二、什么是問題

在解決問題之前，我們有必要先明確什么是企業的問題。

美國問題管理專家理查德·I.萊爾斯把問題定義為：什么時間發生了什么不愿意看到的結果。請注意，這句話有兩層意思，一是什么時間，企業一定要明確地知道問題發生在什么時間；二是什么不愿意看到的結果，這個不愿意看到的結果可能是理想與現實之間的差距，也有可能是事物的現狀與原狀存在的差異，還可能是由于決策或人為失誤（分主觀和客觀兩種）因素導致最終結果不是企業預期想要的。總之，在萊爾斯看來，任何阻礙企業達成預期目標或者使企業的預期目標發生偏差的情況都是企業存在的問題。

比如由于產品品質原因造成的客戶退貨，客戶退貨發生的時間很明確，同時客戶退貨不是企業愿意看到的結果。

又如客戶訂單交付滯后導致客戶取消訂單，同理，客戶取消訂單的時間也很明確，同時客戶取消訂單不是企業愿意看到的結果。

再如員工未嚴格按照工藝規程操作造成批量產品報廢，同樣的道理，這個問題背后事物的原樣是員工嚴格按照工藝規程操作生產出合格的產品，但由于員工私自變更原樣導致出現了不想看到的結果，在萊爾斯看來，這就是企業存在的問題。

在理查德·I.萊爾斯的定義中，我們發現企業所有的問題都是已知的，而且是非常明確的。

日本問題專家高杉尚孝則認為，問題的本質就是“有了落差”，這種落差是基于現狀與期望狀況之間的差距產生的，而解決問題的意思就是消滅或者縮小這種落差。在《麥肯錫問題分析與解決》一書中，高杉尚孝把問題分為三類，即恢復原狀型問題、追求理想型問題、防范潛在型問題，如圖1-1所示。其中：

（1）恢復原狀型問題。是把事物原來的狀態視為期待的狀態，目前已經呈現出來的狀態是低于原來狀態的，這類問題的解決方法是恢復原狀。比如企業一名有經驗的老員工離職，而這個崗位新入職的員工由于技能不足導致工作效率低下，工作差錯率居高不下，很明顯這是一個恢復原狀型的問題，只要通過提升新員工工作技能就能恢復到老員工在職時的狀態；再如之前公司產品合格率為99.5%，但由于企業調整生產工藝，導致目前的產品合格率僅為97%，同理，企業現在要做的就是通過持續工藝優化將產品合格率提升到原來的狀態。

（2）追求理想型問題。是現在的狀態未滿足期望，這類問題的解決方法是達成期望。如企業確定了每年30%的業績增長目標，但由于資源不足、策略不明確或員工執行不力等原因，導致業績增長只有10%，這個問題是現狀與期望狀況之間存在差距。要解決這一問題，就要通過增加資源配置、再次明確經營策略、提升員工執行力等手段縮小現狀與期望值之間的差距。

（3）防范潛在型問題。是指目前并無大礙，但如果置之不理或者置若罔聞，將來會產生不良狀態，這類問題的解決需要企業必須具備較強的前瞻性，把未來潛在可能發生的問題做到提前預防。如由于目前企業員工激勵體系不健全，雖然目前員工隊伍還算穩定，但不能保證未來還能夠維持現在的狀況，這個問題就是一個典型的防范潛在型問題，企業要想杜絕未來由于核心員工的離職造成對業務的傷害，那就必須對企業員工激勵體系提前進行優化。

針對不同的問題類型，高杉尚孝提出的麥肯錫解決流程是不同的，具體如下：

（1）恢復原狀型問題。掌握現狀—分析原因—緊急處理—根本解決—防止復發。

（2）追求理想型問題。現狀盤點—選定理想—確定行動計劃。

（3）防范潛在型問題。確定不良狀態—確定誘因—提出預防策略—明確問題發生時的應對策略。

在高杉尚孝的問題定義中，恢復原狀型問題、追求理想型問題都是已知的，而防范潛在型問題需要預測和前瞻性判斷。

在我們看來，企業的問題有很多類型，大致可分為戰略性問題與戰術性問題、發展性問題與維持性問題、管理問題與業務問題、例行性問題與例外性問題、系統性問題與職能性問題、緊急性問題與非緊急性問題、重要性問題與非重要性問題、決策性問題與執行性問題、隱性問題與顯性問題、效率問題與效益問題等。總之，不同的問題分類代表著企業不同的問題，那么究竟什么才是企業的問題呢？在我看來，以下情況都是企業存在的問題：

1.不知道答案

這種問題是最容易理解的，比如很多企業想提升客戶滿意度，但不知道客戶的真實訴求；再比如說企業想規劃自己的未來，但由于經營環境變化很快以及競爭環境、產品迭代瞬息萬變，不知道未來究竟會成為什么樣子，等等，企業的這些問題都是由于不知道答案引起的，這是一個追求理想型的問題，用高杉尚孝的理論來解釋就是企業并不清楚未來的理想狀態究竟是什么樣子的。

2.不知道如何去做

這種問題在企業中是最普遍的，限于方向不明確、目標不清晰、職責分工不明、員工能力不足、工作方法不對、工作意愿不強或者工作氛圍不正等原因，面對一件事情的時候，企業往往不知道從哪里下手或者不清楚用什么方法去解決，要么沒有方法、要么方法不多。如很多企業都會面臨優化生產工藝流程、提升產品品質、壓縮訂單交付周期、開拓新市場、優化產品結構、降低產品成本、提升產品毛利、降低材料庫存及成品呆滯、提升人均效能、提升員工工作士氣等困惑，但又不知道如何解決，這也是企業存在的問題。

3.做錯了事情

不管是主觀原因，還是客觀原因，企業經常會碰到把好事辦成了壞事，或者做出來的結果根本就不是企業想要的這些情況。如采購人員為了節省成本而采購的物料品質完全不符合公司品質標準，也不能滿足生產需要；行政人員安排公司會議卻搞錯了時間和地點；公司明確規定先款后貨，但銷售人員為了拿到客戶訂單對這一規定視而不見，最終導致應收賬款呆壞；由于沒有嚴格按照既定的工藝規程及品質標準進行生產作業導致產品品質達不到客戶要求等。

4.現狀與原狀之間存在差距

企業的另外一種問題就是現狀不如原狀。比如說企業之前的產品合格率為99%，而目前的合格率僅為97%；又比如說企業之前的客戶滿意度為90分，而目前的狀態僅為85分；再比如企業之前的客戶訂單交付周期為12天，但隨著組織規模擴張，內部運營效率越來越低，目前交付與之前同樣的訂單，交付周期竟然拉長到了18天。很顯然，以上情況都是企業的現狀與原來的狀態之間存在巨大的差距的體現。

5.沒有達到預期

企業經常會花費巨大的人力、物力、財力去做一些事情，但最終的結果與期初的預想差異很大，這種差異可能是預期未達成，也可能是方向跑偏了。比如說山東一家企業想通過降價策略提升銷量，獲得規模利潤，但最終的結果是銷量并沒有提升，公司的利潤卻大幅度下降了；又比如南京一家企業想通過加薪提升員工的滿意度，但由于薪酬體系不合理、加薪幅度不公平反而致使優秀員工大批量流失；再比如深圳一家企業想通過巨額的廣告投入獲得市場份額，但由于廣告媒介選擇不合理導致投入回報遠沒達到預期。

6.視而不見，聽而不聞

每家企業都存在這樣那樣不盡如人意的地方，這些地方有些是顯性的，而更多的則是隱性的。對于很多企業而言顯性的問題容易察覺，但隱性的問題則很難發現。即便是顯性的問題很多人也是司空見慣或者視而不見、聽而不聞，更遑論隱性問題，企業很難察覺，往往更加要命。我們認為，這才是很多企業真正的問題。

除了以上對企業問題的理解之外，企業的問題還有很多，比如執行不力、態度不端正、未發現問題的真實原因、事不關己高高掛起、做一天和尚撞一天鐘等，在本書中，不管是上面哪種情況，我們都把它歸結為企業的問題，經營企業就是對這些問題根據企業經營系統建設、發展戰略規劃、年度經營計劃、企業生命周期理論以及日常運營需要，選擇在合適的時間采用合適的方式加以分析與解決。

解決企業的問題既不能提前，也不能滯后，提前解決有可能達不到預期的效果，浪費時間與精力；滯后解決會嚴重影響企業經營結果，甚至萬劫不復。