1 緒論

1.1 研究背景

家族企業(yè)是全世界常見的組織類型，幾乎在各行各業(yè)都存在家族所有和家族控制的企業(yè)，即便是公眾公司仍然有極高的比例可以追溯到一個(gè)或者幾個(gè)控股家族（Bertrand &Schoar, 2006; Claessens et al., 2000; Porta et al., 1999）。學(xué)術(shù)界一度認(rèn)為這種傳統(tǒng)組織不具有兩權(quán)分離帶來的專業(yè)性，不像支薪經(jīng)理控制的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)那樣能夠有一席之地（錢德勒，1987）。在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，缺乏對(duì)這種歷史悠久、有很強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)力的有效率組織進(jìn)行足夠研究。直到20世紀(jì)八十年代開始人們逐步看到了家族企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、追求長(zhǎng)期績(jī)效、兼顧利益相關(guān)者、擔(dān)當(dāng)更多社會(huì)責(zé)任等方面的優(yōu)勢(shì)（Berrone et al., 2010）。家族企業(yè)所體現(xiàn)的長(zhǎng)期使命（Continuity）、命運(yùn)共同體（Community）、互利共贏關(guān)系（Connection）、決策靈活（Command）的特征令人稱道（Miller et al., 2008）。

雖然家族企業(yè)曾經(jīng)在中國(guó)一度消失，但是“家族主義”、“泛家族主義”事實(shí)上從來沒有離開過中國(guó)。一旦有了足夠的政策土壤，創(chuàng)業(yè)者依托家族和家庭資源的商業(yè)創(chuàng)新，就迅速成為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式。改革開放以來，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)高峰有以下三波：第一波是八十年代初，以溫州為代表的農(nóng)民率先將家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制釋放的勞動(dòng)力解放出來，在國(guó)有企業(yè)的夾縫中尋找全國(guó)市場(chǎng)機(jī)會(huì)；第二波是1992年鄧小平同志南方談話之后的創(chuàng)業(yè)高潮，政治束縛一旦解脫，家庭作坊式工廠敢于直面國(guó)企與外企的競(jìng)爭(zhēng)，成為中國(guó)增量經(jīng)濟(jì)的主力，也是后來加入WTO之后經(jīng)濟(jì)全球化的重要參與力量；第三次創(chuàng)業(yè)高峰是“全民創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的近幾年，政府通過簡(jiǎn)政放權(quán)、商事制度改革等多項(xiàng)措施改革阻礙創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的體制機(jī)制，創(chuàng)業(yè)在國(guó)家層面被賦予了驅(qū)動(dòng)新一輪發(fā)展戰(zhàn)略紅利的重任。不用說八十年代的第一代民營(yíng)企業(yè)家已過花甲，即便是九十年代初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都已年過半百，大浪淘沙后的勝利者享受著指數(shù)化財(cái)富積累帶來的生活改善，也有意識(shí)地考慮將個(gè)人的生命周期納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有步驟地考察和培養(yǎng)后備人才，最終將自己的創(chuàng)業(yè)成果托付于接班人（朱建安等，2015）。

中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)和領(lǐng)導(dǎo)人更替的時(shí)代共振期（范博宏、俞欣，2011；陳凌、朱建安，2012；中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)委員會(huì)，2015）。年老的一代創(chuàng)始人由于有限理性難以確保認(rèn)知模式與企業(yè)的動(dòng)態(tài)演化模式協(xié)調(diào)一致，企業(yè)持續(xù)發(fā)展依賴于年輕化管理隊(duì)伍，領(lǐng)導(dǎo)人更替首先從經(jīng)營(yíng)權(quán)讓渡開始（Chua et al., 2004；韓朝華等，2005；賀小剛等，2011）。CEO的選聘關(guān)系重大，他是組織內(nèi)部與組織外部（社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)和客戶）的連接（Drucker, 2004），創(chuàng)造和引領(lǐng)組織文化（Schein, 1992）、面對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)變化引導(dǎo)組織變革（Tichy &Cohen, 1997）、形成組織凝聚力（Barnard, 1968），無論對(duì)組織的績(jī)效還是組織的生存都有重大影響（Collins, 2001; Drucker, 1954; Mackey, 2008），是對(duì)公司的績(jī)效和結(jié)果負(fù)責(zé)的首要人士（Lafley, 2009）。CEO的管理和決策能力事關(guān)企業(yè)興衰，學(xué)術(shù)界一直保持高度的關(guān)注（李新春、蘇曉華，2001；劉鑫，2015）。在一個(gè)有效治理的企業(yè)，不良的業(yè)績(jī)是CEO變更的主要因素（Murphy, 1999; Kaplan &Minton, 2012）。但是，公司治理框架內(nèi)選擇企業(yè)內(nèi)部晉升還是外部聘任的研究不能完全解決中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家在逐漸衰老背景下的權(quán)力更替的問題。無論是改革開放初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家還是鄧小平南方談話之后創(chuàng)業(yè)的私營(yíng)企業(yè)主，都面臨企業(yè)“傳子”還是“傳賢”的交接班換代。傳承的中心任務(wù)是延續(xù)剩余控制權(quán)，股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)的交接是剩余控制權(quán)的外在表現(xiàn)和載體（吳炯，2016）。因?yàn)楣蓹?quán)與家族財(cái)富密切相關(guān)，一代創(chuàng)業(yè)者作為子孫家產(chǎn)的托管人，股權(quán)留給后代被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事（Wong, 1985）。但經(jīng)營(yíng)權(quán)與股權(quán)可以分離，傳親屬還是聘專家擔(dān)任CEO乃當(dāng)下控股家族關(guān)于經(jīng)營(yíng)接班人選的戰(zhàn)略性決策。

在我國(guó)，由于受到幾千年的丁畝、丁兵制和父子間家庭經(jīng)濟(jì)一體的影響，子承父業(yè)是常見的模式。家族內(nèi)傳承在企業(yè)特殊資產(chǎn)的傳遞方面確實(shí)有優(yōu)勢(shì)，但事業(yè)的發(fā)揚(yáng)、字號(hào)的延續(xù)、家族的聲譽(yù)、家庭的利益，以及職工、供應(yīng)商、社區(qū)等眾多利益相關(guān)者的維護(hù)，接班人也必須是德才兼?zhèn)涞哪贻p一代，選擇接班人不可能是只講情感不問能力（韓朝華、陳凌、應(yīng)麗芬，2005）。職業(yè)經(jīng)理人的一般管理能力和以績(jī)效為導(dǎo)向的職業(yè)能力及企業(yè)家精神是許多家族成員所不具備的。把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)交給家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，是控股家族的重要戰(zhàn)略決策，也是民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)和職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型的重要一步（陳凌等，2011；李新春、劉莉，2009）。與股權(quán)轉(zhuǎn)讓相比，管理權(quán)的交接更使民營(yíng)企業(yè)的某些特征凸顯出來（Bach &Serrano-Velarde, 2015; Ellul et al., 2014）。轉(zhuǎn)型背景下圍繞家族企業(yè)CEO的聘任，“傳親屬”還是“聘專家”的研究具有時(shí)代的意義。