不是所有人都喜歡單打獨(dú)斗

對(duì)工作場(chǎng)所中的年長(zhǎng)的員工來說，自主權(quán)在激勵(lì)因素中排在靠前的位置，但對(duì)大多數(shù)年輕的員工來說，它卻排在靠后的位置。事實(shí)上，當(dāng)我們綜合分析千禧一代受訪者的所有答案時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)年齡組中，自主權(quán)在總計(jì)23個(gè)激勵(lì)因素中排在第21位。然而，對(duì)嬰兒潮一代和X一代來說，自主權(quán)分別排在第8位和第12位。這是我們數(shù)據(jù)庫中變化最大的一個(gè)激勵(lì)因素，同時(shí)也顛覆了一個(gè)普遍流行的觀點(diǎn)：在工作中獲得更多的獨(dú)立性有助于所有員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。這是丹·平克（Dan Pink）在其暢銷書《驅(qū)動(dòng)力》（Drive）中表達(dá)的核心論點(diǎn)，而自主權(quán)則被他列為工作場(chǎng)所中最重要的激勵(lì)因素。大多數(shù)千禧一代對(duì)自主權(quán)的低欲求表明，是時(shí)候區(qū)分一下我們給予員工的自主權(quán)和員工所期望的自主權(quán)了。

這種自主程度上的差異是千禧一代的員工與他們的老板及年長(zhǎng)的員工產(chǎn)生摩擦的主要原因之一，同時(shí)也是年長(zhǎng)的員工對(duì)年輕的員工要求給予他們更多指導(dǎo)、訓(xùn)導(dǎo)及要求多接納他們而感到不悅或至少認(rèn)為這有違常規(guī)的原因。亦有年長(zhǎng)的員工表示，千禧一代的員工的行為很不成熟，年輕人總是期望太多的手把手的指導(dǎo)。但經(jīng)理人必須要明白，如果沒有給予他們足夠的訓(xùn)導(dǎo)，沒有給予他們足夠多的與他人密切合作的時(shí)間，那么千禧一代的員工會(huì)感到極其受挫。

看到這里，有的經(jīng)理人可能會(huì)說，在他們的年輕的團(tuán)隊(duì)成員中，缺乏自我管理是一個(gè)很大的缺點(diǎn)，是他們需要克服的。但更好的方法是把它視為一個(gè)打造強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的重大機(jī)會(huì)。在我們看來，嬰兒潮一代和X一代大多是崇尚個(gè)人主義的牛仔，而千禧一代則是合作者。正如一名千禧一代的員工所言：“我們渴望受到歡迎，渴望有很多朋友。不可否認(rèn)，千禧一代有著很好的團(tuán)隊(duì)精神。通過校園項(xiàng)目和大型的、團(tuán)隊(duì)協(xié)作類網(wǎng)絡(luò)游戲，我們從小就養(yǎng)成了與他人合作的良好習(xí)慣。我們當(dāng)中的很多人說，我們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的工作效率要高于個(gè)人獨(dú)自工作的效率。這對(duì)工作場(chǎng)所來說有明顯的好處。出生于其他年代的員工認(rèn)為團(tuán)隊(duì)協(xié)作只會(huì)給他們帶來危險(xiǎn)，工作做好了怕得不到回報(bào)，工作搞砸了怕成為替罪羊，而千禧一代在團(tuán)隊(duì)中卻會(huì)茁壯成長(zhǎng)。”

所有這些都意味著工作場(chǎng)所正在經(jīng)歷一場(chǎng)巨變，很多人希望以另外一種方式工作，即朝著“團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)”（network-of-teams）的方向轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)識(shí)到，他們的很多員工現(xiàn)在更希望能成為一個(gè)有意義的團(tuán)隊(duì)的一部分，而不是單打獨(dú)斗。這其中的一個(gè)重要隱含義就是，如果所在團(tuán)隊(duì)無法滿足千禧一代在協(xié)同性和連通性方面的需求，那么他們就會(huì)選擇跳槽，轉(zhuǎn)向其他能夠滿足他們這些需求的團(tuán)隊(duì)。

在我們的一次研討會(huì)上，一名40多歲的團(tuán)隊(duì)經(jīng)理告訴我們，他很驚訝地發(fā)現(xiàn)一名千禧一代的員工將工作問題放到網(wǎng)上尋求朋友們的幫助。我們假設(shè)一個(gè)重要客戶沒有給這個(gè)年輕人回電話。于是，這名員工就把它作為一個(gè)問題傳到了網(wǎng)上，并尋求建議。在很多情況下，他的朋友會(huì)在他的社交媒體網(wǎng)站上進(jìn)行實(shí)時(shí)回應(yīng)，而且通常給出的都是可行的主意。他之所以沒有請(qǐng)教老板，是因?yàn)殚_個(gè)會(huì)需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且還會(huì)涉及尷尬的面對(duì)面交流。北卡羅來納大學(xué)凱南-弗拉格勒商學(xué)院（University of North Carolina’s Kenan-Flagler Business School）的一份報(bào)告印證了這一案例。撰寫該報(bào)告的研究人員發(fā)現(xiàn)，不同于早前的員工，現(xiàn)在很多員工并不把他們的經(jīng)理視為所在領(lǐng)域的專家。在幾乎所有所需信息都可以在網(wǎng)上找到的情況下，為什么還要請(qǐng)教老板呢？相反，北卡羅來納大學(xué)的研究人員發(fā)現(xiàn)，年輕一代的員工希望他們的經(jīng)理多扮演顧問和指導(dǎo)者的角色，多分享工作經(jīng)驗(yàn)。

對(duì)于那位和我們交談的老板來說，這是發(fā)人深省的。他意識(shí)到，他與這名年輕的員工缺乏應(yīng)有的交集，其他同事與他亦是如此。這位經(jīng)理并不反對(duì)員工通過自己的圈子尋求建議，他只是對(duì)這種進(jìn)取心感到吃驚。不過，這名員工通過外部網(wǎng)絡(luò)而不是內(nèi)部團(tuán)隊(duì)尋找?guī)椭@然無法建立起對(duì)團(tuán)隊(duì)或公司的忠誠(chéng)度。