要螞蟻軍團，不要個人英雄

“羚羊在奔跑，因為獅子來了；獅子在躲閃，因為大象發怒了；成群的獅子和大象在集體逃命，那是螞蟻軍團來了。”

這是圣地亞那大森林里流傳的一首歌謠。螞蟻軍團之所以力量強大，在于它們的團隊精神。它們朝著同一個目標和方向前進，不以個體意志為轉移，它們組織嚴密、分工明確、協作高效，必要時犧牲個體，顧全大局。這樣一個故事，可以作為螞蟻軍團力量的注腳：非洲叢林發生了一起大火，將一群螞蟻團團圍困，危在旦夕的那一刻，驚人的一幕出現了，小小的螞蟻們迅速聚集，形成一個巨大的螞蟻球，迎著大火快速沖出圍困，螞蟻球上的外層螞蟻被燒死，而大部分的螞蟻則幸免于難。

在多變的外部環境下，企業表現出了其脆弱的一面，在應對環境變化時，應該更加敏捷，內部協作應該更加高效。相比于個人英雄，螞蟻軍團更能夠幫助企業應對多變的外部環境。企業應當以“螞蟻軍團”的特質打造自身的組織能力，無論外部環境如何險峻，都要保持自身靈敏度與團隊作戰能力。

在績效管理上，如果維持傳統的績效模式，只會助長破壞整體利益的傾向，使得組織長期依賴個人英雄，造成更大的危害。企業的最佳選擇就是重構績效，從個人績效走向團隊績效，從過度競爭的內耗模式，轉向協同互助的高效模式，從看似強大、實則充滿風險的個人英雄，走向看似弱小、實則帶來更大收益的螞蟻軍團模式。

重構績效從三個方面展開——績效管理的主體重構、績效管理的定位重構和績效管理的目標重構。

從績效管理的主體看，不再糾結于對個體考核的量化精準，轉而重視團隊目標的落地與實現。

從績效管理的定位看，從單純作為員工評價和獎金發放的工具，回歸為戰略執行工具，導向組織總體目標達成。

從績效管理的目標看，績效管理不是為了“報時”——解決當下的管理問題，而是為了“造鐘”——打造持續的組織能力。

重構績效的三大維度如圖2-1所示。

主體重構：從個人到團隊

主體重構，就是績效管理的主體和主要參與者從個人轉向團隊。

在工業時代很長一段時間，績效考核對企業勞動生產率的大幅提升產生了巨大的推動作用。但隨著時間的推移，強調激發個人業績貢獻的績效考核方式的弊端逐漸顯現：組織內部過度競爭，團隊成員相互猜疑，企業文化嚴重受損等。而且隨著信息化時代的到來，企業面臨的外部環境更加多變和不確定，個體的單打獨斗越來越無法保障企業的持續發展，企業更加依賴團隊的高效協作、相互補位。同時，員工個人對外在激勵刺激的敏感性也在逐漸降低，真正優秀的員工在物質激勵之上更加關注個人成長與發展、組織認同與文化，繼續采用以個體業績激勵為導向的績效考核將難以推動企業發展。

科氏工業：個人利益與公司整體利益相結合

科氏工業是全球最大的非上市私企之一，從1961年到2014年，企業的市值增長了5000倍，同時將“每六年利潤增長一倍”作為企業發展的愿景。

在激勵機制上，科氏工業將每位員工的個人利益與公司、客戶和社會的利益相結合。“為公司創造價值的‘公司’是指整個科氏工業，而不是其中某家子公司或某項業務，也不是針對個人進行自我評價所采用的個人計分卡。”

科氏工業拒絕讓自己的薪酬激勵體系成為簡單、僵化的公式，“要判斷員工的貢獻，我們首先會評估公司當年實現的價值增長——不僅考慮當年的營收利潤，還有未來發展前景的變化。”

其CEO查爾斯·科赫（Charles Koch）特別強調，成功的激勵機制必須將員工個人利益與公司整體利益相結合。“如果某種結果有益于員工，那么也必須有益于公司；反之，如果某種結果有損于公司利益，那么也將有損于員工利益。”

科氏工業的經營成果如此令人矚目，離不開將員工個人利益與公司整體目標的達成相結合的理念與做法。

團隊整體目標是一切管理和激勵工作的出發點。企業要樹立明確的整體目標，然后將整體目標層層分解到部門和個人，以確保每個人的行動與實現公司目標的要求相一致。在進行階段性的績效回顧時，要以公司目標的達成差距為分析的切入點，從公司經營、部門間協作到個人行動層層分析原因并尋找改進對策。最后在績效結果的應用上，以公司整體業績目標達成作為激勵的啟動條件，若公司的目標未達成，則不談個人激勵。

在這個競爭激烈的時代，個體無法創造長久的業績，甚至個人能力成長也依賴組織的培養，績效管理的主體必然是團隊。團隊績效管理并不意味著忽視對個人的評價，只有從業績和素質兩個維度做人才盤點，才能構建更加有競爭力的團隊。團隊構建沒有統一的定律，但需要遵循一些原則，充分發揮團隊成員的專業和能力優勢，形成優勢互補。

定位重構：戰略執行工具

定位重構，就是讓績效管理回歸作為戰略執行工具而非考核工具的本源。

很多管理者似乎對績效考核抱有不切實際的幻想：只要考核指標能夠完全客觀、合理和量化，精細地計算考核的分數，按照考核結果發放獎金，員工就會被有效驅動——績效管理被簡化為了一個只包含考核功能的工具。卡普蘭和諾頓在《平衡計分卡》一書中提到：

“任何一個衡量系統，目標都應該是激勵所有的管理者和員工成功貫徹戰略。凡是能夠把戰略融入衡量系統的企業，都能夠更好地執行戰略，因為它們能正確地在企業內傳達目標和目標值。這種傳達使管理者和員工能夠把重心放在關鍵的驅動因素方面，并使投資、方案和行動同正在實現的企業戰略保持一致。”

績效管理最重要的價值是幫助企業實現戰略目標。任何一個企業存在的意義都在于實現長期、可持續的發展，這離不開從上到下達成共識的戰略目標。績效管理主要功能正是從多個方面幫助企業實現戰略目標：明確戰略目標并進行層層分解，通過雙向溝通達成共識；根據目標制訂行動計劃，在執行過程中，管理者對下屬進行及時輔導與反饋；階段性地回顧、總結與評價，分析差距，明確原因和改進計劃；績效考核結果應用于員工的晉升、獎金、培養和淘汰，激勵員工的同時優化人才結構。績效管理的誕生，就是為了企業戰略的執行。團隊績效強調超越考核，走向更加全面的過程管理，是績效管理本質的回歸。

目標重構：打造組織能力

目標重構，就是讓績效管理的目標不僅僅定位在短期業績的提升上，而是看向更遠的未來，打造助力企業可持續發展的組織能力。

總結前文對于績效管理的認知誤區，可以發現一個共同點：將績效體系作為解決某個具體難題的工具，忽視了其打造組織能力的目的和功能。

杰克·韋爾奇（Jack Welch）曾說，“如果組織變革的速度比環境變化還要慢，那么這個組織將走向末路。”如何確保組織的變革速度能夠跟上外部環境的變化？《哈佛商業評論》發表的一項研究認為，關鍵在于“戰略一致性”。“戰略一致性”是指把所有商業因素（包括市場戰略和公司組織方式等）統一調配，以實現公司的長期目標。通常情況下，一個公司的長期目標一般不會輕易改變，但是戰略和組織結構卻很容易有所變化，這就使得戰略和組織間的“一致性”往往飄忽不定。企業需要解決的兩個關鍵問題是，戰略能否有效地支持公司長期目標的實現？組織能否有效地支持公司戰略的執行？對這兩個問題的回答可以用圖2-2所示的矩陣展示。

如圖2-2所示，很多企業即使戰略制定得再精妙、再能夠體現組織的長期目標，但如果沒有組織能力的支撐，最終也無法實現戰略，更不要說實現組織的長期目標了。商業機會從來不會缺少，缺少的是有足夠的組織能力將這些機會轉化為實實在在的業績成果。

只有那些戰略與長期目標高度一致，且組織能力與戰略保持高度一致的公司，才能取得最佳獲勝機會。這種高度一致的要求，不僅表現為優秀的財務業績，還表現為更積極的工作氛圍、高于平均水平的員工敬業度、對公司價值觀的高度認同，以及更少的內耗。作為戰略執行工具，績效體系的核心目標是塑造組織能力，使其與戰略保持高度一致。如果企業的戰略重點是“創新”，那么企業要考慮的是現有組織結構、人才隊伍、管理機制等是否能夠實現創造性合作、風險承擔和知識共享，績效管理體系應該通過目標分解能力、人才發展能力、員工激勵能力和行為導向能力，讓組織快速具備支撐創新的能力。

主體重構，讓績效管理從主體上傾向螞蟻軍團而不是個人英雄；定位重構和目標重構，讓績效管理為螞蟻軍團發揮最大的戰斗力形成團隊化作戰的機制。當實現三大重構的時候，一個團隊、一個組織就脫離了對于個人英雄的依賴，蛻變為一個具有強大戰斗力的螞蟻軍團。