團隊績效模型

在傳統(tǒng)的績效管理體系中，即便超越了單純的績效考核，在其流程中也僅僅覆蓋了績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四步驟（如圖2-3所示），而在實際操作中，管理者對于績效考核的重視要遠超其他幾項工作。

在前文我們給團隊績效所下的定義中提到，“團隊績效就是公司全體員工把公司目標、團隊目標（而不是個人目標）的實現作為首要任務”，要實現它，“公司對員工的激勵要以公司目標和團隊目標（而不是個人目標）的實現作為首要依據”，但遠遠不止這一點，團隊績效的達成有更廣泛的領域。重構績效，其實是對傳統(tǒng)績效管理體系的擴展，是將績效管理的起點從目標設定擴展到選人，終點從單次改進擴展到持久的文化轉變，過程則是從考核擴展為持續(xù)的賦能與改進（如表2-1所示）。

作為對傳統(tǒng)績效管理的重構，團隊績效擴展了績效管理的邊界，也是對傳統(tǒng)績效管理循環(huán)的系統(tǒng)升級。在團隊績效管理中，由選人開始，到戰(zhàn)略共識、賦能溝通、雙維度人才盤點，再到利出一孔的激勵，以有競爭力的激勵體系推動選人的精細、精準，開始形成新一輪的運轉，所有的這些工作形成一個升級的團隊績效循環(huán)。更重要的是，以上這些經過多輪的運行，會形成一個體系和機制，配合文化落地的舉措，會塑造出同舟共濟的文化，在文化的環(huán)境中，最終形成團隊績效的良性、持續(xù)運轉體系，這就是團隊績效成功模型（如圖2-4所示）。

通過選人打造先公后私的團隊

績效的高低在選人時就決定了，選擇人才如同選擇種子，種子的好壞直接決定了產出。要實現績效成果的最大化，需要在一開始就選擇具備先公后私素質的人才。先公后私的人具備團隊精神、全局意識和長遠眼光，能夠主動自發(fā)地推動團隊目標的達成，他們能夠圍繞公司目標深入思考自己的工作應當如何開展。

對于任何一家企業(yè)來說，當具備更多先公后私的團隊成員時，團隊會持續(xù)關注組織目標的達成情況，積極制定發(fā)展戰(zhàn)略，并通力合作、高效執(zhí)行，這樣的團隊會形成強大的組織能力，確保目標和戰(zhàn)略的實現。正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）所言，“如果你有合適的人在車上的話……他們會因為內在的驅動而自我調整，以期取得更大的成功，并成為創(chuàng)造卓越業(yè)績的一部分。”

達成戰(zhàn)略共識，確保力出一孔

團隊績效本質上是通過激發(fā)團隊的力量完成整體目標，為此企業(yè)家需要大膽講出心中的愿景，并與中高層在實現這個愿景的戰(zhàn)略路徑上達成共識。企業(yè)應通過戰(zhàn)略目標分解，形成部門目標責任書、個人詳盡的工作計劃，使全員達成共識，所有部門及員工都能承接戰(zhàn)略目標，為此承擔責任。

全員戰(zhàn)略共識，對外可以強化“為客戶創(chuàng)造價值”的意識，對內能夠強化“團隊相互協(xié)作”的意識。微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）對員工提出三問，可以用來追蹤和強化員工工作與戰(zhàn)略的銜接程度，形成持續(xù)的共識：

·我如何利用公司已有成果提升個人或團隊工作效率？

·我自己做了什么？

·我?guī)椭鷦e人或團隊做了什么？

讓更多的管理者和員工參與到戰(zhàn)略制定和目標分解的過程中，能夠塑造員工基于組織目標開展工作和評價貢獻的能力，能夠持續(xù)提升組織能力，讓組織能力與戰(zhàn)略保持一致性。

通過溝通向團隊賦能

“組織的目標不應當再是追求效率，而是讓自己獲得持續(xù)適應的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化，還要求領導層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境。”“領導者的角色將不再是‘指揮與控制’的宏觀管理者，其作用將是創(chuàng)造一個更為寬松的環(huán)境。”《喬布斯傳》作者沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在為《賦能》一書寫的推薦序中，建議組織從追求短期成果向塑造組織能力轉變，而領導者應從指揮控制向賦能轉變。

績效管理的重構方向之一，就是由“業(yè)績—獎金”模式向“賦能—改進”模式轉變。這種轉變，要求管理者投入更多的時間向團隊賦能，通過賦能激活個體和組織的內在動力——通過“發(fā)展面談”向員工個體賦能，幫助員工改進和提升能力，實現組織的長期發(fā)展；通過“欣賞式復盤”向團隊賦能，激發(fā)組織中“積極的能量”，圍繞組織目標共同探索問題的本因，總結經驗，尋找差距與改進點，不斷提升解決問題和應對挑戰(zhàn)的能力。

通過溝通向團隊賦能，既能持續(xù)傳達組織戰(zhàn)略目標的要求，又能減少組織中可能存在的信息不對稱，以及由此造成的信任缺失，激發(fā)組織成員的內在動機，提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

用人才盤點消除鐵飯碗

實施團隊績效的一個主要顧慮，就是擔心有員工跟著吃“大鍋飯”。傳統(tǒng)績效管理模式中，之所以特別看重績效考核，也是希望通過最大程度地量化考核，精準衡量每個人的業(yè)績，以規(guī)避“大鍋飯”現象。

在團隊績效模式中，不是不要考核，而是通過素質、業(yè)績雙維度的人才盤點來代替單維度的業(yè)績評價，對員工的評價更加精準、合理。通過人才盤點，讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，得到更快的晉升，那些不能達到用人標準的員工，則會被調整崗位或者被淘汰。打破鐵飯碗是避免大鍋飯的最好方式，對優(yōu)秀人才的激勵效果比獎金激勵更加有效。

激勵共贏，利出一孔

傳統(tǒng)的績效—獎金掛鉤方式，因具有個人利益導向，不利于組織整體目標的達成，甚至會因為對于個人利益的過度強化而與整體目標背道而馳。

績效管理能夠實現激勵共贏，其前提是“利出一孔”。利出一孔這一中國古人的智慧，因被華為在人才激勵方面反復提及而為人熟知。但在團隊績效中，利出一孔還有更廣泛的含義——以團隊整體目標達成作為激勵的首要依據。而團隊績效的核心要求，就是基于團隊目標的達成進行激勵。

用“345”薪酬體系（給“3”個人，發(fā)“4”個人的薪酬，創(chuàng)造“5”個人的價值）提升激勵效果，強化整體價值導向，強化指標設置及獎金激勵的團隊目標導向，用合理的規(guī)則消滅“利出多孔”，再配合以全面激勵體系，這就是實現“利出一孔，激勵共贏”的全部秘密。

塑造同舟共濟的團隊文化

文化的價值無須特別說明，團隊績效方案的落地只能保證一次的成功，只有塑造同舟共濟的團隊文化，才能夠保證團隊績效持續(xù)良性運轉。

同舟共濟的團隊文化的要素包括目標共識、信息共享、信任充分、執(zhí)行閉環(huán)和優(yōu)勝劣汰。以員工對目標共識的認同感來達成公司一致的理性行為，形成巨大的向心力和凝聚力；以信息共享降低信息不對稱造成的組織內耗，強化團隊整體力量；以授權、透明式管理創(chuàng)造相互信任的團隊氛圍；建立跟蹤反饋機制，形成執(zhí)行閉環(huán)，確保高效的組織行動；建立優(yōu)勝劣汰的人才管理機制，保持組織活力。

以六大要素構建起團隊績效模型，是團隊績效成功的關鍵一步，能夠保證我們做“對的事情”，要把事情做對，還需要我們在六大要素方面采用最合理的方法。這些方法來自于知名企業(yè)的實戰(zhàn)經驗，或者來自于知名管理學家對眾多企業(yè)管理經驗的總結（如表2-2所示）。

團隊績效的價值

實踐證明，按照團隊績效的模式和要求進行績效管理，將為企業(yè)帶來一系列價值。直接價值體現在人才的培養(yǎng)、知識的沉淀、團隊的協(xié)作和組織的自我優(yōu)化方面；進而實現打造團隊文化，促進組織整體目標達成的間接價值；最終，以企業(yè)長期目標的達成作為團隊績效終極價值。具體如圖2-5所示。

團隊績效的直接價值

團隊績效能夠促進人才培養(yǎng)。團隊績效管理方式下，對員工的評價除了業(yè)績維度，還要重點關注人員的素質能力，通過人才盤點過程，牽引員工不斷提升自身能力，實現成長和發(fā)展。此外，團隊績效注重在績效實現過程中對員工個人和組織的賦能，通過持續(xù)的發(fā)展面談和組織復盤，彌補短板，增強能力，培養(yǎng)出更多的經營管理人才。

團隊績效能夠促進知識的沉淀。在為團隊整體目標達成而努力的要求下，組織能力的提升是一項長期而重要的任務，需要團隊成員長期的貢獻，這離不開團隊知識的不斷積累和團隊成員之間的知識共享。在團隊績效的促進下，團隊成員能夠心往一處想，力往一處使，能夠克服個人績效模式下的狹隘思維，將自己掌握的知識和工具貢獻出來，供他人學習和使用，長此以往，團隊的知識能夠沉淀下來，轉化為團隊的能力。

團隊績效能夠促進團隊協(xié)作。對于任何企業(yè)來說，團隊整體目標從來都不會輕易達成，而單個人的力量總是有限，任何心系團隊整體目標的成員，都能理解通力合作的重要性，在團隊其他成員提出需求的時候，及時給予支持和幫助。走出個人績效的誤區(qū)，克服狹隘的個人和小團隊利益的束縛后，團隊協(xié)作的氛圍將越來越濃厚。

團隊績效能夠促進組織的自我優(yōu)化。任何團隊都難免存在勝任能力弱的成員，而團隊成員能力的強弱直接決定了團隊業(yè)績的好壞。在團隊績效模式下，所有人聚焦于共同目標的達成，對于少數跟不上團隊步伐的成員，團隊先是給予培訓、輔導，如果不能從根本上彌補差距，團隊成員會以長遠利益為重，自行優(yōu)化、淘汰不合適的人。自我優(yōu)化機制一旦形成，為了更好地完成整體目標，團隊也會不斷思考如何將更優(yōu)秀的人才納入到團隊中，如此的引優(yōu)、汰劣，使團隊的整體能力不斷提升優(yōu)化。

團隊績效的間接價值

團隊績效能夠打造團隊文化。在團隊績效模式下，避免了傳統(tǒng)個人績效模式帶來的內部過度競爭、彼此設防等內耗行為。在著眼于團隊目標實現的基礎上，內部氛圍逐步向合作共贏、資源共享、相互補位的優(yōu)質團隊文化發(fā)展，同時，良好的團隊文化也能反作用于管理方式，使管理更趨于柔性和靈活性，降低對過于細致、復雜的績效考核的依賴。

有了合適的人，有了清晰的戰(zhàn)略并進行了有效分解，有了工作計劃的層層落實，有了目標達成過程中的賦能溝通，有了業(yè)績和能力素質維度的全面評價機制和基于此的分配機制，以及團隊文化的支撐，組織的整體目標的實現將變得更加容易。

團隊績效的終極價值

通過對績效管理模式的重新構建，企業(yè)得以培養(yǎng)出優(yōu)秀人才，對組織做出持續(xù)的優(yōu)化，進行了大量的知識沉淀，也形成了能夠良好協(xié)作的團隊。同舟共濟的團隊文化讓企業(yè)具備持續(xù)的自我完善能力，組織能力得到了有效提升，企業(yè)的長期目標實現有了扎實的基礎。