2.5 競爭優勢的理論視角

2.5.1 能力積累與可持續競爭優勢

能力的發展是路徑依賴的，同時也是非線性的，企業獲取并利用某種資源的能力往往取決于特定時間和空間(Fontenay & Gans,2008)。特定歷史時期，企業可以以較低的成本、較小的代價獲取特定的實體資產和無形資產，而錯過該特定時期，這些時間、空間特定的資源可能會變得不可獲得，不論是由于現階段資源獲取的資金和時間成本過高還是資源本身的排他性。

特定歷史時期下，之所以企業能夠以較低的成本獲取特定資源，是因為該資源在當時不具有主觀和客觀的高價值和稀缺性。換言之，該資源或是當時即可為企業帶來競爭優勢，但由于企業戰略決策者的有限理性，大多數企業未能對該資源的特性進行正確判斷，該資源的重要性被低估(Amit & Schoemaker, 1993)；或是當時客觀上就不具備能夠帶來競爭優勢的特性，即高價值、稀缺性、不可替代性、不可模仿性，比如通用性資源和不具有應用潛力的新技術。

隨著行業和技術軌跡的演變，通過企業對這些普通資源的創造性利用，資源的重要性、稀缺性得到顯現或提升。但由于能力的積累需要沿特定歷史路徑(path through history)，具有社會復雜性(social complexity)和因果模糊性(casual ambiguity)，因此基于對特定歷史時期獲得的資源運用的能力往往具有不完全模仿性(imperfect imitablility)(Fontenay & Gans,2008)，即不容易被后續競爭者模仿和替代，因此這些能力可能成為現階段可持續競爭優勢的重要來源。

當企業面臨動蕩的競爭環境和不確定的技術變革時，跨界戰略要求企業首創式地投資一些看似與企業核心資源能力不相關或者對企業現階段經營不重要，但卻代表了未來新范式的新興技術、創業團隊等。由于能力的累積性，企業某一階段的資源稟賦和能力狀態對于能力后續的發展演變至關重要，可以決定未來企業能力軌跡和競爭空間，因此，企業通過跨界戰略搶先布局互補資產，可以有機會及時響應未來與互補資產相關的市場機會(Kogut & Kulatilaka, 2001)。

此外，跨界還可以避免企業陷入能力陷阱，幫助解決動蕩的競爭環境下由于能力本身所具有的慣性，企業難以獲得持續競爭優勢的難題。

2.5.2 主導設計與行業架構優勢

行業初期，企業通過試驗試錯進行全新的產品創新，旨在建立一個新的市場，贏得新產品的主導設計，因此可以稱之為激進式創新(radical innovation)。這期間，企業不斷地創造性地從市場上可獲得的各種新舊技術中選擇體現一組核心設計概念并執行主要產品功能的組件，并確定這些組件的整合方式，即架構。此時，企業需要了解許多產品設計的可能性，包括搜尋可能成為最終組件的各個領域的科學技術知識及其關聯。

經過競爭選擇，尤其是當某種產品設計具備獲得規模經濟或者利用外部性的機會時，主導設計被確定，即組件的核心設計概念和架構(組件基本的連接整合方式)得到行業一致接受，不再是創新的焦點，企業技術創新的主要任務和主要力量便轉向主導設計框架中的各個部件的深入研究和完善，漸進式創新(incremental innovation)和模塊化創新(modular innovation)會逐漸取代激進式創新(Henderson & Clark,1990)。

當行業進入成熟期，產品主導設計早已確定，技術范式也早已定型，企業會集中精力從事漸進式創新和模塊化創新以提高產品績效、降低成本，特定組件得到不斷改進的同時，既定技術范式下的產品架構也得到不斷的強化，并嵌入企業的組織架構、交流模式、文化等中。但相應的，企業也會逐漸喪失研發新的架構技術的能力，因為位于成熟市場的企業不需要運用和磨煉自己的架構技術能力，架構創新能力會受到企業組織現有慣例的制約和阻礙。

為了提出新的價值主張，跨界服務戰略往往需要采用架構性創新。對于成熟行業而言，架構性創新可能意味著新技術范式的興起。基于產業融合的跨界創新反過來又會對已有行業的潛力進行再次挖掘，帶來傳統產業生產方式的根本轉變，促使產業格局重構和產業規則的顛覆。比如，阿里巴巴構建了三流合一的跨界生態網，成為金融業的“攪局者”；騰訊率先搶獲移動互聯網的門票，促使電信運營商趨于管道化。

當企業跨界整合新興技術進行產品和服務的架構性創新時，就是在參與新技術范式主導設計的競爭。一旦贏得主導設計競爭，企業便在重構行業架構和商業生態系統方面建立了先發優勢。