世界著名成功學大師卡耐基先生曾經說過：“小型企業靠精明，中型企業靠管理，大型企業靠文化。”但無論對于哪一種規模的企業，當領導者想要行使自身權力，以達成發展目標的時候，都必須通過會議來進行推動。而在此之前，我們首先應該清楚一點，那就是開會究竟具有什么樣的作用。如果我們連開會的作用都沒有搞清，那么不僅無法召開有效的會議，接下來的工作執行和公司發展也將無從談起。
1.積極溝通，讓組織更加融洽
在實際的管理工作中，員工之間以及上下級之間，總會出現這樣或那樣的問題。會議作為一種桌面上的溝通方式，無疑能夠在一定限度上推動事情的積極進展，尤其是在領導主持會議的情況下，每個與會者都會盡量克制自己，這就會讓理想的溝通效果更容易達成。如此一來，哪怕與會者彼此之間存在不同的想法，只要領導能夠進行適當引導，幫助大家“打開天窗說亮話”，完全可能達成思想上的共識，然后借此來實現行動上的統一。
然而，在現實的工作當中，我們總可以看到一些公司大會不斷、小會連連，還有一些基本上不開會。但是當我們去認真審視的時候，就會發現會議的多少和企業的興衰并不成正比。有些企業不怎么開會，甚至只是開一些“火線”會議，其經營和生產效率卻能夠熱火朝天；有些企業幾乎每天陷在無休止的會議泥沼中，卻仍然無法意識到會議本身存在的問題，最終只能不可避免地走向衰敗。因此，當領導想要整頓和發展自己的公司時，首先需要完成的事情就是保障積極有效的會議溝通。
為此，領導者在會場上所做的每一件事，包括每一句話和每一個動作，都應該鼓勵下屬說出自己的想法。所謂“說破無毒”，即使下屬的意見并沒有得到采納，領導在會上進行一番點評，說出其中值得肯定的地方，再對不成熟的地方予以指導，這樣就會讓下屬感到自己的想法得到了重視，進而意識到自己得到了尊重，他們就會在工作中積極思考，努力進取，對于領導提出的想法也會言聽計從。對于領導者而言，下屬能力的成長不僅能夠幫助領導更好、更快地執行工作，同時還可以促使領導不斷提高自己的工作能力。拋開這些不談，至少領導還可以了解下屬的真實想法，從而了解大多數員工的思想動態，這對于領導順利展開自己的工作，也是有百利而無一害的事。
有時候，可能出于講話技巧的欠缺，下屬會頂撞領導的講話。這就需要領導拿出更大的寬容和耐心，對他們進行必要的教導，從而讓他們的態度變成一種正面影響。如果領導與之針鋒相對，雖然能夠“教訓”他們，但是因此而引起的負面效應，很可能是領導所意想不到的。所謂“兼聽則明，偏聽則暗”，作為一名優秀的領導者，必須廣開言路，讓每個下屬各抒己見，這樣才能保證良好的上下級溝通關系，從而盡量全面地接收信息，以便為自己的正確決策提供可靠依據。
還有些下屬，可能因為成長環境的制約，在開會的時候會出現怯場現象，他們有自己的想法，也有表達的意愿，卻始終不敢開口說話。這個時候，作為領導，就要盡可能為他們創造在會議上發言的機會。在時間和精力允許的情況下，我們甚至可以專門針對他們的個人成長召開一些沒有必要的會議。領導應該謹記，不同的人總會有不同的想法，而不同的想法就可能導致不同的做法。如果領導不能進行有效的溝通，就會導致分歧和爭端。而對于一家公司來說，溝通的最好渠道自然就是召開會議。具有良好的會議溝通能力，也就成了每一名員工的必要素質，同時也是每一位領導者的必備素質。
也有一些下屬，他們有自己的想法，也有表達的意愿，甚至具備成熟的表達能力。但是也正因為如此，他們出于對某個人或某件事的顧慮，始終無法表達自己的想法。面對這種情況，領導就必須進行深入的分析，適當引導和大膽鼓勵。尤其是在聽到他們的只言片語時，說與不說往往只在一念之間，如果領導的方法得當，他們便能夠知無不言、言無不盡地表述出來，這樣就能夠成功建立起一個積極有效的上下級溝通平臺。
事實上，每個領導者都有與他人溝通的需求，這不僅是思想和精神上的需求，同時也是物質生活的需求。現代管理學中有這樣一種認識，即管理就是溝通，任何問題都可以通過溝通得以解決或改善。因此，國際上的很多大型公司，都把溝通能力視為管理者最重要的才能。作為企業的領導者，也只有把溝通上升到戰略高度，才能讓企業得到健康、快速和持續發展。同時，對于公司里的一些重要職位，也必須要安排一些善于溝通的人，這不僅能夠盡量避免工作中的誤會、隔閡與猜忌，同時也能夠讓公司的人際關系變得和諧融洽。
當然，要實現積極有效的溝通，首先應該具有一種溝通意識，然后在溝通意識的促使下，養成積極主動的溝通習慣。這樣一來，領導就能夠把問題“扼殺”在萌芽階段，從而避免在會議上遇到過多阻力。而導致溝通意識存在、溝通習慣卻不能建立的因素，無外乎有三種：首先是領導缺乏自信，這就需要領導抓住一切機會進行理論學習和實踐鍛煉；其次是過于自信，認為所有事都已經在自己的掌控之下，已經完全沒有溝通的必要了；最后就是姿態問題，有些領導者礙于自己的所謂身份和地位，覺得和下屬溝通是一種自降身價的做法，因而總是與下屬之間隔著“一層山”。但無論是哪一種情況，領導者都應該充分認識到溝通的必要性，要有決心和耐力克服各種借口，排除各種困難，直到養成積極有效的溝通習慣。
2.統一思想，讓行動更加高效
建立了積極有效的會議溝通機制，接下來面臨的工作就是統一會議思想，也就是完成會議召開的預期目標。我們知道，發揮集體的力量，是公司這種組織形態存在的一個目的，而統一思想也就成了發揮集體力量的前提。在會議上，不同的與會者之間，包括上下級之間，出現不同意見是常有的事情。面對這種情況，如果我們能夠讓分歧得到充分展現，并最終解決相互之間的矛盾，最終就能夠統一思想，得出一個眾人都能接受的可行性方案。如此對于接下來的工作執行，必將助益良多。相反，如果我們不能讓問題得到充分展現和解決，那么即使勉強達成一致意見，也會在落實過程中大打折扣。
當然，統一會議思想，只不過是“萬里長征第一步”，能否把會議上達成的思想共識落實到具體的工作當中，才是最重要的。在此我們必須謹記，開會絕不等于落實，監督力度的形成和不斷加強，尤其需要我們關注。有這樣一個小故事：貓總能無聲無息地靠近并捕捉老鼠，為了改變這種不利情況，鼠王便召集鼠群開會，并且商討出了一個非常理想的辦法，就是在貓的脖子上系一個鈴鐺。這樣一來，貓再出現的時候，老鼠們就可以輕易聽到它所發出的動靜了。可惜，沒有老鼠敢去執行這項任務，以至于鼠王至死都活在對貓的恐懼中。
因此，作為公司的領導者，我們應該具有這樣的清晰意識：開會+不落實=零；布置工作+不檢查=零；目標明確+監督有力=落實。我們從這里也可以得出結論，所謂開會并且統一思想，只不過是落實工作的前期準備，是整個工作鏈條中的一個環節。我們對此應該予以高度關注，但是又絕不能把目光全部放在這里，畢竟后面還有大量的落實工作需要做，這同時也是在保障會議和執行的統一性。可以說，落實是一種觀念，我們要樹立“嚴格規定，狠抓落實”的意識；落實也是一種責任，是對己、對人、對集體利益的一種擔當；落實也是一種意志，要持之以恒地堅持，不能一曝十寒，也不能虎頭蛇尾。
然而在現實工作中，總是有些領導過于看重會議的功能，甚至試圖用多開會和開長會的方法來強調自己對某項工作的重視程度。但是，由于他們的落實意識不強，從而導致監督力度不足，會下的執行工作往往很不得力。這就不可避免地會出現一種“上面大會一開，下面小會成災”的局面，大家都成了開會商討的能手，都成了應付差事的行家，對于工作執行卻一個個毫無見地和能力。
與此同時，會議內容的不落實，也會帶動公司各項規章制度的不落實。而只要一個公司形成了“不落實”的風氣，那么再好的決策和思路，對于公司的發展都難以起到積極作用。從很多公司的經營失敗事例中，我們都可以看出，他們確實提出了一些很有建設性的決策，但就是因為工作落實不到位，造成了優秀決策大打折扣。而工作落實不到位，又往往會讓他們開更多和更長的會議，由此陷入無法自拔的泥沼之中。比如，生產工作中的一些安全問題，很多領導都知道其重要性，員工也都清楚自己的責任，并且都受過專門的培訓，但是我國每年還是會發生大量安全事故，就是由于安全意識松懈所導致的執行工作不足。
了解了落實的重要性，我們還要建立“思想和行動有機結合”的意識，思想是需要實踐來不斷檢驗的，而行動又是需要理論來不斷校正的。而有些時候，思想已經被前人或別人檢驗了，是完全沒有問題的，我們只要遵照執行就可以；又有些時候，實踐已經得到過無數次的理論校正，或者只需要簡單的校正，我們也就沒有開會商討的必要了。這樣就能夠讓思想和行動形成一個良性循環，不僅能夠讓公司更好、更快地發展，同時也能夠大幅減少我們的工作壓力。
美國克萊斯勒汽車公司曾經一度面臨破產風險，為了擺脫經營危機，董事會希望商界傳奇艾柯卡能夠出任公司總經理。經過一番調研，艾柯卡欣然接受了董事會的邀請，并信心滿滿地上任了。隨后，他開始對公司進行大刀闊斧的改革，先后辭掉了33位副總，理由僅僅是他們每天只在會議室布置工作，然后在辦公室聽取匯報，很少到工作一線監督執行。同時，他還提拔了一批新人，形成了公司各項規章制度和工作執行的監督力量，然后又開始大力主抓工作會議協調，成功幫助克萊斯勒汽車公司走出了經營困境。
開會，是工作的重要開始，因為它包括對全部工作的安排和指導。但這畢竟只是工作的開始，如果沒有強有力的保障力量予以監督，再好的會議也會成為紙上談兵。當然，“人無遠慮必有近憂”，在具體的工作中，如果我們不能做到統領全局，就無法做到未雨綢繆，也會不可避免地走入工作誤區，甚至重大失敗。這就好比一棟大樓的建設，我們必須在動工之前把每個環節想好，同時把所有材料準備好。但僅僅如此肯定是不夠的，因為只有經過施工之后，大樓才能最終拔地而起。
其實，保證工作的落實和執行，也是一個積小勝為大勝和積跬步至千里的過程，是需要我們從小處著眼，并且從細節入手的。我們作為公司的領導者，必須重視會議的重要作用，但同時更應該重視會議的執行力問題。
3.集思廣益，讓視野更加廣闊
俗話說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”集思廣益也是工作會議的一個重要目的。領導者之所以成為領導者，往往是因為在以往的工作中有突出表現，并且對于每個工作環節都比較熟悉。但社會始終處于發展中，行業也可能隨時發生變化，一些相對比較聰明的員工，通過這些發展和變化總結出來的想法，往往比我們憑借經驗得出來的想法更具創造性。哪怕他們的想法是不成熟的，甚至是非常稚嫩和天真的，也可能會給我們一定的啟發，從而促成我們生出成熟完善的工作計劃。
集思廣益的最大好處，就是一加一大于二，這是一個哲學層面的不等式。比如，你有一個蘋果，我也有一個蘋果，在我們進行交換之后，彼此還是只有一個蘋果；但是，如果你有一個想法，我也有一個想法，那么在我們進行交換之后，彼此就會擁有兩個想法。如果我們只憑借自己的想象力，可能會將某一種想法建設得非常成熟，而兩個人或兩個人以上進行思想交流后，很可能會得到不同的思路，從而將問題分析得更透徹，同時將解決方案完成得更圓滿。
到了會議桌上，有多少人參加，就會有多少種想法，在取其精華、去其糟粕之后，我們很容易就可以得出一個相對理想的方案。尤其是領導者，一定要具有激發集體智慧和力量的意識，這樣就能夠讓大家的智慧相互激發，相互補充，從而不斷創造和擴大建設性想法。如果想成為一名成功的領導者，就必須在身邊聚集一群具有不同優勢的人，在針對某一個問題時，讓他們各盡所能。放眼古今中外的諸多成功人物，他們也是這樣想、這樣做的，這也是他們取得成功的關鍵所在。
現代經營理念早已提出，一家公司的發展不能只靠上層領導，而應該依靠全體員工。這不僅包括依靠全體員工的力量，同時也包括全體員工的智慧，首要前提就是領導者必須具有這樣的意識。在會議上面對所有人的意見，雖然通常是要遵守“少數服從多數”的基本原則，但是我們也要分析到多數意見的不足之處，以及少數意見的可取之處。經過綜合考量之后，就能夠得出一個相對科學合理的結論，會議也能因此而取得成功。
在我們進行某項重大決策時，集思廣益的會議討論也很重要，一意孤行絕對要不得。因為面對眾人，如果是科學合理的意見，我們可以采納；如果是不切實際的，我們則不予采納，這樣，會議的最終結果一定是融合了最優秀的智慧結晶，同時也不會超出我們的可控范圍。而且這種方法可以讓每個人都參與其中，能夠進一步做到民主化，從而保障最終方案的科學化。另外，集思廣益還可以讓每個人展現出自己的優勢和劣勢，這也方便我們人盡其才地進行工作安排，從而盡可能地將工作合理化和高效化。
當然，集思廣益最重要的還是要了解不同方面，了解不同崗位，讓每個人都能發出自己的聲音，從而保證兼顧到每個人的利益。很多時候，會議意味著要分配任務，但同時也意味著要分“蛋糕”。如果與會者的訴求沒有得到回應，則必定會生出消極情緒。至于我們的回應，可以是利益分配，同時也可以是精神安慰。只要操作得當，講明利害關系，完全可以保證會議的效果不打折扣。
如果單純從領導者的角度出發，我們最需要做的事情就是聽取不同建議，吸收員工們的創意點，從而幫助自己啟迪出新的想法，同時也是幫助自己分擔壓力。美國通用電氣公司（GE）原董事長兼總經理杰克·韋爾奇曾經說過：“CEO的任務，應該包括指導手下成長，并且以此為驕傲。而公司副總的工作，應該對自己負責的領域極其精熟，然后向總經理提出可行性方案，而不是等待總經理發號施令。否則，總經理的壓力就會太大，公司的發展也將舉步維艱。我在GE工作的時候，公司經營領域涉及發動機、電影、醫療和橡膠等，不僅種類繁多，而且領域跨度大。如果每件事都要我親力親為，恐怕每件事都不可能做好，所以我總是盡可能地調動每個人的積極性，用集思廣益的方法來保障創造力的旺盛。”
公司的發展需要集思廣益，每個人都要參與其中，并且是激情四射地參與其中，這就是杰克·韋爾奇的成功秘訣。然而，說起來容易，做起來難。但凡在工作中擔任領導的人，基本上都是有所成就的人，他們的想法是經過事實驗證了的。因此，領導者剛愎自用，獨斷專行，是再常見不過的事。面對這種情況，如果我們想要不斷提高自己的工作能力，從而保證公司能夠持續健康發展，那么聽取別人的意見，集思廣益地完成各項會議決案，就成了一件必備的成功利器。
在我國歷史上，漢高祖劉邦的能力比較平凡，但他也意識到和正視了這一點，所以網羅了一大批文臣武將。不僅如此，不管什么人向他提出建議，他都能夠認真聽取。即使最終未能采納，也會向對方解釋清楚，從而保障對方心服口服。劉邦曾經和韓信有過一段對話，他問韓信以自己的能力可以統領多少兵，韓信告訴他十萬。劉邦又問韓信能統領多少，韓信說多多益善。但他又在后面加了一句，說劉邦可以統領將帥，而自己只能統領小兵。這就深刻說明了領導和下屬之間的科學關系，作為今天的領導者，我們也應該學習劉邦的經營之道。
4.獎懲激勵，讓士氣更加高昂
唐太宗曾經在《貞觀政要》中表示：“國家大事，不過賞罰而已。”由此可以看出，賞罰分明對于國家建設的重要性。那么對于一家公司來說，賞罰分明同樣重要。當前，社會競爭日趨殘酷，工作壓力也日趨增大，如果沒有一個科學合理的賞罰制度，必然會打擊員工的積極性，甚至導致他們自暴自棄，從而對公司發展產生負面影響。
在我國歷史上，賞罰分明的例子可謂比比皆是，比如一代女皇武則天，她的施政風格就是典型的賞罰分明。在她執政的時候，無論擁有多高的功勞和爵位，只要觸犯國家法律，一律嚴懲不貸。
許圉師是一個非常有才干的人，經武則天一手提拔，最終成為宰相。一次，許圉師的兒子到郊外打獵，不小心破壞了當地百姓的農田。老百姓索要賠償，他卻仗著父親的權勢蠻橫拒絕，還讓武士拈弓搭箭，驅散了百姓。許圉師知道這件事后，非但沒有管教他的兒子，還動用手中權力將此事壓了下去。
很快，武則天的密探得到消息，并立即報告給她。當天朝議，便有大臣接到她的暗中授意，站出來狀告許圉師。武則天立即對許圉師進行了當面訓斥，沒想到許圉師不服，還為自己的行為進行了狡辯。盛怒之下，武則天將他革職查辦，許圉師最終老死在貶謫地。
這種賞罰分明的做法，在今天的企業管理工作中同樣適用，而使用的時機，也應該像武則天一樣，選擇當眾議事的時候。道理很簡單，所謂賞罰分明，就是要起到一種示范作用，當眾實施自然更容易收到理想的效果。但是對于很多領導者來說，由于不敢得罪人或者投鼠忌器等原因，在實施賞罰政策時效果大打折扣。有些時候，他們還會自以為聰明，玩一些文字游戲幫助個別人逃避懲罰。殊不知，每個人的眼睛都是雪亮的，大家不說并不代表不知道，接下來再按照規定處罰別人的時候，矛盾便就此產生了。
既然是賞罰制度，就不能只罰而不賞，當員工有良好表現時，賞更要大張旗鼓，更要讓得到獎賞的員工榮耀至極，并且讓其他員工都看在眼里。與此同時，我們還可以通過許諾獎賞的方法，大力引導員工積極工作，繼而促成所有員工的努力進取。
比如我國春秋時期的秦國，就曾利用許諾獎勵的政策，極大地推動了軍事力量的發展。當時的秦國將殺敵數量和封賞力度結合起來，稱為軍功授爵制度，使秦國士兵作戰分外英勇。在此基礎上，秦國還規定了“末位受罰”制度，就是表現最差的士兵，會受到一定的處罰，并且連他的長官和當初招募他的人，都要一同受到懲罰。尤其值得稱道的是，秦國不僅制定了賞罰分明的軍事政策，而且在執行過程中絲毫不打折扣，這也讓秦國軍隊在當時成為紀律最嚴明的軍隊。最終，秦始皇能夠繼承父志，結束中原地區的紛亂政局而一統天下，與其賞罰分明的政策有莫大的關系。
因此，我們必須建立賞罰制度，在工作中需設定一條高壓線，無論是誰都不能觸碰，觸碰就讓他粉身碎骨。唯有這樣，我們才能保證全體員工的行止有度，從而確保大家在賞罰制度的引導和遏制下，不斷提高工作效能，為公司發展創造良好環境。
作為一名領導者，我們總希望能夠和員工之間保持和諧融洽的關系，同時希望公司能夠得到大力發展。但從某種角度來講，公司的利益和員工的利益是矛盾的，我們劃分給公司的利益多了，就必然會侵犯員工的利益；相反，如果我們劃分給員工的利益多了，又會不可避免地侵犯公司利益。在這種情況下，就需要我們找到一個平衡點，不僅要保證公司獲利，而且還要讓得到獎勵的員工滿意。當然，面對那些違反規定的員工，我們也要進行適度的懲罰，要明確“懲罰不是目的”的觀念，確保受處罰的員工能夠心服口服，知恥后勇。
具體來講，如果獎勵的額度在員工的期待值內，獎勵行為就可能促使員工積極努力地工作。比如有些公司實行績效工資制度，通俗來講，就是多勞多得，少勞少得，不勞不得。這本來是一種非常科學的激勵方法，但是，如果我們將單件工資定得太低，以至于最終的累積工資也不是很高，這一方法同樣起不到預期的激勵效果。如果公司的財政允許，也沒有超過基本的市場規律，我們將單件工資提高到員工的預期范圍之內，那么員工的積極性就會被最大限度地調動起來，公司的整體產能自然也會隨之增強。
在此基礎上，我們還要注重獎勵的附加值，比如同樣的獎金或者獎品，由小組長來頒發和由總經理來頒發，員工得到的心理滿足感可能是完全不一樣的。同理，如果我們在工作崗位上草草頒發，和在公司全體員工大會上鄭重頒發，給員工的心理感受也可能有天壤之別。為此，在條件允許的情況下，我們還可以盡量強化獎勵的效果，最好能夠讓員工得到經濟獎勵的同時，也能夠得到預期的價值認同感，說白了就是虛榮心的滿足。如果我們既不能滿足員工的經濟需求，又不能滿足員工的心理需求，就要想辦法滿足員工的實際需要，也就是日常生活中可能用到的東西，切忌獎勵一些華而不實的東西，這樣最終很可能會適得其反。
還有最重要的一項原則，就是要保證賞罰制度的公平性。比如完成了同樣的工作，某個員工獎勵了1萬塊錢，另一個員工則獎勵了8000塊錢，那么還不如每人獎勵9000塊。哪怕兩名員工完成的工作存在細微差別，我們也要進行同樣額度的獎勵，以確保獎勵行為的積極作用。應該說，獎勵行為是很好的方法，但同時又必須具體情況具體分析，有時候員工違反了公司規定，卻出于維護公司利益的目的，甚至確實維護了公司利益，這個時候獎勵比懲罰顯然更合適。還有，出于全局利益的考量，某位員工必然要承受委屈，我們也可以采取一定的經濟獎勵方法。
總而言之，無論出于什么樣的原因獎勵員工，我們都必須以達成預期目的為首要前提，切忌弄巧成拙，適得其反。同理，懲罰制度的實行也是如此。
領導要學會通過工作會議向下傳達思想，下屬也要學會通過工作會議接受領導的思想；領導傳遞思想需要技巧，員工接收思想則更加需要技巧。如果我們不能掌握接收思想的技巧，就無法領會會議精神，那么開會還有什么意義呢？因此，我們必須掌握純熟的接收技巧。準確和全面地領會會議精神，能讓我們在工作中占盡先機。