次是KPI協同，在KPI的制定上建議保持方向性一致，然后根據自有職能崗位進行拆解，或者采用OKR的方法，如圖2.12所示。

增長不是只有少數人關心的話題，未來每個人都需要關心，沒有增長也就沒有進步，更不會有突破，所以首先要讓每個人都有增長的意識，其次需要培養增長的文化和精神。

全民關注增長的前提，首先是獲得老板的支持，老板支持才可能推進組織架構的改革和資源部署。其次是團隊之間的緊密協作，行動要迅速，不要等待最優解決方案，一定會有更優的方案取代當前的最優解決方案，最優解決方案也是不斷試錯試出來的，可以借鑒同行業或者其他行業的成功經驗，在更優的解決方案出來之前，當前驗證可行的就是最優解決方案。當一個最優解決方案變成一個行業解決方案的時候，爆發點已經過去了，如果要始終保持領先，就需要勇于嘗試，當然所有的嘗試都需要基于一定的理論和數據，試錯也是需要成本的。

增長是不變的話題，但是從未被如此放在聚光燈下去關注和探討。想要保持穩定持續增長，需要關注階段性的策略和現象后面的底層邏輯，不斷積累和沉淀有效的增長體系來驅動業務發展，剩下的就是去增長吧。