1.2 跨界服務概述

“跨界”，顧名思義，即打破原有界限，實現界內和界外的聯動與協作(吳朝暉，鄧水光，2012)。跨界的概念最早在營銷領域提出。跨界營銷是指根據不同行業、不同產品、不同偏好的消費者之間所擁有的共性和聯系，把一些原本毫不相干的元素進行融合、互相滲透，進而彰顯出一種新的生活態度與審美方式，并贏得目標消費者的好感，從而使營銷效果最大化的營銷手段。

跨界營銷的始祖當屬1889年創立的米其林公司。身為輪胎制造商的米其林公司開始跨界給頂級大廚和餐廳評分，并于1926年出臺了三個等級的米其林星級標準。這一跨界營銷的成功，本質上是因為米其林公司看好汽車旅行的發展前景，滿足了其目標客戶(中產階級)未被滿足的需求——將生活過得更有質感。米其林公司通過融合交通、餐飲、休閑、旅行等不同的元素，給潛在客戶們更多來自互補領域的新奇的用戶體驗。一方面，在強化品牌創新形象的同時，快速擴大品牌的影響力和美譽度，引發消費者的熱議和購買欲望。另一方面，實現了鼓勵人們遠行、提高汽車銷量進而提高輪胎需求量的營銷目的。

跨界營銷的典型案例有很多，諸多名車與奢侈品品牌的跨界合作都堪稱典范。比如奔馳與著名意大利時裝設計師喬治·阿瑪尼的完美合作，又如華為與保時捷合作推出限量款手機Mate9保時捷設計定制版。最新風靡各大大學校園的ofo共享單車則開啟了和豆瓣閱讀的跨界營銷推廣，吸引廣大學子等年輕群體的參與。

跨界營銷現象的火熱絕非偶然，其背后有深層次的原因：當一個行業的品牌無法詮釋一種生活方式或者再現一種綜合消費體驗時，就需要借助互補的力量，需要幾種不同行業的品牌聯合起來進行詮釋和再現。

除了與其他品牌合作進行跨界營銷，企業進行跨界生產和跨界服務的案例也層出不窮。一方面，互聯網企業似乎具有跨界的先天優勢。樂視、360等互聯網公司跨界傳統制造業，生產互聯網電視和互聯網手機。電子商務公司阿里巴巴以余額寶為開端，通過螞蟻金服進軍傳統銀行和理財。更不用說大大小小的平臺和垂直互聯網公司或兼并收購聯合，或本地化深耕、多地區復制，紛紛積極跨界互聯網其他細分領域，為客戶提供融社交、商業、娛樂、技術等為一體的全方位解決方案和互補體驗。另一方面，傳統企業也在積極“跨界”，例如地產霸主之一恒大集團跨界足球體育產業，后來又涉足快速消費品領域(恒大冰泉、恒大糧油)、金融領域(恒大保險)等。又如萬達集團，通過不斷發展和并購，目前已擁有多項世界之最——全球最大不動產企業、全球最大電影企業、全球最大體育產業企業、全球最大兒童娛樂企業、全球最大電影院線、全球最大五星級酒店業等。此外，萬達還要努力打造全球最大旅游企業，努力打造全球最大商業O2O(線上線下融合)平臺，還將商業觸角伸到了醫療健康領域。2016年，萬達集團服務業收入占比55%，歷史上首次超過房地產收入，凈利潤也大于房地產凈利潤。

但我們也看到，與吸引眼球的成功案例相比，跨界失敗案例或許更多，其中不乏很多傳統行業的巨頭。恒大集團在2013年年底推出的首個跨界快消領域產品——恒大冰泉，便是跨界困境的典型案例。當時，恒大計劃2014年銷售恒大冰泉100億元，2016年達到300億元，一時間吸引了整個社會的關注。但這個出身豪門的產品并沒有取得預想中的輝煌成績，2014年實際銷售9.68億元，到2015年5月已累計虧損達40億元。一個具備了足夠資金、產品力和傳播力的大手筆產品，最終卻交出了一年虧損23.7億元、累計虧損40億元的巨虧成績單。2016年9月，中國恒大在港交所發布公告稱，將出售糧油、乳制品及礦泉水這些非主營業務，公司的全資附屬公司恒大集團公司及其他全資附屬公司與不同的獨立第三方訂立協議，向買方出售糧油、乳制品及礦泉水業務中的全部權益，總價約為人民幣27億元。

1.2.1 跨界服務與多元化

隨著技術發展和市場競爭全球化趨勢的深化，跨界服務日益興起。然而，當我們透過林林總總的案例，去偽存真，試圖找尋跨界的規律和本質時，我們會發現，其實人們經常會誤以為品牌間的跨界營銷便是跨界的全部要義，更容易誤將跨界服務戰略和傳統的多元化戰略相混淆。

與針對單一品牌和單一產品的單次營銷活動不同，跨界服務是企業整體布局下的戰略創新。跨界營銷是跨界服務戰略的應有之義，但跨界服務絕不僅僅局限于營銷環節，它往往涉及企業的各項價值創造活動，需要企業技術和商業模式的創新予以支持，甚至某一企業的跨界服務的商業模式創新會帶來目標行業價值鏈的顛覆。

傳統的多元化戰略是指企業通過自建或兼并收購，在原主導產業范圍以外的領域從事生產經營活動，其本質是一種基于現有各行業產品和市場既定競爭規則的業務擴張戰略，其內在動力是企業內部剩余資源和能力的利用，不論該資源是基于供應鏈、技術、產品、渠道、市場(相關多元化)，還是管理能力、資金實力(非相關多元化)等。由于多元化戰略是相對企業原有主導業務范圍而言的，因此一般適用于在位企業。特別是資金、技術、市場資源雄厚的大中型企業，會利用多元化戰略降低風險，尋求新的利潤增長點，進而延續其優勢地位。實行多元化戰略的企業，不論是相關多元化，還是非相關多元化，都旨在與新進入行業的現有在位企業進行主流市場的爭奪，因此會遵循既定的行業技術范式和商業模式，在主流市場客戶群體認可的產品和服務特性方面進行漸進式創新，以期通過建立成本領先或差異化競爭優勢攫取其他競爭者的利潤和市場地位。

與之相對的，跨界服務涉及的新產品服務、新市場一般具備更大的創新性。實行跨界服務戰略的企業會重新定義價值，不論是開創一個全新的行業領域，還是進入已存在的行業、顛覆其既定游戲規則，它們的出發點和落腳點都是通過創新價值創造的邏輯而非遵循既定行業規則以更好地服務于新的客戶需求(包括有意或無意被忽視的非主流客戶需求)，即跨界服務突出了其“包容性”的特點。

跨界服務通常發生在行業邊界模糊融合的背景下，其內在動力并非是簡單地對企業內部現有剩余資源和能力的最大化利用，而是通過跨邊界的知識搜索、資源整合、規則設計，構建有利于企業未來競爭優勢的新行業架構。因此，跨界服務不再局限于企業內部固有資源，而是強調部署前瞻性的創新機會；不再拘泥于參與現有行業競爭規則下主流市場的競爭，而是力爭以創新的做生意的方式開拓新市場或者滿足被現有行業主導規則所忽視的那一部分需求，并且加速了行業的融合。我們既能看到很多具備較高創新能力的大型在位企業通過跨界服務開疆辟土，壯大其商業生態帝國，也能看到一些新創企業通過跨界服務迅速成長為令人矚目的新業態領軍企業。由此可見，基于價值網絡的架構創新能力和基于跨組織邊界的互補資產的整合能力而非企業內部資源本身是企業跨界服務成敗的關鍵。在架構創新和資源整合過程中，由于涉及跨組織和行業邊界的利益相關者，焦點企業在跨界服務過程中往往有意或無意地對某一利益相關者所在行業帶去價值創造或者價值打擊效應，這種非線性的外部性影響充分體現了行業融合背景下商業生態系統各組成要素間的相互依存性和復雜動態性。

綜上所述，多元化戰略和跨界服務戰略之所以經常被人們所混淆，是因為它們之間具備很多共性：兩者都同屬于廣義的跨界(跨行業邊界)范疇，因此，在當今跨界服務興起的時代，多元化也可以被視為跨界服務的早期形態，納入到廣義的跨界服務體系中；兩者都存在對企業剩余經營資源和能力稟賦的延伸和利用；都是企業內部資源能力對外部環境機會和威脅適應的結果；都會伴隨新業務的產生，導致企業邊界的擴展。但正如上文所提及的，如今跨界服務的含義更多的是指通過融合不同行業的屬性，創造新的行業、產品，必須是對原有行業產品和規則的革新，甚至是一種非線性打擊。其競爭優勢來自商業模式創新，即創新做生意的方式，與多元化戰略在形態、支撐技術、情境、主體等方面都有很大不同(見表1.1)。因此，很有必要對跨界戰略本身進行研究。

1.2.2 跨界服務的定義

在新一輪信息技術革命的支持下，現代服務業在推動第一、二、三產業跨產業融合發展的同時，也促進了各企業、各行業的相互滲透相互融合，跨界融合催生出跨界服務(吳朝暉，鄧水光，2012)。作為跨界服務概念提出的先驅，吳朝暉和鄧水光(2012)對跨界服務有一個前瞻性的定義，認為跨界服務(crossover service)是一個多學科交叉的概念，可理解為現代服務業中一種新的經濟現象或者經濟活動，也可視為現代企業管理的新內容和新形式，同時也是信息技術在現代服務業中新的應用場景。我們認為跨界服務具有明顯的3C特點，即跨域(crossover)、融合(convergence)和復雜(complex)。

結合科技部對現代服務業的定義，吳朝暉和鄧水光(2012)對跨界服務的定義以及對現實世界不斷涌現的跨界服務商業活動的經驗總結，本研究從企業競爭戰略的視角出發，認為跨界服務是指企業綜合運用現代化的新科學技術、新商業模式和新服務方式，通過借鑒、重組、融合多個行業的資源、能力和價值創造邏輯，更有效地服務目標行業中被主流市場排斥和忽略的用戶需求，從而獲得競爭優勢的戰略行為。

大多數創新是一個對現有知識進行重新創造性整合的過程(Schumpeter, 1939)。這種重新整合絕大多數情況下局限于企業內部生成的知識和技術，至少是對企業所在行業價值鏈上下游伙伴的資源和能力的整合。Gambardella等(2007)對8180項發明所進行的研究顯示，組織內部知識來源的重要性比外部知識來源高三倍，此外，企業所在行業價值鏈成員，如客戶、用戶、競爭者、供應商等仍然是企業創新最重要的知識來源。開放式創新理論也強調通過整合來自行業價值鏈成員的知識，來擴大企業的知識基礎，進而增強企業的創新力(Chesbrough,2003; Gassmann,2006; Laursen & Salter,2006; Lettl et al., 2006; Piller & Walcher,2006)。

跨界創新是指創造性地模仿、借鑒其他行業中已存在的解決方案，以滿足企業現有市場或產品的需要。其他行業中已存在的解決方案可以是技術、專利、特定知識、能力、業務流程、通用原則、一般邏輯甚至整個商業模式。跨行業情境下的系統創新是一個開放式創新理論和實踐上的新現象。

跨界是一種對企業邊界的戰略選擇，通過對邊界的調整，不僅可以更大限度地實現現階段創新的收益，而且會影響企業創新能力的發展軌跡，影響企業在未來進行創新的可能性和潛力，因此具有十分重要的戰略意義。

1.2.3 跨界服務：走向基于價值網絡的商業模式創新

傳統的工業革命對企業競爭思維的指導，主要停留在價值鏈層面，即企業是價值創造的主體，位于價值鏈末端的客戶只能被動接受產品和服務。隨著跨界服務的興起，新型的交互式競爭戰略悄然興起，傳統多元化時代的價值鏈狀結構開始發生重構。具體來說，擁有不同核心能力的不同企業的價值模塊或價值鏈，開始按照一定的界面標準相互交叉、拆分、重組、融合，形成包含供應商、渠道商、客戶以及競爭者的關系網絡，從而實現差異化、整合化的用戶價值，并最終獲得群體競爭優勢、網絡結構優勢和抗風險能力。企業間、用戶間以及企業與用戶間的鏈式關系，逐漸演化成為一種相互依存、相互關聯的價值網絡關系，甚至價值生態系統。

正因如此，跨界服務正迅速從多元化時代完善強大的價值鏈，向構建開放式的價值網絡轉變。跨界時代的競爭將不再是獨立的企業級別的競爭，而是價值網絡之間的競爭。

從跨界服務的定義可知，跨界服務強調跨組織和行業邊界的資源整合、價值創造、架構設計，是一個發現并利用機會(甚至創造機會)，對企業乃至行業的商業活動體系進行再設計的過程，最后落腳點在于滿足不同價值網絡的客戶需求并獲得競爭優勢。因此，我們認為，跨界服務本質上需要企業進行基于價值網絡的商業模式創新來實現。