實踐篇

照單全收之前先“推敲”

亨利·福特通過大量生產(chǎn)使T型福特汽車獲得普及，他有一句名言：“如果你問顧客想要什么，他肯定會說‘想要跑得更快的馬’。”

這句話從某個側(cè)面很好地詮釋了Why型思維追問“為什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顧客的要求去做，恐怕后來得到普及的就是“福特牌快馬”了（當然這是不可能的）。

正如面對“調(diào)查無人機的相關(guān)情況匯報上來”的指示，人們可能會做出兩種反應(yīng)一樣，如果只是“按照字面意思”理解顧客的要求，那么問題就是“制造跑得更快的馬”。而另一方面，如果用Why型思維去思考顧客的上層目的，也就是“為什么想要跑得更快的馬”，便可以了解到顧客的真正需求——也就是上層目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

這樣一來，方法就不一定必須是“馬”，從廣義的角度來看待這個問題，正確的答案應(yīng)該是“以更低廉的價格提供汽車等能代替馬的交通工具”。

像這樣，通過追問為什么來思考上層目的，就有可能找到顧客想都沒有想過的解決方案。史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)說過：“在你把產(chǎn)品展示給人們之前，他們根本不知道自己到底想要什么。”顧客提出的需求常常只是“對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進”，只有從“元視點”去思考顧客真心需求，才有可能得出具有創(chuàng)新性的答案。

反觀我們平時的做法，卻常常是“照單全收”地解決對方提出的問題。接下來通過幾個例題來幫助大家重新考慮這種情況，同時介紹如何用元思維獲得“更好的解決方案”。

首先從最常見的話題開始，采用元思維的觀點，針對工作時可能會遇到的一些“直白的話”，思考應(yīng)該采取哪些措施。

假設(shè)你是公司聚餐的組織者。聚餐之后的下一周，有一位參加了聚餐的前輩說了上面這句話。

那么對他的這句話，大家會做出什么反應(yīng)呢？

① “照單全收”地對應(yīng)，有哪些解決方法？

因為對方說“時間有點短”，對此照單全收的話，所需采取的措施就是“那下次安排更長的時間”。

但是，這樣真的能夠解決“問題”嗎？或者說這是“真正的問題”嗎？

實際上假設(shè)我們下次安排了更長的時間，那么聚餐結(jié)束以后，之前說時間太短的同一個人又會不滿地對你說，“這次聚餐時間怎么這么長？中間好無聊啊”，你會怎么想呢？即使反問他，“上次你不是抱怨時間太短嗎”，恐怕他也早就不記得自己說過的話了。

正如前文介紹的，上升到元視點，就是從超越問題本身的更高層面來俯瞰問題，分析詞語的“言外之意”。提出指示或問題的人可能有意識地采用了其他表達方式，或者他們本人也沒有意識到自己的真正需求究竟是什么。

類似例子在實際工作中十分常見。

有人說“會議時間太短了”，于是“安排更長時間”

有人說“研修時間太短了”，于是“安排更長時間”

有人說“字寫得太小了”，于是“寫大一些”

有人說“資料真多啊”，于是“少放一些”

……

對真正需求來說，這些對策可能根本無法解決任何問題。

那么接下來，我們就上升到元視點，思考這句話所表達的真正需求究竟是什么。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

上升到元視點，也就是去思考對方的上層目的，即思考隱藏在表面現(xiàn)象背后的真正問題是什么。

人們在哪些情況下會感覺“時間太短”或者感覺“時間太長”呢？我們要思考“為什么”那位前輩會說“時間太短”，他的真正意圖和這句話的背景含義是什么。

最有可能性的情況是，因為“玩得高興”，所以感覺“時間太短”。歡樂的時光總是很短暫，無聊的時光總是很漫長。如果有人說“講話時間真長”，那么他的意思未必真的與講話的實際長短有關(guān)系。也就是說，他只是借用時間的形式表達了其他含義。

仔細分析“時間太短”這句話，其真實含義有可能是：

● 沒能跟某個人進行充分的交流（比如立式宴會等情況下）

● 酒沒喝夠（或者飯沒吃飽）

● 還沒盡興活動就結(jié)束了

……

如果這些才是“時間太短”的真實含義，“安排更長時間”顯然并不能真正解決問題。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

采用Why型思維，不能單純地“安排更長時間”，那么應(yīng)該采取哪些解決方法呢？

如果這句話的真實含義是“玩得很高興”的話，作為下一次活動的組織者，你應(yīng)該采取的措施就是“確保與前一次聚餐同樣有趣”，即“不需要有大的變化”。也就是說，這種情況下的“時間太短”其實是褒義的夸獎。

相反，如果有人抱怨“時間太長”，就說明聚餐不太成功，所以特意安排了更長的時間卻被人抱怨“這次時間太長了”的話，就意味著你這一次作為組織者的表現(xiàn)出現(xiàn)了急劇的下降。

再比如如果說話人的真實含義是“沒能跟某個人進行充分的交流”，應(yīng)該采取的措施或許就是馬上為他與那個特定的對象安排（聚餐以外的）其他交流機會。

如果對方的真實含義是對飲食方面的不滿，那么應(yīng)該采取的行動就與時間無關(guān)，而要在選擇餐廳或套餐內(nèi)容方面多下功夫了。

當然，這些“對策”也可以與“安排更長時間”一起實施，它們與“安排更長時間”并不是完全對立的。不過最重要的一點是，只靠安排更長的聚餐時間，很有可能無法真正解決問題。

① “照單全收”地對應(yīng)，有哪些解決方法？

如果上司要求“收集數(shù)據(jù)”，就去“收集數(shù)據(jù)”的話，這樣的工作早晚會被計算機取代。

你曾經(jīng)遇到過類似情況嗎？例如把“按照要求”收集來的數(shù)據(jù)交給上司或客戶，對方又反問“那接下來應(yīng)該怎么辦”，這時就只能回答“您只說要收集數(shù)據(jù)……”。

這是典型的思維僵化狀態(tài)，也是未能上升到元視點思考的表現(xiàn)。

跟前文“無人機”的例子一樣，對方的指示肯定有其目的，99.9% 的“收集數(shù)據(jù)”“收集信息”等工作的目的都不只是為了收集。

那么，接到這樣的指示時應(yīng)該怎么做呢？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

收集信息的工作背后，一定存在“用收集來的信息如何如何”等目的。因此我們需要根據(jù)有限的信息提出假設(shè)。

大部分情況下，這些指示的背景或目的都被簡化或省略掉了。因此，最好的方法是在接到指示時主動詢問其背景和目的。不過也有很多時候我們無法馬上找到對方，或者對方通過郵件等形式下達了指示，因此無法當場確認。

在這種情況下，我們可以根據(jù)現(xiàn)有信息去推測可能的上層目的。

思考指示背后的上層目的，應(yīng)該關(guān)注“其結(jié)果可能帶來的下一步措施”。可以假設(shè)幾種情景，由此來推測收集的數(shù)據(jù)要用于哪些目的，或者其結(jié)果會帶來哪些后續(xù)措施。

那么，根據(jù)這個例子可以提出哪些假設(shè)呢？

一般來說，與（招待費等）經(jīng)費相關(guān)的“下一步措施”是研究如何削減經(jīng)費。我們可以將“各部門”看作關(guān)鍵提示。當人們說“各部門”和“各單位”時，通常暗示著這些部門或單位之間可能存在較大的差異。例如某些部門的招待費可能會遠遠多于其他部門。因此，下一步所要采取的措施，可能就是“在討論各部門的經(jīng)費削減目標時作為參考”。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

了解了上層目的之后，當然仍然需要按照指示匯總現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，不過除此之外，我們還可以考慮各部門招待費會產(chǎn)生差異的原因，根據(jù)不同顧客、不同地區(qū)、不同月份進行匯總，進一步推測對方接下來可能采取的措施。

當然，這些可能是“數(shù)據(jù)接收者的工作”，不過如果我們工作時總能夠 “站在對方的角度”“思考下一步要采取的措施”，那么就更可能通過提前準備滿足對方的需求。此外，由于預(yù)測了對方“接下來可能會問些什么”，規(guī)劃和處理工作的能力也會隨之不斷提高。

① “照單全收”地對應(yīng)，有哪些解決方法？

這個例子不是“指示”，不過也屬于“應(yīng)該解決的問題”。在銷售工作中遇到類似情況，如果不能采用元視點思考，也常會導(dǎo)致無法采取適當?shù)膶Σ摺Ｋ栽诖宋覀兙蛠硖接懸幌隆?/p>

在絕大多數(shù)情況下，與“時間”或“金錢”相關(guān)的指示或“理由”都屬于What型問題，其背后一定存在真正的“Why”。

把競標失敗的原因歸結(jié)為“價格”的話，下次遇到類似情況時首先想到的肯定是“降價”。但是應(yīng)該采取的措施真的是降價嗎？之后去查詢各家公司的報價，卻發(fā)現(xiàn)中標公司的價格其實更高，這種情況也并不少見。

此外，將失利原因歸結(jié)為“價格”，這還相當于放棄了深入思考的機會。因為“價格”而在競標中失敗，就意味著“不是自己的責任”。把責任推卸到無法以更低價格提供產(chǎn)品或服務(wù)的公司頭上，或者推到不愿意進一步降低價格的上司身上，確實可以證明“錯誤不在自己”，但這樣也會失去進步和成長的可能性。

無論是幸運還是不幸，正如后文將要論述的，在大多數(shù)情況下，“價格”并不是失敗的真正原因。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

那么，這種場合的“真正含義”是什么呢？

在競標中拔得頭籌的公司未必是靠最便宜的價格取勝，因此作為本公司失利的原因，首先可以想到應(yīng)該是“相對于性能、用途及其他優(yōu)點來說，價格比較高”。這樣一來便可以發(fā)現(xiàn)，自己有待改進的地方其實應(yīng)該是“更多地宣傳本公司產(chǎn)品的優(yōu)勢”。

從顧客的角度考慮，恐怕很少有人會真正只看價格做出決定。例如面對自己“真正”想要的東西，即使其價格超過了“本月零用錢能承受的最高限度”，我們也會想一些其他方法，或者是過段時間再買，或者是用信用卡購買，總之會想方設(shè)法地買下來。

接下來我們再來換個角度考慮，假設(shè)你是顧客，在對幾個產(chǎn)品和公司做了比較之后，需要拒絕其中一位非常努力推銷的銷售人員，那么你會怎么對他說呢？假設(shè)真正的原因是你已經(jīng)決定“買下這個產(chǎn)品”卻遭到家人反對，或者不知為什么就是不喜歡這個銷售人員，你會把真正的原因告訴他嗎？

類似情況下，最簡單的拒絕方法就是“價格的原因”。這樣說不會傷害到任何人，又是客觀存在的理由，所以非常具有說服力（至少表面看起來是這樣）。

商務(wù)場合也一樣。例如真正原因其實是“因為總經(jīng)理的一句話，就決定不要該公司產(chǎn)品了”“之后才發(fā)現(xiàn)自己的上司以前曾經(jīng)與這個銷售人員的上司發(fā)生過爭執(zhí)，他明令不許再與這家公司有任何來往”等，在這些場合下，拒絕對方的理由恐怕都會變成“價格的原因”吧。

從某種意義來說，“金錢”和“時間”只是衡量尺度。所謂“沒有錢”或者“沒有時間”，說到底只是意味著“優(yōu)先程度低”。想一想自己或別人說“沒有時間”時的具體情形，就可以明白這個道理。把時間換成金錢，也完全符合這個模式。

也許有人會反駁：“也有些情況確實是由價格決定的，比如政府機關(guān)的投標等”。單純只看這一點的話，可能有些情況下的勝負確實完全取決于價格的高低，但問題是公司為什么會卷入這個戰(zhàn)場中來。運用元思維分析問題的本質(zhì)就可以發(fā)現(xiàn)，在卷入價格戰(zhàn)之前，如何通過“上游”的運作，將競爭引向?qū)ψ约河欣膽?zhàn)場才是決定勝負的關(guān)鍵。

因此，即使是單純靠價格取勝的情況下，也一定曾經(jīng)有過“使自己在競爭中占據(jù)優(yōu)勢的辦法”。越是反復(fù)探究為什么（即上升到更高層面的元視點），就越能在上游展開競爭，這也是Why型思維的特點之一。相反，如果被對方以“沒有錢（時間）”的理由拒絕，這其實意味著你的公司目前是在“較低的層面”與對手競爭。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

像這樣，如果銷售人員宣稱“只有降價（才能取勝）”，這表明他已經(jīng)陷入了思維僵化的狀態(tài)。同樣，如果人事專員說“只有加薪（才能留住員工）”，他也是處于同樣狀態(tài)。“只能在數(shù)字上做文章”，其實是思維僵化的典型癥狀。

讓我們記住這一點：“靠數(shù)字取勝”是缺乏創(chuàng)意的人僅有的看家本領(lǐng)。人們重視數(shù)字的理由，是“任何人都能理解”，不過反過來說，“任何人都能理解”這句話本身也意味著，即使思維僵化的人也能夠理解。

在該例題的場合下，也可能確實沒有其他選擇，不過我們也可以從中獲得啟發(fā)。例如“作為下次再參加競標時的教訓(xùn)”，可以在更高層面事先調(diào)查客戶的人際關(guān)系或公司決策流程，或者更加精準地收集信息，事先做好上司的工作，避免參加只重視價格的競標活動等。

請大家也從今天開始，不要再說類似“因為價格輸給了對手”或者“因為預(yù)算不夠沒法做”等話（同理，我們也不應(yīng)該說“因為忙”）。當然確實會存在費用或時間都極為匱乏的情況，但這種場合我們更應(yīng)該思考“自己能做些什么”，而絕不要將“錢不夠”或者“沒有時間”作為借口。

將失敗的原因歸結(jié)為時間或金錢，也可以說是“維度比較低”的做法。掌握了元思維，便可以通過元視點將這些說辭翻譯成其他表達方式，從而創(chuàng)造出自己可以掌控的選項。

① “照單全收”地對應(yīng)，有哪些解決方法？

對方要求“介紹新產(chǎn)品”，于是就去介紹。預(yù)先盡量收集新產(chǎn)品的相關(guān)信息，比如新功能特點、與競爭公司的對比、產(chǎn)品類型和價格等，然后帶著準備好的資料到客戶公司去介紹新產(chǎn)品。

本以為資料做得滴水不漏，全面展示了本公司產(chǎn)品的優(yōu)點，但客戶公司的采購經(jīng)理聽完以后的反應(yīng)卻是“那又怎么樣”。

面對這種讓人摸不著頭腦的反應(yīng)，幾乎就要反問對方“是你讓我來介紹產(chǎn)品的啊”。這樣的經(jīng)歷是不是很多人都覺得似曾相識？

這難道真的只是因為對方反復(fù)無常嗎？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

一般來說，這種情況下，對方的目的不太可能只是請你“介紹新產(chǎn)品”。要想知道“下一步”是什么，必須思考其上層目的。那么我們可以提出哪些假設(shè)呢？

首先能想到的，當然是對方正在考慮購買該產(chǎn)品。不過即使通過元視點得出這個結(jié)論，也仍然不能算作找到了真正意義上的目的。

因為對方說“請為我們介紹新產(chǎn)品”時，其意圖當然是在考慮購買，所以我們還應(yīng)該進一步思考“他們到底為什么要買這款產(chǎn)品”。這里的重點是思考“為什么的為什么”，這樣才能發(fā)現(xiàn)各種可能性。

同樣是“考慮購買”，根據(jù)對方真實需求的不同，我們需要準備的信息和需要強調(diào)的重點自然也不盡相同。例如是舊產(chǎn)品已經(jīng)無法使用，所以考慮替換呢？還是對目前正在使用的其他產(chǎn)品的售后服務(wù)不滿，所以想要更換呢？又或者只是為了在下一年度爭取更多預(yù)算而做的準備工作呢？

此外，除了考慮購買，還有一些情況也會需要廠家的銷售人員來介紹新產(chǎn)品，例如“只是想了解最新行情”等。不過即便是這種情況，其最終目的也不會只是“調(diào)查”本身，而是在“下一步”還會有其他目的。這些情況下，同樣可以推測出各種可能的上層目的，例如想預(yù)測三年后上市的新產(chǎn)品的技術(shù)動向，或者為了回答高層管理者對最近熱門關(guān)鍵詞的咨詢等。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

因此，“介紹產(chǎn)品”本身肯定不是目的（如果對方真的以此為目的，那么這件事本身就很奇怪），所以應(yīng)該在考慮“下一步”，也就是上層目的的基礎(chǔ)上去做產(chǎn)品介紹。

如果對方的目的是替換其他產(chǎn)品，那么本公司產(chǎn)品與其他公司的產(chǎn)品或售后服務(wù)的比較就尤為重要。如果還能進一步針對替換的原因多問幾個“為什么”，做比較時的重點也會更為清晰。

如果對方的目的是為了爭取下一年度的預(yù)算額度，那么可能就需要介紹一下可選的支付方式，或者包含維護保養(yǎng)費用在內(nèi)的總費用等。

像這樣，接到“請來介紹一下新產(chǎn)品”的指示時，從多個角度多考慮幾個“為什么”，我們的工作能力就可能更上一個臺階。

① “照單全收”地對應(yīng)，有哪些解決方法？

對方說“不好賣”，照單全收地去對應(yīng)，能采取的措施就只能是“不賣”或者是“修改計劃”了。

可是，果真是這樣嗎？上升到元視點，就需要以懷疑的眼光來看待問題，這樣才能啟動思維模式。就像前文介紹的無人機的例子，對接到的指示不假思索地立即采取具體措施，就會錯過重要的“問題之外的問題”。

類似這個例子中的發(fā)言者，都是“精通一線業(yè)務(wù)的人”“本行業(yè)的專家”，或者是“了解當?shù)厍闆r的人（海外常駐人員等）”。

例如總部的人到一線聽取意見時，常會遇到這樣的反饋，最初在總部規(guī)劃的設(shè)想被批判得體無完膚。

“總是這樣，所以就怕你們這些不了解當?shù)厍闆r的人”

“這個國家的人從來不用這種產(chǎn)品”

“客戶沒有這方面的需求”

接受對方的意見，就得根據(jù)這些反饋重新修改計劃，但是完全按照“一線的意見”生產(chǎn)出來的商品就一定能賣得出去嗎？恐怕并不見得。

如果“照單全收”地把所有意見都反映到計劃里，再次拿給對方看時恐怕又會遇到完全相反的意見。

“為什么改成了這樣？”

“不是你說要改的嗎……”（話到嘴邊咽下沒說）

類似這種“因為對方變幻不定的意見而手足無措”的場景，常出現(xiàn)在“總部與一線之間”“下屬與上司之間”“銷售人員與顧客之間”等。下面就來考慮為什么會形成這種局面。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

首先我們來考慮，對方所從事的工作（所處的行業(yè)或國家）真的像他說得一樣特殊嗎？他為什么要這樣說？

第一個原因是，人們原本就具有類似的思維習(xí)慣，傾向于把別人的事情普遍化，把自己的情況都視為特殊。

此外，提出類似意見的人常常只關(guān)注自己的業(yè)務(wù)范圍，對其他領(lǐng)域或行業(yè)卻沒有絲毫興趣。一個人的視野越開闊，就越能夠分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他們不會說出與該例題類似的言論。也就是說，這些言辭也體現(xiàn)出說話者的視野十分狹窄。

那么，為什么有些人一談及自己的工作，視野就變得狹窄了呢？原因之一是他們只會從具體層面看待事物，無法“從元視點思考”，對其進行抽象化。

另外還有一個原因，說話人可能只是“反對新事物”或者“討厭變化”。這種情況下，他們并沒有什么站得住腳的理由，可能只是在尋找借口。人們面對自己在情感上無法接受的問題時，也常會做出類似反應(yīng)。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

通過前面的分析，可以發(fā)現(xiàn)例題中的問題可能并不是“真有特殊之處”，所以我們應(yīng)該找到對方這樣說的真正原因，然后才能采取有效的對策。

首先，從元視點充分分析當前的問題，在抽象化的基礎(chǔ)上判別哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基礎(chǔ)上，才能根據(jù)最初的目的，思考該如何處理確實屬于特殊情況的問題。

其實由擁有相同思維模式的人們從事的活動，本來并不存在所謂特殊的行業(yè)或業(yè)務(wù)。反過來說，也就不存在“普遍性的”業(yè)務(wù)或行業(yè)，所以我們更應(yīng)該根據(jù)自己的目標適當進行一般化或抽象化思考。

此外，如果只是因為“反對新事物”或者“討厭變化”等原因而找的借口，我們則應(yīng)該在弄清楚對方“為什么這樣想”的基礎(chǔ)上，再去尋找對策。這種情況下，真正的解決方法可能就是“找個地方坐下來聽聽他的牢騷”。

別把方法當作目的

實際上，工作中常會遇到與前文例題類似的指示或命令，也有很多人由于“思維僵化”而照單全收。

前邊的訓(xùn)練介紹了一些具體事例，除了這些以外，工作中還有很多活動會逐漸陷入“把方法當作目的”的狀態(tài)。

在一些比較穩(wěn)定的組織、比較有傳統(tǒng)的大公司或大企業(yè)中，“把方法當作目的”的現(xiàn)象比比皆是，員工在這種組織中待得越久，思維就會越僵化。面對那些已經(jīng)成為慣例的措施，我們應(yīng)該隨時追問其目的，這也是元思維最基本的要求。

已經(jīng)成為慣例的活動，是否都是為實現(xiàn)特定目的而采取的適當措施，是衡量組織活力的一個標志。在停滯不前、喪失活力的組織中，“例行會議”和“例行工作”會越來越多。

所謂“例行工作”，是指不用逐一確認其目的，只要用相同方法按時實施即可的工作。“例行工作”所占的比例越大，需要思考的內(nèi)容就越少。長此以往，沒有任何變化，組織就會在“一汪死水”的狀態(tài)下逐漸失去活力。

會議在工作中固然必不可少，但也有很多會議已經(jīng)成了“把方法當作目的”的典型代表。“開會”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的會議就會越來越多，甚至可能出現(xiàn)“思考開會目的的會議”等本末倒置的情況。

開會的目的不外乎“做出決策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的會議，其上層目的是什么（分享信息本身應(yīng)該不是開會的目的），參加者對該目的是否擁有共識，這些方面的差異會導(dǎo)致會議的效率和參加者的積極性都完全不同。

我們可以從以下幾個角度來分析上層目的。從各個角度多問幾個“為什么”或者“為什么的為什么”。

● “下一步”要做什么（調(diào)查、分析等的“下一步工作”）？

● “下一步的下一步”的最終目的是什么（針對“為什么”的答案進一步追問“為什么”）？

● To Do（行動）的上層目的是實現(xiàn)下一步的To Be（狀態(tài)）

● ICT等工具的上層目的是希望實現(xiàn)的目標（利潤、銷售額、成本等）

● 具體業(yè)務(wù)的上層目的是經(jīng)營目標（利潤、銷售額、成本等）

● “上司”安排工作的上層目的是“上司的上司”

● 客戶提出要求的上層目的是“客戶的客戶”

……

也可以根據(jù)以下括號內(nèi)的線索，思考各項工作的上層目的。

需要思考上層目的的課題：

● “調(diào)查”（在99.9%的情況下，調(diào)查本身都不是目的。下一步要使用調(diào)查結(jié)果來做什么？）

● “分析”（在99.9%的情況下，分析本身都不是目的。下一步要使用分析的結(jié)果來做什么？）

● “調(diào)整”（在99.9%的情況下，調(diào)整本身都不是目的。下一步要使用調(diào)整的結(jié)果來做什么？）

● “評價”（完成評價之后要做什么？）

● “管理”（各種管理有沒有陷入“為了管理而管理”的狀態(tài)？是否考慮過管理的最初目的是什么？）

● “引進系統(tǒng)”（“把方法當作目的”常會導(dǎo)致項目誤入歧途。人們說“某某系統(tǒng)成功或失敗了”時，他們是針對“最初的目的”而說的嗎？）

● “整合”（無論公司里還是系統(tǒng)中，都有無數(shù)的項目將整合本身當作目的。）

● “可視化”（這也是“把方法當作目的”的常見表現(xiàn)，“可視化”之后究竟要做什么？）

【解說】

在此不再針對每一個具體項目解說，但是請大家一定要記住：上述所有這些工作都“只是方法，而不是目的”。雖然這是最基本的常識，但幾乎所有工作場合的所有員工，都常會把其中的某項或者全部都當成了目的。

隨時思考上層目的，上升到元視點思考問題，能夠幫助我們在工作中取得出類拔萃的業(yè)績。

練習(xí)“改變戰(zhàn)場”

正如前面介紹的，Why型思維可以幫助我們改變戰(zhàn)場。這意味著從非元視點考慮問題時的戰(zhàn)場與從元視點考慮問題時的戰(zhàn)場之間，存在截然不同的“判斷標準”。

通過前面的論述可以發(fā)現(xiàn)，從方法的角度考慮問題時與從目的出發(fā)考慮問題時的判斷標準不同，根據(jù)有形的事物進行判斷與根據(jù)無形的事物進行判斷時的標準也不相同。也就是說，從元視點思考與從非元視點思考，會看見完全不同的世界。

舉例來說，我們經(jīng)常會用到“行業(yè)”這個詞。例如汽車行業(yè)、影視行業(yè)、電器行業(yè)等，行業(yè)是指由提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)共同組成的集團。很多商業(yè)人士總是在“行業(yè)”的范圍內(nèi)思考問題，因此形成了一些所謂“行業(yè)常識”，或者人們求職時也要先確定自己想從事什么“行業(yè)”。

那么對照前面提到的兩種截然不同的判斷標準，“行業(yè)”屬于哪一種呢？總體來說，行業(yè)要基于產(chǎn)品或服務(wù)等“可見的內(nèi)容”進行判斷，所以它屬于非元視點的判斷標準。

圖2-11列舉了元思維的判斷標準與非元思維的判斷標準的不同之處。

像“行業(yè)”這樣，根據(jù)有形的事物進行判斷，因為所有人都能看見，可以獲得任何人的理解，所以適合作為大多數(shù)人的共識，通過固定方式來運用。但另一方面，由于它是表面化的、一成不變的，所以有時會導(dǎo)致思維僵化，阻礙變革的產(chǎn)生。因此，尤其在變革時期，人們更需要運用元思維的視點重新審視問題，改變原有的判斷標準。

法律、規(guī)定以及公司的規(guī)章制度等都是典型的“有形的判斷標準”。有形的判斷標準可以獲得所有人的認同，所以在成員眾多的集團中維護規(guī)則時，或者運用已經(jīng)成形的機制時都必不可少。但在時代變革時期，它們會變得陳腐，落后于時代，可能成為阻礙變革的因素。

在這種時候，我們需要上升到元視點，思考“做出判斷的最終目的是什么”。

此時就需要Why型思維。

接下來，就從“重新判斷”的角度進行元思維訓(xùn)練。

真正的競爭對手在哪里

下面通過“尋找本公司產(chǎn)品以及本公司的競爭對手”，來練習(xí)運用元思維進行重新判斷。

根據(jù)非元思維的判斷標準，競爭對手通常是提供與本公司相同的外形或功能的產(chǎn)品或服務(wù)的“同行業(yè)內(nèi)”其他公司。然而實際上，真正爭奪顧客的卻未必都是同一行業(yè)的公司。

例如吃“吉野家牛肉蓋澆飯”的人，真的是從“松屋牛肉蓋澆飯”“食其家牛肉蓋澆飯”等選項中選擇了吉野家嗎？

當然，在同類店鋪比較集中的地段也可能會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，但除了牛肉蓋澆飯競爭極為激烈的區(qū)域之外，這種情況其實很少見。

例如在上班族午休時經(jīng)常光顧的地段，選擇在牛肉蓋澆飯連鎖店吃飯的人，其目的大多是為了“節(jié)省時間”。

也就是說，吉野家的競爭對手其實可能是“站著吃的蕎麥面館”或者“只有吧臺座位的咖喱店”。考慮“目的”，便會發(fā)現(xiàn)完全不同的競爭對手。

電視臺的收視率之爭也屬于相同道理。

現(xiàn)在幾乎已經(jīng)沒有人用“電視頻道之爭”這個詞了。但在娛樂方式匱乏的過去，大家只有“看電視”這一個選項。因此“看哪個頻道”就成了焦點問題，常會出現(xiàn)一家人一邊切換電視頻道，一邊討論看哪個節(jié)目的場面。

當時的競爭可以說完全是“各個電視臺之間的收視率之爭”。不過出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)等其他選項之后，電視臺的競爭對手也早就不再只是“其他電視臺”了。

認清了上層目的，才能找到真正的競爭對手。如果目的是“消磨時間”或者“獲取資訊”，電視的競爭對手就是互聯(lián)網(wǎng)或智能手機；如果目的是“娛樂”，那么競爭對手就可能還要再加上游戲機。可見，真正的競爭對手已經(jīng)變成電視以外的其他終端產(chǎn)品，例如（應(yīng)該每人已經(jīng)擁有一臺以上的）智能手機和平板電腦等。

選項越來越多的情況下，決定客戶選擇的很可能已經(jīng)不再是“同種產(chǎn)品或服務(wù)”，所以從元視點思考上層目的就尤為重要。

● 步驟①

首先，請盡可能多地列舉出光顧傳統(tǒng)咖啡廳的目的。

如喝咖啡、打發(fā)時間等。

● 步驟②

針對每個目的，思考是否還有“其他方法”，盡可能多地列舉出咖啡廳以外的其他選項。

例如，如果目的是“喝咖啡”，那么其他方法可以是從便利店購買、在自動售貨機上購買、自己在家里煮、用辦公室（或家里）的咖啡機做……如果目的是“打發(fā)時間”，那么其他方法就可以是玩手機游戲、用社交媒體交流、看書等。

【解說】

同樣是“去咖啡廳”，實際上其背后卻包含各種不同的目的。雖然我們常說“顧客需求發(fā)生了變化”，但“享受時光”或“交流溝通”等上層目的卻輕易不會改變。用元思維看待問題，就是回到這些“輕易不會改變的目的”，思考其他的替代方法。

在東京市中心，如今很少能見到傳統(tǒng)咖啡廳。如果把原因單純地歸結(jié)為“連鎖咖啡店的迅速擴張”，就很容易對“顧客被誰搶走了”這個問題得出錯誤的結(jié)論。

可以發(fā)現(xiàn)，類似“消磨時光”“等人”“玩游戲”“看報紙或雜志”，或者“與熟人聊天”“（攤開資料）工作”等目的，現(xiàn)在大部分都可以通過智能手機等替代方法實現(xiàn)。