實踐篇

照單全收之前先“推敲”

亨利·福特通過大量生產使T型福特汽車獲得普及，他有一句名言：“如果你問顧客想要什么，他肯定會說‘想要跑得更快的馬’。”

這句話從某個側面很好地詮釋了Why型思維追問“為什么”的重要性。如果福特公司“完全”按照顧客的要求去做，恐怕后來得到普及的就是“福特牌快馬”了（當然這是不可能的）。

正如面對“調查無人機的相關情況匯報上來”的指示，人們可能會做出兩種反應一樣，如果只是“按照字面意思”理解顧客的要求，那么問題就是“制造跑得更快的馬”。而另一方面，如果用Why型思維去思考顧客的上層目的，也就是“為什么想要跑得更快的馬”，便可以了解到顧客的真正需求——也就是上層目的——可能是“希望得到快速、安全又便宜的交通工具”。

這樣一來，方法就不一定必須是“馬”，從廣義的角度來看待這個問題，正確的答案應該是“以更低廉的價格提供汽車等能代替馬的交通工具”。

像這樣，通過追問為什么來思考上層目的，就有可能找到顧客想都沒有想過的解決方案。史蒂夫·喬布斯曾經說過：“在你把產品展示給人們之前，他們根本不知道自己到底想要什么。”顧客提出的需求常常只是“對現有產品的改進”，只有從“元視點”去思考顧客真心需求，才有可能得出具有創新性的答案。

反觀我們平時的做法，卻常常是“照單全收”地解決對方提出的問題。接下來通過幾個例題來幫助大家重新考慮這種情況，同時介紹如何用元思維獲得“更好的解決方案”。

首先從最常見的話題開始，采用元思維的觀點，針對工作時可能會遇到的一些“直白的話”，思考應該采取哪些措施。

假設你是公司聚餐的組織者。聚餐之后的下一周，有一位參加了聚餐的前輩說了上面這句話。

那么對他的這句話，大家會做出什么反應呢？

① “照單全收”地對應，有哪些解決方法？

因為對方說“時間有點短”，對此照單全收的話，所需采取的措施就是“那下次安排更長的時間”。

但是，這樣真的能夠解決“問題”嗎？或者說這是“真正的問題”嗎？

實際上假設我們下次安排了更長的時間，那么聚餐結束以后，之前說時間太短的同一個人又會不滿地對你說，“這次聚餐時間怎么這么長？中間好無聊啊”，你會怎么想呢？即使反問他，“上次你不是抱怨時間太短嗎”，恐怕他也早就不記得自己說過的話了。

正如前文介紹的，上升到元視點，就是從超越問題本身的更高層面來俯瞰問題，分析詞語的“言外之意”。提出指示或問題的人可能有意識地采用了其他表達方式，或者他們本人也沒有意識到自己的真正需求究竟是什么。

類似例子在實際工作中十分常見。

有人說“會議時間太短了”，于是“安排更長時間”

有人說“研修時間太短了”，于是“安排更長時間”

有人說“字寫得太小了”，于是“寫大一些”

有人說“資料真多啊”，于是“少放一些”

……

對真正需求來說，這些對策可能根本無法解決任何問題。

那么接下來，我們就上升到元視點，思考這句話所表達的真正需求究竟是什么。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

上升到元視點，也就是去思考對方的上層目的，即思考隱藏在表面現象背后的真正問題是什么。

人們在哪些情況下會感覺“時間太短”或者感覺“時間太長”呢？我們要思考“為什么”那位前輩會說“時間太短”，他的真正意圖和這句話的背景含義是什么。

最有可能性的情況是，因為“玩得高興”，所以感覺“時間太短”。歡樂的時光總是很短暫，無聊的時光總是很漫長。如果有人說“講話時間真長”，那么他的意思未必真的與講話的實際長短有關系。也就是說，他只是借用時間的形式表達了其他含義。

仔細分析“時間太短”這句話，其真實含義有可能是：

● 沒能跟某個人進行充分的交流（比如立式宴會等情況下）

● 酒沒喝夠（或者飯沒吃飽）

● 還沒盡興活動就結束了

……

如果這些才是“時間太短”的真實含義，“安排更長時間”顯然并不能真正解決問題。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

采用Why型思維，不能單純地“安排更長時間”，那么應該采取哪些解決方法呢？

如果這句話的真實含義是“玩得很高興”的話，作為下一次活動的組織者，你應該采取的措施就是“確保與前一次聚餐同樣有趣”，即“不需要有大的變化”。也就是說，這種情況下的“時間太短”其實是褒義的夸獎。

相反，如果有人抱怨“時間太長”，就說明聚餐不太成功，所以特意安排了更長的時間卻被人抱怨“這次時間太長了”的話，就意味著你這一次作為組織者的表現出現了急劇的下降。

再比如如果說話人的真實含義是“沒能跟某個人進行充分的交流”，應該采取的措施或許就是馬上為他與那個特定的對象安排（聚餐以外的）其他交流機會。

如果對方的真實含義是對飲食方面的不滿，那么應該采取的行動就與時間無關，而要在選擇餐廳或套餐內容方面多下功夫了。

當然，這些“對策”也可以與“安排更長時間”一起實施，它們與“安排更長時間”并不是完全對立的。不過最重要的一點是，只靠安排更長的聚餐時間，很有可能無法真正解決問題。

① “照單全收”地對應，有哪些解決方法？

如果上司要求“收集數據”，就去“收集數據”的話，這樣的工作早晚會被計算機取代。

你曾經遇到過類似情況嗎？例如把“按照要求”收集來的數據交給上司或客戶，對方又反問“那接下來應該怎么辦”，這時就只能回答“您只說要收集數據……”。

這是典型的思維僵化狀態，也是未能上升到元視點思考的表現。

跟前文“無人機”的例子一樣，對方的指示肯定有其目的，99.9% 的“收集數據”“收集信息”等工作的目的都不只是為了收集。

那么，接到這樣的指示時應該怎么做呢？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

收集信息的工作背后，一定存在“用收集來的信息如何如何”等目的。因此我們需要根據有限的信息提出假設。

大部分情況下，這些指示的背景或目的都被簡化或省略掉了。因此，最好的方法是在接到指示時主動詢問其背景和目的。不過也有很多時候我們無法馬上找到對方，或者對方通過郵件等形式下達了指示，因此無法當場確認。

在這種情況下，我們可以根據現有信息去推測可能的上層目的。

思考指示背后的上層目的，應該關注“其結果可能帶來的下一步措施”。可以假設幾種情景，由此來推測收集的數據要用于哪些目的，或者其結果會帶來哪些后續措施。

那么，根據這個例子可以提出哪些假設呢？

一般來說，與（招待費等）經費相關的“下一步措施”是研究如何削減經費。我們可以將“各部門”看作關鍵提示。當人們說“各部門”和“各單位”時，通常暗示著這些部門或單位之間可能存在較大的差異。例如某些部門的招待費可能會遠遠多于其他部門。因此，下一步所要采取的措施，可能就是“在討論各部門的經費削減目標時作為參考”。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

了解了上層目的之后，當然仍然需要按照指示匯總現有的數據，不過除此之外，我們還可以考慮各部門招待費會產生差異的原因，根據不同顧客、不同地區、不同月份進行匯總，進一步推測對方接下來可能采取的措施。

當然，這些可能是“數據接收者的工作”，不過如果我們工作時總能夠 “站在對方的角度”“思考下一步要采取的措施”，那么就更可能通過提前準備滿足對方的需求。此外，由于預測了對方“接下來可能會問些什么”，規劃和處理工作的能力也會隨之不斷提高。

① “照單全收”地對應，有哪些解決方法？

這個例子不是“指示”，不過也屬于“應該解決的問題”。在銷售工作中遇到類似情況，如果不能采用元視點思考，也常會導致無法采取適當的對策。所以在此我們就來探討一下。

在絕大多數情況下，與“時間”或“金錢”相關的指示或“理由”都屬于What型問題，其背后一定存在真正的“Why”。

把競標失敗的原因歸結為“價格”的話，下次遇到類似情況時首先想到的肯定是“降價”。但是應該采取的措施真的是降價嗎？之后去查詢各家公司的報價，卻發現中標公司的價格其實更高，這種情況也并不少見。

此外，將失利原因歸結為“價格”，這還相當于放棄了深入思考的機會。因為“價格”而在競標中失敗，就意味著“不是自己的責任”。把責任推卸到無法以更低價格提供產品或服務的公司頭上，或者推到不愿意進一步降低價格的上司身上，確實可以證明“錯誤不在自己”，但這樣也會失去進步和成長的可能性。

無論是幸運還是不幸，正如后文將要論述的，在大多數情況下，“價格”并不是失敗的真正原因。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

那么，這種場合的“真正含義”是什么呢？

在競標中拔得頭籌的公司未必是靠最便宜的價格取勝，因此作為本公司失利的原因，首先可以想到應該是“相對于性能、用途及其他優點來說，價格比較高”。這樣一來便可以發現，自己有待改進的地方其實應該是“更多地宣傳本公司產品的優勢”。

從顧客的角度考慮，恐怕很少有人會真正只看價格做出決定。例如面對自己“真正”想要的東西，即使其價格超過了“本月零用錢能承受的最高限度”，我們也會想一些其他方法，或者是過段時間再買，或者是用信用卡購買，總之會想方設法地買下來。

接下來我們再來換個角度考慮，假設你是顧客，在對幾個產品和公司做了比較之后，需要拒絕其中一位非常努力推銷的銷售人員，那么你會怎么對他說呢？假設真正的原因是你已經決定“買下這個產品”卻遭到家人反對，或者不知為什么就是不喜歡這個銷售人員，你會把真正的原因告訴他嗎？

類似情況下，最簡單的拒絕方法就是“價格的原因”。這樣說不會傷害到任何人，又是客觀存在的理由，所以非常具有說服力（至少表面看起來是這樣）。

商務場合也一樣。例如真正原因其實是“因為總經理的一句話，就決定不要該公司產品了”“之后才發現自己的上司以前曾經與這個銷售人員的上司發生過爭執，他明令不許再與這家公司有任何來往”等，在這些場合下，拒絕對方的理由恐怕都會變成“價格的原因”吧。

從某種意義來說，“金錢”和“時間”只是衡量尺度。所謂“沒有錢”或者“沒有時間”，說到底只是意味著“優先程度低”。想一想自己或別人說“沒有時間”時的具體情形，就可以明白這個道理。把時間換成金錢，也完全符合這個模式。

也許有人會反駁：“也有些情況確實是由價格決定的，比如政府機關的投標等”。單純只看這一點的話，可能有些情況下的勝負確實完全取決于價格的高低，但問題是公司為什么會卷入這個戰場中來。運用元思維分析問題的本質就可以發現，在卷入價格戰之前，如何通過“上游”的運作，將競爭引向對自己有利的戰場才是決定勝負的關鍵。

因此，即使是單純靠價格取勝的情況下，也一定曾經有過“使自己在競爭中占據優勢的辦法”。越是反復探究為什么（即上升到更高層面的元視點），就越能在上游展開競爭，這也是Why型思維的特點之一。相反，如果被對方以“沒有錢（時間）”的理由拒絕，這其實意味著你的公司目前是在“較低的層面”與對手競爭。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

像這樣，如果銷售人員宣稱“只有降價（才能取勝）”，這表明他已經陷入了思維僵化的狀態。同樣，如果人事專員說“只有加薪（才能留住員工）”，他也是處于同樣狀態。“只能在數字上做文章”，其實是思維僵化的典型癥狀。

讓我們記住這一點：“靠數字取勝”是缺乏創意的人僅有的看家本領。人們重視數字的理由，是“任何人都能理解”，不過反過來說，“任何人都能理解”這句話本身也意味著，即使思維僵化的人也能夠理解。

在該例題的場合下，也可能確實沒有其他選擇，不過我們也可以從中獲得啟發。例如“作為下次再參加競標時的教訓”，可以在更高層面事先調查客戶的人際關系或公司決策流程，或者更加精準地收集信息，事先做好上司的工作，避免參加只重視價格的競標活動等。

請大家也從今天開始，不要再說類似“因為價格輸給了對手”或者“因為預算不夠沒法做”等話（同理，我們也不應該說“因為忙”）。當然確實會存在費用或時間都極為匱乏的情況，但這種場合我們更應該思考“自己能做些什么”，而絕不要將“錢不夠”或者“沒有時間”作為借口。

將失敗的原因歸結為時間或金錢，也可以說是“維度比較低”的做法。掌握了元思維，便可以通過元視點將這些說辭翻譯成其他表達方式，從而創造出自己可以掌控的選項。

① “照單全收”地對應，有哪些解決方法？

對方要求“介紹新產品”，于是就去介紹。預先盡量收集新產品的相關信息，比如新功能特點、與競爭公司的對比、產品類型和價格等，然后帶著準備好的資料到客戶公司去介紹新產品。

本以為資料做得滴水不漏，全面展示了本公司產品的優點，但客戶公司的采購經理聽完以后的反應卻是“那又怎么樣”。

面對這種讓人摸不著頭腦的反應，幾乎就要反問對方“是你讓我來介紹產品的啊”。這樣的經歷是不是很多人都覺得似曾相識？

這難道真的只是因為對方反復無常嗎？

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

一般來說，這種情況下，對方的目的不太可能只是請你“介紹新產品”。要想知道“下一步”是什么，必須思考其上層目的。那么我們可以提出哪些假設呢？

首先能想到的，當然是對方正在考慮購買該產品。不過即使通過元視點得出這個結論，也仍然不能算作找到了真正意義上的目的。

因為對方說“請為我們介紹新產品”時，其意圖當然是在考慮購買，所以我們還應該進一步思考“他們到底為什么要買這款產品”。這里的重點是思考“為什么的為什么”，這樣才能發現各種可能性。

同樣是“考慮購買”，根據對方真實需求的不同，我們需要準備的信息和需要強調的重點自然也不盡相同。例如是舊產品已經無法使用，所以考慮替換呢？還是對目前正在使用的其他產品的售后服務不滿，所以想要更換呢？又或者只是為了在下一年度爭取更多預算而做的準備工作呢？

此外，除了考慮購買，還有一些情況也會需要廠家的銷售人員來介紹新產品，例如“只是想了解最新行情”等。不過即便是這種情況，其最終目的也不會只是“調查”本身，而是在“下一步”還會有其他目的。這些情況下，同樣可以推測出各種可能的上層目的，例如想預測三年后上市的新產品的技術動向，或者為了回答高層管理者對最近熱門關鍵詞的咨詢等。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

因此，“介紹產品”本身肯定不是目的（如果對方真的以此為目的，那么這件事本身就很奇怪），所以應該在考慮“下一步”，也就是上層目的的基礎上去做產品介紹。

如果對方的目的是替換其他產品，那么本公司產品與其他公司的產品或售后服務的比較就尤為重要。如果還能進一步針對替換的原因多問幾個“為什么”，做比較時的重點也會更為清晰。

如果對方的目的是為了爭取下一年度的預算額度，那么可能就需要介紹一下可選的支付方式，或者包含維護保養費用在內的總費用等。

像這樣，接到“請來介紹一下新產品”的指示時，從多個角度多考慮幾個“為什么”，我們的工作能力就可能更上一個臺階。

① “照單全收”地對應，有哪些解決方法？

對方說“不好賣”，照單全收地去對應，能采取的措施就只能是“不賣”或者是“修改計劃”了。

可是，果真是這樣嗎？上升到元視點，就需要以懷疑的眼光來看待問題，這樣才能啟動思維模式。就像前文介紹的無人機的例子，對接到的指示不假思索地立即采取具體措施，就會錯過重要的“問題之外的問題”。

類似這個例子中的發言者，都是“精通一線業務的人”“本行業的專家”，或者是“了解當地情況的人（海外常駐人員等）”。

例如總部的人到一線聽取意見時，常會遇到這樣的反饋，最初在總部規劃的設想被批判得體無完膚。

“總是這樣，所以就怕你們這些不了解當地情況的人”

“這個國家的人從來不用這種產品”

“客戶沒有這方面的需求”

接受對方的意見，就得根據這些反饋重新修改計劃，但是完全按照“一線的意見”生產出來的商品就一定能賣得出去嗎？恐怕并不見得。

如果“照單全收”地把所有意見都反映到計劃里，再次拿給對方看時恐怕又會遇到完全相反的意見。

“為什么改成了這樣？”

“不是你說要改的嗎……”（話到嘴邊咽下沒說）

類似這種“因為對方變幻不定的意見而手足無措”的場景，常出現在“總部與一線之間”“下屬與上司之間”“銷售人員與顧客之間”等。下面就來考慮為什么會形成這種局面。

② 說話人的真正需求（Why或上層目的）是什么？

首先我們來考慮，對方所從事的工作（所處的行業或國家）真的像他說得一樣特殊嗎？他為什么要這樣說？

第一個原因是，人們原本就具有類似的思維習慣，傾向于把別人的事情普遍化，把自己的情況都視為特殊。

此外，提出類似意見的人常常只關注自己的業務范圍，對其他領域或行業卻沒有絲毫興趣。一個人的視野越開闊，就越能夠分清“哪些是特殊的，哪些是普遍的”，所以他們不會說出與該例題類似的言論。也就是說，這些言辭也體現出說話者的視野十分狹窄。

那么，為什么有些人一談及自己的工作，視野就變得狹窄了呢？原因之一是他們只會從具體層面看待事物，無法“從元視點思考”，對其進行抽象化。

另外還有一個原因，說話人可能只是“反對新事物”或者“討厭變化”。這種情況下，他們并沒有什么站得住腳的理由，可能只是在尋找借口。人們面對自己在情感上無法接受的問題時，也常會做出類似反應。

③ 用Why型思維能找到哪些更好的解決方法？

通過前面的分析，可以發現例題中的問題可能并不是“真有特殊之處”，所以我們應該找到對方這樣說的真正原因，然后才能采取有效的對策。

首先，從元視點充分分析當前的問題，在抽象化的基礎上判別哪些是特殊的，哪些是普遍的。在此基礎上，才能根據最初的目的，思考該如何處理確實屬于特殊情況的問題。

其實由擁有相同思維模式的人們從事的活動，本來并不存在所謂特殊的行業或業務。反過來說，也就不存在“普遍性的”業務或行業，所以我們更應該根據自己的目標適當進行一般化或抽象化思考。

此外，如果只是因為“反對新事物”或者“討厭變化”等原因而找的借口，我們則應該在弄清楚對方“為什么這樣想”的基礎上，再去尋找對策。這種情況下，真正的解決方法可能就是“找個地方坐下來聽聽他的牢騷”。

別把方法當作目的

實際上，工作中常會遇到與前文例題類似的指示或命令，也有很多人由于“思維僵化”而照單全收。

前邊的訓練介紹了一些具體事例，除了這些以外，工作中還有很多活動會逐漸陷入“把方法當作目的”的狀態。

在一些比較穩定的組織、比較有傳統的大公司或大企業中，“把方法當作目的”的現象比比皆是，員工在這種組織中待得越久，思維就會越僵化。面對那些已經成為慣例的措施，我們應該隨時追問其目的，這也是元思維最基本的要求。

已經成為慣例的活動，是否都是為實現特定目的而采取的適當措施，是衡量組織活力的一個標志。在停滯不前、喪失活力的組織中，“例行會議”和“例行工作”會越來越多。

所謂“例行工作”，是指不用逐一確認其目的，只要用相同方法按時實施即可的工作。“例行工作”所占的比例越大，需要思考的內容就越少。長此以往，沒有任何變化，組織就會在“一汪死水”的狀態下逐漸失去活力。

會議在工作中固然必不可少，但也有很多會議已經成了“把方法當作目的”的典型代表。“開會”本身成了目的，缺乏真正目的、效率低下的會議就會越來越多，甚至可能出現“思考開會目的的會議”等本末倒置的情況。

開會的目的不外乎“做出決策”和“分享信息”。如果是“分享信息”的會議，其上層目的是什么（分享信息本身應該不是開會的目的），參加者對該目的是否擁有共識，這些方面的差異會導致會議的效率和參加者的積極性都完全不同。

我們可以從以下幾個角度來分析上層目的。從各個角度多問幾個“為什么”或者“為什么的為什么”。

● “下一步”要做什么（調查、分析等的“下一步工作”）？

● “下一步的下一步”的最終目的是什么（針對“為什么”的答案進一步追問“為什么”）？

● To Do（行動）的上層目的是實現下一步的To Be（狀態）

● ICT等工具的上層目的是希望實現的目標（利潤、銷售額、成本等）

● 具體業務的上層目的是經營目標（利潤、銷售額、成本等）

● “上司”安排工作的上層目的是“上司的上司”

● 客戶提出要求的上層目的是“客戶的客戶”

……

也可以根據以下括號內的線索，思考各項工作的上層目的。

需要思考上層目的的課題：

● “調查”（在99.9%的情況下，調查本身都不是目的。下一步要使用調查結果來做什么？）

● “分析”（在99.9%的情況下，分析本身都不是目的。下一步要使用分析的結果來做什么？）

● “調整”（在99.9%的情況下，調整本身都不是目的。下一步要使用調整的結果來做什么？）

● “評價”（完成評價之后要做什么？）

● “管理”（各種管理有沒有陷入“為了管理而管理”的狀態？是否考慮過管理的最初目的是什么？）

● “引進系統”（“把方法當作目的”常會導致項目誤入歧途。人們說“某某系統成功或失敗了”時，他們是針對“最初的目的”而說的嗎？）

● “整合”（無論公司里還是系統中，都有無數的項目將整合本身當作目的。）

● “可視化”（這也是“把方法當作目的”的常見表現，“可視化”之后究竟要做什么？）

【解說】

在此不再針對每一個具體項目解說，但是請大家一定要記住：上述所有這些工作都“只是方法，而不是目的”。雖然這是最基本的常識，但幾乎所有工作場合的所有員工，都常會把其中的某項或者全部都當成了目的。

隨時思考上層目的，上升到元視點思考問題，能夠幫助我們在工作中取得出類拔萃的業績。

練習“改變戰場”

正如前面介紹的，Why型思維可以幫助我們改變戰場。這意味著從非元視點考慮問題時的戰場與從元視點考慮問題時的戰場之間，存在截然不同的“判斷標準”。

通過前面的論述可以發現，從方法的角度考慮問題時與從目的出發考慮問題時的判斷標準不同，根據有形的事物進行判斷與根據無形的事物進行判斷時的標準也不相同。也就是說，從元視點思考與從非元視點思考，會看見完全不同的世界。

舉例來說，我們經常會用到“行業”這個詞。例如汽車行業、影視行業、電器行業等，行業是指由提供相同產品或服務的企業共同組成的集團。很多商業人士總是在“行業”的范圍內思考問題，因此形成了一些所謂“行業常識”，或者人們求職時也要先確定自己想從事什么“行業”。

那么對照前面提到的兩種截然不同的判斷標準，“行業”屬于哪一種呢？總體來說，行業要基于產品或服務等“可見的內容”進行判斷，所以它屬于非元視點的判斷標準。

圖2-11列舉了元思維的判斷標準與非元思維的判斷標準的不同之處。

像“行業”這樣，根據有形的事物進行判斷，因為所有人都能看見，可以獲得任何人的理解，所以適合作為大多數人的共識，通過固定方式來運用。但另一方面，由于它是表面化的、一成不變的，所以有時會導致思維僵化，阻礙變革的產生。因此，尤其在變革時期，人們更需要運用元思維的視點重新審視問題，改變原有的判斷標準。

法律、規定以及公司的規章制度等都是典型的“有形的判斷標準”。有形的判斷標準可以獲得所有人的認同，所以在成員眾多的集團中維護規則時，或者運用已經成形的機制時都必不可少。但在時代變革時期，它們會變得陳腐，落后于時代，可能成為阻礙變革的因素。

在這種時候，我們需要上升到元視點，思考“做出判斷的最終目的是什么”。

此時就需要Why型思維。

接下來，就從“重新判斷”的角度進行元思維訓練。

真正的競爭對手在哪里

下面通過“尋找本公司產品以及本公司的競爭對手”，來練習運用元思維進行重新判斷。

根據非元思維的判斷標準，競爭對手通常是提供與本公司相同的外形或功能的產品或服務的“同行業內”其他公司。然而實際上，真正爭奪顧客的卻未必都是同一行業的公司。

例如吃“吉野家牛肉蓋澆飯”的人，真的是從“松屋牛肉蓋澆飯”“食其家牛肉蓋澆飯”等選項中選擇了吉野家嗎？

當然，在同類店鋪比較集中的地段也可能會出現這種現象，但除了牛肉蓋澆飯競爭極為激烈的區域之外，這種情況其實很少見。

例如在上班族午休時經常光顧的地段，選擇在牛肉蓋澆飯連鎖店吃飯的人，其目的大多是為了“節省時間”。

也就是說，吉野家的競爭對手其實可能是“站著吃的蕎麥面館”或者“只有吧臺座位的咖喱店”。考慮“目的”，便會發現完全不同的競爭對手。

電視臺的收視率之爭也屬于相同道理。

現在幾乎已經沒有人用“電視頻道之爭”這個詞了。但在娛樂方式匱乏的過去，大家只有“看電視”這一個選項。因此“看哪個頻道”就成了焦點問題，常會出現一家人一邊切換電視頻道，一邊討論看哪個節目的場面。

當時的競爭可以說完全是“各個電視臺之間的收視率之爭”。不過出現了互聯網等其他選項之后，電視臺的競爭對手也早就不再只是“其他電視臺”了。

認清了上層目的，才能找到真正的競爭對手。如果目的是“消磨時間”或者“獲取資訊”，電視的競爭對手就是互聯網或智能手機；如果目的是“娛樂”，那么競爭對手就可能還要再加上游戲機。可見，真正的競爭對手已經變成電視以外的其他終端產品，例如（應該每人已經擁有一臺以上的）智能手機和平板電腦等。

選項越來越多的情況下，決定客戶選擇的很可能已經不再是“同種產品或服務”，所以從元視點思考上層目的就尤為重要。

● 步驟①

首先，請盡可能多地列舉出光顧傳統咖啡廳的目的。

如喝咖啡、打發時間等。

● 步驟②

針對每個目的，思考是否還有“其他方法”，盡可能多地列舉出咖啡廳以外的其他選項。

例如，如果目的是“喝咖啡”，那么其他方法可以是從便利店購買、在自動售貨機上購買、自己在家里煮、用辦公室（或家里）的咖啡機做……如果目的是“打發時間”，那么其他方法就可以是玩手機游戲、用社交媒體交流、看書等。

【解說】

同樣是“去咖啡廳”，實際上其背后卻包含各種不同的目的。雖然我們常說“顧客需求發生了變化”，但“享受時光”或“交流溝通”等上層目的卻輕易不會改變。用元思維看待問題，就是回到這些“輕易不會改變的目的”，思考其他的替代方法。

在東京市中心，如今很少能見到傳統咖啡廳。如果把原因單純地歸結為“連鎖咖啡店的迅速擴張”，就很容易對“顧客被誰搶走了”這個問題得出錯誤的結論。

可以發現，類似“消磨時光”“等人”“玩游戲”“看報紙或雜志”，或者“與熟人聊天”“（攤開資料）工作”等目的，現在大部分都可以通過智能手機等替代方法實現。