1 緒論

1.1 研究背景

家族企業(yè)是全世界常見的組織類型，幾乎在各行各業(yè)都存在家族所有和家族控制的企業(yè)，即便是公眾公司仍然有極高的比例可以追溯到一個或者幾個控股家族（Bertrand &Schoar, 2006; Claessens et al., 2000; Porta et al., 1999）。學(xué)術(shù)界一度認(rèn)為這種傳統(tǒng)組織不具有兩權(quán)分離帶來的專業(yè)性，不像支薪經(jīng)理控制的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)那樣能夠有一席之地（錢德勒，1987）。在很長時間內(nèi)，缺乏對這種歷史悠久、有很強環(huán)境適應(yīng)力的有效率組織進行足夠研究。直到20世紀(jì)八十年代開始人們逐步看到了家族企業(yè)抗風(fēng)險能力強、追求長期績效、兼顧利益相關(guān)者、擔(dān)當(dāng)更多社會責(zé)任等方面的優(yōu)勢（Berrone et al., 2010）。家族企業(yè)所體現(xiàn)的長期使命（Continuity）、命運共同體（Community）、互利共贏關(guān)系（Connection）、決策靈活（Command）的特征令人稱道（Miller et al., 2008）。

雖然家族企業(yè)曾經(jīng)在中國一度消失，但是“家族主義”、“泛家族主義”事實上從來沒有離開過中國。一旦有了足夠的政策土壤，創(chuàng)業(yè)者依托家族和家庭資源的商業(yè)創(chuàng)新，就迅速成為我國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)的主流模式。改革開放以來，中國民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)高峰有以下三波：第一波是八十年代初，以溫州為代表的農(nóng)民率先將家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制釋放的勞動力解放出來，在國有企業(yè)的夾縫中尋找全國市場機會；第二波是1992年鄧小平同志南方談話之后的創(chuàng)業(yè)高潮，政治束縛一旦解脫，家庭作坊式工廠敢于直面國企與外企的競爭，成為中國增量經(jīng)濟的主力，也是后來加入WTO之后經(jīng)濟全球化的重要參與力量；第三次創(chuàng)業(yè)高峰是“全民創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的近幾年，政府通過簡政放權(quán)、商事制度改革等多項措施改革阻礙創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的體制機制，創(chuàng)業(yè)在國家層面被賦予了驅(qū)動新一輪發(fā)展戰(zhàn)略紅利的重任。不用說八十年代的第一代民營企業(yè)家已過花甲，即便是九十年代初創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家都已年過半百，大浪淘沙后的勝利者享受著指數(shù)化財富積累帶來的生活改善，也有意識地考慮將個人的生命周期納入企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有步驟地考察和培養(yǎng)后備人才，最終將自己的創(chuàng)業(yè)成果托付于接班人（朱建安等，2015）。

中國民營企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級和領(lǐng)導(dǎo)人更替的時代共振期（范博宏、俞欣，2011；陳凌、朱建安，2012；中國民營經(jīng)濟研究會家族企業(yè)委員會，2015）。年老的一代創(chuàng)始人由于有限理性難以確保認(rèn)知模式與企業(yè)的動態(tài)演化模式協(xié)調(diào)一致，企業(yè)持續(xù)發(fā)展依賴于年輕化管理隊伍，領(lǐng)導(dǎo)人更替首先從經(jīng)營權(quán)讓渡開始（Chua et al., 2004；韓朝華等，2005；賀小剛等，2011）。CEO的選聘關(guān)系重大，他是組織內(nèi)部與組織外部（社會、經(jīng)濟、技術(shù)、市場和客戶）的連接（Drucker, 2004），創(chuàng)造和引領(lǐng)組織文化（Schein, 1992）、面對技術(shù)和市場變化引導(dǎo)組織變革（Tichy &Cohen, 1997）、形成組織凝聚力（Barnard, 1968），無論對組織的績效還是組織的生存都有重大影響（Collins, 2001; Drucker, 1954; Mackey, 2008），是對公司的績效和結(jié)果負(fù)責(zé)的首要人士（Lafley, 2009）。CEO的管理和決策能力事關(guān)企業(yè)興衰，學(xué)術(shù)界一直保持高度的關(guān)注（李新春、蘇曉華，2001；劉鑫，2015）。在一個有效治理的企業(yè)，不良的業(yè)績是CEO變更的主要因素（Murphy, 1999; Kaplan &Minton, 2012）。但是，公司治理框架內(nèi)選擇企業(yè)內(nèi)部晉升還是外部聘任的研究不能完全解決中國第一代民營企業(yè)家在逐漸衰老背景下的權(quán)力更替的問題。無論是改革開放初的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家還是鄧小平南方談話之后創(chuàng)業(yè)的私營企業(yè)主，都面臨企業(yè)“傳子”還是“傳賢”的交接班換代。傳承的中心任務(wù)是延續(xù)剩余控制權(quán)，股權(quán)、經(jīng)營權(quán)的交接是剩余控制權(quán)的外在表現(xiàn)和載體（吳炯，2016）。因為股權(quán)與家族財富密切相關(guān)，一代創(chuàng)業(yè)者作為子孫家產(chǎn)的托管人，股權(quán)留給后代被認(rèn)為是天經(jīng)地義的事（Wong, 1985）。但經(jīng)營權(quán)與股權(quán)可以分離，傳親屬還是聘專家擔(dān)任CEO乃當(dāng)下控股家族關(guān)于經(jīng)營接班人選的戰(zhàn)略性決策。

在我國，由于受到幾千年的丁畝、丁兵制和父子間家庭經(jīng)濟一體的影響，子承父業(yè)是常見的模式。家族內(nèi)傳承在企業(yè)特殊資產(chǎn)的傳遞方面確實有優(yōu)勢，但事業(yè)的發(fā)揚、字號的延續(xù)、家族的聲譽、家庭的利益，以及職工、供應(yīng)商、社區(qū)等眾多利益相關(guān)者的維護，接班人也必須是德才兼?zhèn)涞哪贻p一代，選擇接班人不可能是只講情感不問能力（韓朝華、陳凌、應(yīng)麗芬，2005）。職業(yè)經(jīng)理人的一般管理能力和以績效為導(dǎo)向的職業(yè)能力及企業(yè)家精神是許多家族成員所不具備的。把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，是控股家族的重要戰(zhàn)略決策，也是民營企業(yè)成長和職業(yè)化管理轉(zhuǎn)型的重要一步（陳凌等，2011；李新春、劉莉，2009）。與股權(quán)轉(zhuǎn)讓相比，管理權(quán)的交接更使民營企業(yè)的某些特征凸顯出來（Bach &Serrano-Velarde, 2015; Ellul et al., 2014）。轉(zhuǎn)型背景下圍繞家族企業(yè)CEO的聘任，“傳親屬”還是“聘專家”的研究具有時代的意義。