1.3 商業模式研究概述

伴隨著實業界涌現出的大量商業模式創新的成功案例，商業模式以及商業模式創新正在成為實業界所關心的重要話題，商業模式創新使得企業對競爭有了新的定義。從邁克爾·波特(Michael E.Porter)的五力分析模型(Porter, 1980)開始，經典戰略管理理論就強調企業需要考慮的競爭對手均限定于同一行業。但隨著跨界服務商業模式創新逐漸成為企業獲取競爭優勢的重要手段，來自于行業外的企業屢屢打破行業內的競爭規則，成為行業內其他企業的競爭對手。

例如阿里巴巴的余額寶業務，一度被認為是對傳統銀行業儲蓄業務的巨大沖擊。因為商業模式創新使得跨界競爭大量出現，企業間的競爭正在由個體競爭逐漸向整個交易網絡的競爭演變。越來越多的企業進行商業模式創新時也不再僅僅局限于本行業，很多時候企業進行商業模式創新會選擇跨行業進行，施行跨界服務商業模式創新。在此背景之下，商業模式創新不僅是新創企業應該關心的重點，同時也是企業建立持久競爭優勢的重要工具，這種競爭優勢的建立已經開始越來越多地偏向于在企業所處行業之外的跨界經營中進行。

1.3.1 商業模式的理論基礎與內涵

Zott等(2011)在Ghaziani和Ventresca(2005)研究的基礎上，對正式出版的與商業模式主題相關的文章進行了整理和綜述，為已有的商業模式文獻提供了一個廣泛而多元的視角，并嘗試去探索這個概念的本源以及通過多學科以及主題內容視角進行商業模式概念檢驗。原磊(2007)也從商業模式的概念本質、體系構成、評估手段和變革過程等方面對國外商業模式理論研究進行了評介。本研究將在以往研究的基礎上結合研究主題進行更有針對性的綜述，主要集中在商業模式概念的理論基礎與內涵、商業模式設計與主題以及商業模式與戰略的辨析。

(1)商業模式概念的理論基礎

商業模式是一種焦點企業與客戶、合作者和供應商之間進行交易的結構性的模板，即如何選擇與要素或產品市場進行聯系。龔麗敏等(2011)從可證偽性和有用性特征出發對商業模式的概念進行考察，證明了商業模式這一概念是有效的。商業模式概念還具有普適性，它并不局限于電子商務領域的研究，還適用于其他傳統領域。技術進步給企業、合作者、客戶間的組織安排(即商業模式)帶來了新的機會。

架構理論是商業模式的一種理論基礎。架構的本質是一個相互依賴的復雜系統(Miller,1996)。架構理論不僅對于理解、設計和管理產品、組織和產業等復雜的系統具有十分重要的意義，而且為如何測量商業模式設計提供了一個有用的視角。它充分考慮到了商業模式整體的架構和設計要素。架構理論指出架構是重要的、獨立的設計要素的集合，不同的集合讓架構顯現為不同的模式(Meyer et al.,1993)。架構可以被定義為一個組織的各種要素在多大程度上按照某個主題編排和連接起來。而商業模式可以通過架構的設計主題進行描繪。商業模式設計的主題不僅能夠反映焦點企業與外界利益相關者的交易行為，而且能夠描繪企業商業模式的整體形態，使商業模式更易被概念化地表達和測量。因此，我們可以將架構看成是一個變量，而不是一種不變的理想類型。商業模式的要素包含交易的內容、結構和治理。而將商業模式各個要素編排和連接起來的設計主題可以是新穎和效率。企業家既能夠創造出新的商業模式設計，也可以復制已有的商業模式設計。在商業模式設計中以創新為基礎的方法經常與強調新穎性聯系在一起，比如新穎性商業模式；而以模仿為基礎的方法經常與強調低成本聯系在一起，例如效率性商業模式。

(2)商業模式的內涵

盡管由于研究對象與視角的差異，目前關于商業模式的內涵缺乏統一的認識，但在一些問題的認識上仍有許多共同之處，例如，將商業模式視為一個新型的分析單元，認為商業模式概念強調的是用系統和整體的方式去解釋企業如何經營，以及商業模式不僅能夠解釋價值獲取而且能夠解釋如何創造價值，等等。

縱觀理論界商業模式的研究，各派學者對商業模式的定義主要從三個不同的視角進行闡述(見表1.2)。價值體現視角，強調經營什么業務，以及如何通過這些業務賺錢；整合方式視角，強調活動的設計安排，目的在于獲得收入；競爭優勢視角，強調企業為實現利益而開展的一系列活動。不管從哪一個視角開展商業模式研究，都離不開強調它的價值體現，并通過定義商業行為來實現價值。每一個商業模式都描述了存在于實際流程后面的一個商業系統創造價值的邏輯。

價值體現視角。商業模式是描述價值主張、價值創造和價值獲取等活動連接的架構。它是包含產品、服務和信息流的體系，包含不同參與者和它們的角色，以及這些參與者潛在利益和最終收益的來源。商業模式不是對復雜社會系統以及所有參與者的關系和流程的描述，而是對流程背后的商業系統如何創造價值邏輯的描述。企業通過價值鏈定位來賺錢，將一連串的四個要素(客戶、價值主張、利潤公式、關鍵資源和程序)整合，從而創造并提供價值。企業把這種價值提供給一個或幾個細分客戶、公司架構體系以及合作伙伴網絡。企業創造、營銷、傳遞這些價值和關系資本，以產生盈利性的、可持續的收益流。

整合方式視角。它說明企業如何運作，描述了復雜的業務如何通過研究其結構和結構要素之間的關系，以及如何對真實世界做出反應，并利用商業機會下的交易成分來設計體系構造，將公司、供應商、輔助者、伙伴以及雇員整合起來。為了產生盈利和穩定的收入來源，企業將與其合作商的關系網架構在一個或多個細分市場，創建、營銷、提供價值和關系資本，以便企業的消費者、聯盟、供應商之間識別產品流、信息流、貨幣流和參與者主要利益的角色和關系。

競爭優勢視角。商業理念是一個根本性的創新，可以帶來新的客戶價值，改變行業規則。商業理念與商業模式直接相關，商業模式就是商業理念在實際中的應用。它表述了包括如何決定企業戰略、企業架構等一系列內在的相關決策變量以創造持續的競爭優勢適應市場，是對核心邏輯和戰略決策的強調表述，并用來創造和實現價值網絡中的價值。同時，它還能將技術特征作為潛在的投入，通過客戶和市場將其轉換為經濟產出。

通過對比不同研究可以發現，由于界定和研究側重點的差異，學者們對商業模式定義各有不同，但無論是從哪一個視角，都強調企業如何通過商業模式進行價值創造并實現盈利。企業實現收益和獲取價值的唯一方式是與客戶交易，因此本研究對商業模式的界定與Amit和Zott(2001)一致，認為商業模式是指企業以抓住商業機會創造價值為目的，所設計的交易內容、交易結構和交易治理。

(3)商業模式的要素組成

不同研究對商業模式定義差異較大，使商業模式的組成要素及其結構也表現出多樣性。確定商業模式的組成要素有助于精確描述商業模式，幫助管理者理解和表述企業的商業邏輯。在商業模式的定義中，有的已經明確商業模式的組成，有的則是將組成要素單獨列出。將商業模式的組成要素單獨列出有助于人們更深入地分析商業模式，為今后的商業模式研究打下基礎。Morris等(2005)對以往研究中商業模式的組成要素做了回顧，本研究在他們的基礎上做進一步整理和補充，結果如表1.3所示。

不同時期的不同學者對商業模式的構成要素認同都不同，但是在價值、競爭力、利潤等方面卻有統一的認識。在以往研究中，企業價值提供、經濟模型、客戶界面、合作者網絡、內部基礎設施和目標市場等要素被提到最多。

1.3.2 商業模式設計與主題

Amit和Zott(2001)在回顧價值鏈、熊彼特(Joseph Alois Schumpeter)創新、資源觀、戰略網絡和交易成本理論的基礎上，通過對歐美59家電子商務企業展開案例研究，提出了四類電子商務企業的價值創造來源——效率(efficiency)、互補(complementarity)、鎖定(lock-in)和新穎(novelty)，如表1.4所示。這四類價值創造來源的界定不僅為后來關于商業模式的研究奠定了基礎，同時也是“商業模式設計”(business model design)概念構建的雛形?；趯@些價值創造來源的分析以及戰略和創業領域的相關理論，他們提出可以將商業模式作為一個分析單元，即描繪企業交易內容、結構、治理的設計，從而通過探索商業機會來創造價值。商業模式能夠獲取電子商務企業的這四類價值創造來源并將其應用于虛擬市場。其中，交易結構是指參與交易過程的成員以及這些成員連接的方式；交易內容是指被交易的產品和信息，以及使這些交易發生所需要的資源和能力；交易治理是指相關成員對信息、資源和產品流動控制的方式。該研究的貢獻是指出了商業模式概念的有效性，能夠解釋并預測現有分析框架不能解釋的實踐情況，例如電子商務中的價值創造。

基于電子商務的價值創造源泉分析框架，Zott和Amit(2007)聚焦于跨組織邊界的商業活動構建了“商業模式設計”概念并開發了商業模式設計的測量量表。商業模式設計的測量以架構理論為基礎，架構理論能夠考慮整體的結構、形態和設計元素。創新和效率影響創業企業在不確定環境下的價值創造，因此在Miller(1996)的研究中，他將創新和效率作為將商業模式各要素編排和連接起來的主題。盡管商業模式設計可以通過其他價值創造主題進行描繪，例如鎖定性設計(嘗試保留住利益相關者)和互補性設計(強調產品、活動、資源和技術的綁定)，但Zott和Amit(2007)也遵循了Miller(1996)的研究，選擇聚焦于效率性和新穎性的商業模式設計來進行理論的建立和檢驗。他們通過對190家歐洲和美國的初創企業展開實證研究，分析了商業模式設計對企業績效的影響。他們發現新穎性的商業模式設計對初創企業的績效有顯著影響，而效率性的商業模式設計則對初創企業的績效沒有顯著影響。同時實現新穎性和效率性的商業模式設計往往是非經濟型的，它并不會實現企業所預期的理想績效。

在提出商業模式設計的概念和測度后，Zott和Amit(2008)又進一步通過實證研究分析了商業模式設計與企業產品市場戰略之間的匹配對企業績效的影響，發現差異化產品戰略、低成本戰略以及市場進入領先戰略對新穎性商業模式設計與企業績效之間的關系都有著正向的調節效應。

本研究借鑒Zott和Amit(2007)對商業模式構成要素的劃分，認為商業模式包含交易結構、交易內容和交易治理三個子要素，并選擇商業模式設計的效率和新穎兩個主題來表示這三個子要素，以便于對跨界服務商業模式進行評價。商業模式設計的這兩個主題不僅符合新興服務業的特點，是企業在不確定性環境下創造價值的基本選擇，而且與企業的技術戰略相符。

為了表述的方便，本研究中以效率為中心的商業模式設計將通過“效率性商業模式設計”來表達，以新穎為中心的商業模式設計將通過“新穎性商業模式設計”來表達。效率性商業模式設計是指企業通過商業模式獲取交易的有效性，其核心是減少企業與所有交易參與者的交易成本。新穎性商業模式設計是指發現并運用能夠被實現的新的經濟交易方式，例如與新的合作伙伴產生之前沒有的聯系，或者通過新的方式或交易機制與原有的交易伙伴發生聯系。效率性商業模式設計和新穎性商業模式設計并不存在正交關系(新穎性的設計也可能帶來更低的交易成本)，也不是互相排斥的，它們可能同時出現在任何一個商業模式中。選擇設計主題是因為其不僅能夠反映焦點企業與外界利益相關者的交易行為，還能夠描繪商業模式的整體形態，使商業模式能夠更容易被概念化地表達和計算。

1.3.3 商業模式與戰略

學者們對于商業模式與戰略之間的關系有不同的認識，其中不乏針鋒相對的觀點(Seddon & Lewis,2003)。有一些學者認為戰略和商業模式這兩個概念既相異又互補，如Shafer等(2005), Osterwalder等(2005)認為商業模式本身并不是戰略，但商業模式有助于戰略選擇分析、檢驗和確證(見圖1.1A)。Magretta(2002)和Teece(2010)等學者也認為商業模式與戰略是兩個不同的概念，但兩者的整合分析有助于探究企業可持續競爭優勢的來源，它們之間的最大關聯點是一定會共享某些核心要素(見圖1.1B)，這也是商業模式研究的學術地位一直受到質疑的主要原因之一。甚至有些學者認為戰略和商業模式是一枚硬幣的兩面，本質上是一樣的。只不過前者多由那些有信息技術背景的人士使用，后者多由那些有管理背景的人士使用(見圖1.1 C)。比如Applegate和Collura(2000)提出的商業模式的概念與Porter(1985)提出的戰略的概念基本上沒有區別。從這個意義上來講，商業模式的概念的提出就毫無意義，只不過是新經濟或者互聯網時代的概念炒作。有觀點認為戰略是商業模式的組成部分，譬如Santos等(2009)認為商業模式回答的是戰略概念中“how”(如何創造價值)的問題，只是戰略的一部分(見圖1.1D)。但按照Hamel(2000)的商業模式概念，核心戰略僅僅是商業模式的一個組成要素(見圖1.1E)。

(1)戰略的理論基礎

權變理論主要解釋企業在什么情況下會獲得競爭優勢，通過分析企業內每一個獨立的部分，對比變量與變量之間以及它們與績效之間的關系來了解企業的行為。其核心概念是匹配，認為企業需要與其他方面保持一致，包括選擇、互動和系統方法三種形式。權變理論的一個突出貢獻是提出了企業戰略與結構之間的聯系，并驗證了它們對企業績效的影響。

Chandler(1990)研究了美國大型企業以及產品市場多元化的路徑。研究結果發現，在改變管理行為后(這些管理行為逐漸成為組織模式的雛形)，企業的生產量增長并實現了擴張以及橫向和縱向的整合。該研究引起了學術界關于“戰略受結構影響”的爭辯，并預示了調節結構和戰略間的管理認知和技能的邏輯。在20世紀七八十年代，基于權變理論的戰略和結構以及企業績效之間的爭論一直持續。近年來，才有更多的研究聚焦于企業戰略、結構和績效之間的動態匹配和因果關系，并且擴展到不同類型的戰略和結構之間的研究。

(2)商業模式與戰略的不同

從內涵層面看，商業模式和戰略是構成要素非常相似的兩個概念。Porter (1985)提出的企業戰略六要素分別為正確的目標、價值主張、價值鏈、有所取舍、戰略要素間的匹配以及戰略方向的持續性戰略。而Chesbrough和Rosenbloom(2002)認為商業模式的組成要素包括價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模型、價值網絡和競爭戰略。兩者都包含價值主張、價值鏈和目標市場(正確的目標)，都要為企業發展做出重要選擇。當有多種商業模式可供選擇時，戰略要對商業模式進行選擇和配置，而商業模式反映的是已付諸實踐的戰略。延伸出來就是商業模式反映的是企業靜態的戰略定位，而戰略則是動態的，是對商業模式的變革。由于商業模式和戰略在概念上存在的交疊，有人錯誤地將它們相互替代，而實際上商業模式和戰略是兩個完全不同的概念，并非一個詞的兩種語義。二者的差異不能忽略，主要差異體現在以下三點。

第一，概念強調的核心不同。商業模式強調價值創造，圍繞價值進行模型的構建，并關注持續性的價值創造、價值獲取與占有，是企業在特定的時間和范圍內實現提升并成為競爭性挑戰者的方式。而戰略則更加強調競爭優勢，相比價值創造，更加關注價值取向和競爭優勢的形成。戰略制定的最核心內容是應對現有和潛在競爭者帶來的收益威脅。

第二，解決的主要問題不同。商業模式不僅要說明企業如何盈利，還要協調企業內外部環境并權衡各方關系，以保證這種盈利模式能夠持續地運轉起來。而戰略是企業如何運營的指導思想，決定企業長期運營的基本方向和目標，以及實現這些目標所需要采取的行動，等等。一般情況下，商業模式里并不包含財務方面，重點在于如何創造價值，而不是為誰創造。而在戰略里，要將商業運作過程中創造出來的價值轉化為股東收益，需要有財務方面的結構。

第三，對企業、客戶和第三方組織知識陳述的假設不同。商業模式的前提假設是對知識的認知是有限的，信息對于那些較早獲得成功的企業的影響是不同的。而戰略的前提假設是存在大量真實有用的信息，需要在仔細分析的基礎上進行計算和選擇。

(3)商業模式與戰略的聯系

盡管商業模式與戰略是不同的，但它們是企業行為的兩個組成變量，既相互影響又相互補充。商業模式是企業的一種結構，關注通過具體活動形成系統使企業盈利，戰略強調競爭并獲取企業績效；商業模式關注內部經營，戰略重視外部競爭。

商業模式不僅是連接戰略和戰術的一個虛擬層次，而且與戰略之間存在著匹配關系(Miles et al.,1978)。Miller(1988)通過開展相關研究驗證了架構與績效之間的關系，并證明了戰略—結構—環境的特定結構對組織績效的解釋力，他認為：①戰略和環境之間存在強相關；②戰略對結構具有決定性作用；③戰略和結構都無法單獨解釋績效；④結構和環境之間的非直接相關導致二者存在弱相關。他們的研究，關注的主要是戰略與通常意義上的內部組織架構。而Zott和Amit(2008)在此基礎上邁出了關鍵一步，關注了戰略與包含外部結構的商業模式之間的關系。他們基于權變理論，通過實證驗證了商業模式設計與產品市場戰略的匹配與企業績效之間的關系。研究發現新穎型商業模式設計與低成本產品戰略、差異化戰略和市場先入戰略的結合對企業績效有正向調節效應，而效率型商業模式設計與這幾類戰略的匹配對企業績效并沒有顯著影響。從某種程度上說，商業模式比企業戰略更為普遍，但只有將戰略和商業模式結合起來，才能從新的商業模式設計中獲取持續的競爭優勢。

企業難以復制的競爭優勢和發展來自于商業模式和戰略的互補匹配。而將商業模式和戰略整合成一個框架，該框架的良好運作有助于企業合作和技術開發。在不同的環境下，商業模式和戰略的匹配也是不同的，環境變化所引起的激進戰略變革要求企業的商業模式進行相應的創新和變化，以適應新的環境和戰略。從某種程度上說，商業模式比企業戰略更為普遍，但只有將戰略和商業模式結合起來，才能從新的商業模式設計中獲取持續的競爭優勢。在一個企業里，商業模式與企業戰略不僅會相互影響，兩者的匹配也會影響企業的績效，探究商業模式的演化以及商業模式與技術戰略的共同演化是當前研究新的關注點。

1.3.4 商業模式對新興經濟體的重要性

許多學者從技術追趕的視角來解釋新興經濟體中產業和企業的發展而忽略了商業模式對企業的重要性，他們認為只有當企業積累了一定的技術能力，或者企業所在行業的技術階梯與市場階梯更加連續，以及擁有了適宜的技術體制后，新興經濟體內的企業才有可能取得快速發展。技術追趕研究對新興經濟體中以下行業的快速發展給予了大量關注：彩色電視機、電信產業、電子信息制造業、風力渦輪機產業、汽車類產業、紡織業、煉鋼業和消費電子業。

然而并不是所有新興經濟體產業內企業的快速發展都適合利用技術追趕理論進行解釋，特別是其中的服務業，大量服務業中企業的成功都依賴于其商業模式的創新。首先，與制造業不同，身處服務業的企業間并沒有一套共有的技術或產品標準進行比較，那些在市場上獲得巨大成功的企業并不一定在技術或產品上領先于其他企業，而是在競爭優勢的其他層面領先競爭對手并反映到最終的績效上，即利用商業模式獲得了市場的成功(吳曉波等，2013)。其次，一些新興經濟體的產業并沒有在起步階段落后于發達國家，甚至早于發達國家，這樣的一些成功企業的案例是無法用技術追趕理論進行解釋的(吳曉波，吳東，2011)。

互聯網企業就是一個很好的例子?；ヂ摼W企業能否成功取決于其能否讓用戶獲得更好的體驗，技術或產品只是實現這種體驗的方式，本身并沒有高低之分。所以，從Amit和Zott(2001)的研究開始，學者對互聯網企業能否取得成功的關注焦點從產品創新轉向了商業模式創新。商業模式描繪了企業所在交易系統的交易內容、交易結構以及交易治理。通過設計一套新穎、效率、鎖定以及互補的商業模式，互聯網企業及其他利益相關者可以創造更多價值。此外，全球的互聯網企業興起時間較為接近，并不存在先發國家與后發國家的明顯差別。以中國和美國的互聯網企業為例，中國方面，網易成立于1997年，搜狐和新浪成立于1998年，阿里巴巴成立于1999年；美國方面，雅虎成立于1995年，亞馬遜成立于1995年。新興經濟體的互聯網企業發展速度驚人。以中國為例：2002年，網易的雇員數不到400人，年收入為2668.4萬美元；2014年，網易的雇員人數已過萬，年收入為18.87億美元。2004年，百度的雇員人數僅為349人，年收入為1340.1萬美元；2014年，百度的雇員人數為4.64萬人，年收入為79.06億美元。同樣，阿里巴巴在2014年實現收入122.92億美元。在美國上市后，阿里巴巴的市值已超越廣州(中國第三大城市)的GDP。不僅僅是網易、百度與阿里巴巴，在中國，互聯網產業的領軍企業都獲得了相當大的成功。

那么，究竟是什么因素使得互聯網企業獲得了如此大的成功？不同于傳統制造型企業偏重產品創新，互聯網企業更加側重于利用商業模式創新產生新的價值，進而提升企業績效。可以這樣講，互聯網企業的成功就是其商業模式創新成功的反映。因此，商業模式創新在新時代背景下對于新興經濟體顯得尤為重要。

1.3.5 商業模式分析框架

產品、服務、體驗、資源、能力、知識、流程、活動、慣例、價值鏈、戰略網絡等戰略管理理論范疇都是商業模式這一大傘概念下的不同層面的要件，每一個層面、每一個要件可能都是以往戰略管理研究中的核心概念。商業模式作為一個系統，關注的焦點不再是每一個要件本身，而是要件的獲取、運作、實現方式以及要件之間的匹配、交互、演化方式，正如Magretta(2002)指出的，商業模式作為計劃工具的最大優勢就在于把注意力放在了如何把系統的各構成要素整合成一個整體來運行這個問題上。因此商業模式彌補了過去理論片面、靜態的不足，實現了資源觀、能力觀、知識觀、交易成本理論、流程再造理論、演化經濟學、產業組織理論、戰略網絡理論等的系統整合。

區別于戰略理論關注價值創造過程(Porter,1985)，現有商業模式內涵在理論范疇上有兩大突出特點：一是突出價值主張，即企業對客戶及合作伙伴(如供應商、渠道商、互補者等利益相關者)從本企業商業模式運作過程中獲得的價值的承諾，描述了為誰創造什么價值；二是關注價值獲取，如何分配“價值蛋糕”、獲取企業價值、實現可持續發展成為商業模式關注的焦點，在這個意義上講，商業模式理論和合作博弈理論不謀而合。商業模式對價值主張和價值獲取的關注不僅是價值創造邏輯完整性的要求，更是第三次工業革命下，買方市場進一步發展和市場競爭日益激烈的必然要求，同時指導企業為獲取持續競爭優勢，一方面要挖掘和最大化客戶價值，另一方面也要借力合作并創新收入成本結構。

(1)商業模式邏輯層：價值主張、價值創造、價值獲取

通過回顧其他商業模式的研究文獻，本研究認為Osterwalder和Pigneur (2010)提出的商業模式畫布中的九個構造塊已經比較全面地囊括了其他研究的成果。為了更清晰地刻畫商業模式，Osterwalder和Pigneur(2010)提出的九個構造塊可以分為價值主張、價值生產、價值傳遞和價值獲取四類要素，即價值主張——客戶細分、價值定位；價值生產(基礎設施配置)——核心資源、關鍵業務、重要合作；價值傳遞(客戶界面)——渠道通路、客戶關系；價值獲取——收入來源、成本結構。

進一步地，Wu等(2010)提出包含價值主張、價值創造、價值獲取三個要素的商業模式分析框架(見圖1.2)。該框架將Osterwalder和Pigneur(2010)四要素框架中的價值生產和價值傳遞要素合并為價值創造。價值生產，具體來說就是企業如何設計內外部活動，對內外部要素進行有效利用，以生產出企業所主張的價值；價值傳遞就是將生產出來的總體價值按照一定的規則和結構讓企業外部利益相關者感知到。第三次工業革命下，互聯網信息技術的廣泛運用使得價值生產和傳遞正在原來的實體、順序、單向、線性、分離的基礎上更多地呈現出虛擬、同時、互動、網絡、一體的特征，即呈現為價值網絡。鑒于價值網絡情境下價值生產(基礎設施配置)和價值傳遞(客戶界面)的不可分割性，因此將價值生產和價值傳遞統一納入價值創造。

對于價值獲取的內涵，不同學者的觀點各異。大多數學者只考慮了較為簡單的利潤公式，沒有將其他內涵列入其中。但也有少數學者開始突出壁壘的重要性，認為不論是從邏輯完整度還是實踐需要來看，設置壁壘應作為價值獲取的重要內容，作為焦點企業價值獲取的落腳點。他們認為價值獲取需要通過治理模式和隔離機制兩個屬性來支撐和實現(見圖1.3)，避免企業因受到競爭者的迅速模仿而失去先發優勢(吳朝暉等，2012；原磊，2007)。

本研究在商業模式與戰略的關系中指出，傳統的基于價值鏈的戰略管理的要點是如何維護焦點企業的持續競爭優勢，因此考慮隔離機制等壁壘因素有重要意義。對于跨界服務，前文指出其正走向基于價值網絡的商業模式創新，更加關注價值網絡帶來的持續競爭優勢。而價值網絡往往是由焦點企業與關系非常復雜的利益相關者組成的。對于焦點企業，如何獲取價值成為商業模式分析的關鍵，即既要確保做大“蛋糕”，又要確保分好“蛋糕”。因此，本研究認為商業模式中價值獲取的內涵更加需要強調價值網絡中的治理模式和隔離機制。

綜上所述，包含價值主張、價值創造、價值獲取的三要素商業模式分析框架完全可以作為本研究跨界服務商業模式邏輯層的分析框架。

(2)商業模式活動層：交易內容、交易結構、交易治理

隨著交易活動的日益增加，企業開始嘗試采用新結構方式并不斷擴大其組織邊界(Foss,2002)。這些變化使得企業價值創造的范圍從企業內部擴大到了傳統企業邊界以外，從而促使企業與環境之間出現了一個新的跨組織邊界分析單元——商業模式(Amit & Zott,2001)。

作為商業模式領域中僅有的在《戰略管理期刊》(Strategic Management Journal)、《組織科學》(Organization Science)、《管理學期刊》(Journal of Management)等頂級期刊發表文章的學者，Zott和Amit(2010)認為活動與交易天然不可分割，因此，在Amit和Zott(2001)的交易視角的商業模式定義基礎上，也采用了活動的視角對商業模式進行了重新定義，他們認為商業模式是由一組跨組織邊界的相互依賴的活動組成的系統，商業模式的本質實際上是將由中心企業、供應商、合作伙伴以及消費者等主體所執行的相互依賴的活動有目的地交織在一起，從而為所有執行主體創造價值。

基于活動的分析方法在戰略管理領域中非常常見。Porter(1985)在進行價值鏈分析時就強調企業所執行的活動以及跨活動的連接，但活動之間更多的是單向關系。商業模式與以往組織分析單元最根本的不同在于開辟了企業在行業內部以及跨企業和行業邊界從事經濟交易活動的新方式(Mendelson, 2000)。

Zott等(2011)指出由于商業模式本質上是從整體層面解釋企業如何“做生意”的活動系統結構，要分析這一系統的潛在前因及結果的全貌，就需要從整體層面分析商業模式結構及其組成部分之間的關系(Zott & Amit,2013)。他們識別了活動系統的設計元素和設計主題以指導企業有目標地對活動系統進行設計，即對商業模式進行設計。設計元素包括：交易內容、交易結構和交易治理。

(3)商業模式分析模型

一個整合的商業模式分析模型應涵蓋自下而上的活動層和邏輯層兩個層次(見圖1.4)?；顒訉拥纳虡I模式可以通過企業交易內容、交易結構及交易治理來刻畫，以反映商業模式的本質邏輯：價值主張、價值創造和價值獲取。

邏輯層是從內涵或本質的角度來闡釋商業模式概念，因此，它的主要意義在于識別具有普適性的商業模式構成要素以及要素之間的邏輯關系，以指導商業模式分析和設計。

活動層的作用在于對現實中某一企業的商業模式進行具體描述，以刻畫該企業的行為特征。與邏輯層相比，活動層的描述往往更加具體、翔實，因而抽象程度較低。

本研究的目的在于幫助企業全面、系統地設計跨界服務商業模式的價值創造邏輯，指導跨界服務提供商形成商業模式的解決方案，后續對商業模式的闡述聚焦在邏輯層的分析框架，即從價值主張、價值創造和價值獲取三個方面研究跨界服務商業模式。